O Código Secreto de uma Liderança Excecional (com Ian Mills, da Transform Performance International)

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Ian Mills

Temos de fazer as coisas, mas, quando satisfazemos essas necessidades básicas, a nossa motivação vem de outro lugar. E, mais uma vez, penso que os melhores líderes reconhecem e compreendem que as equipas têm necessidades e prioridades diferentes. E nunca podemos impor-lhes aquilo que consideramos importante. Isso seria algo de curto prazo.

Timothy Reitsma

Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes e produtivos. Eu sou o vosso anfitrião, Tim Reitsma. E hoje, no programa, vamos desvendar o código secreto para ser um líder. Sim, existe um código secreto, e hoje Ian Mills é coautor de um livro sobre este tema — O Código Secreto do Líder. É também CEO da Transform Performance International.

Olá, Ian! Bem-vindo ao podcast People Managing People. É um enorme prazer tê-lo aqui!

Ian Mills

Muito obrigado, Tim. É um prazer estar aqui.

Timothy Reitsma

Sei que estamos a falar de lados diferentes do globo e em fusos horários diferentes. Referiu que aí são 18h00 e aqui são 10h00. Estamos a gravar isto pouco antes da época festiva, por isso sei que é uma altura atarefada do ano. Obrigado novamente por reservar algum tempo para nós aqui na People Managing People.

Ian Mills

Não há problema nenhum.

Timothy Reitsma

Antes de entrarmos no tema — e vamos falar do seu livro daqui a pouco, O Código Secreto do Líder — porque não conta aos nossos ouvintes ou espectadores um pouco sobre si e sobre o que está a fazer atualmente?

Ian Mills

Estou no mundo empresarial há mais de 40 anos. Em janeiro, vou celebrar um aniversário importante: faço 60 anos. Vivo a oeste de Londres, onde está muito frio neste momento. Durante a noite, a temperatura vai descer abaixo de zero. Por isso, para celebrar o meu aniversário, vou viajar para as Maurícias em janeiro. Espero conseguir apanhar algum sol, se a COVID o permitir.

Comecei a minha carreira em vendas. Acabei por criar a minha própria empresa, chamada Transform Performance International. Tive a sorte de trabalhar em cerca de 60 países para organizações conhecidas, como a American Express e a Deloitte, entre muitas outras. Por isso, é um privilégio estar aqui e partilhar alguma da minha experiência.

Timothy Reitsma

Ótimo. Obrigado por partilhar isso. Sei que também foi coautor de alguns livros, e o livro de que vamos falar hoje é O Código Secreto do Líder. Antes de entrarmos nesse tema, vou colocar-lhe uma pergunta.

O que significa ser um líder?

Ian Mills

O que significa ser um líder? Bem, líderes diferentes irão defini-lo de formas diferentes. Na minha humilde opinião, a beleza está nos olhos de quem a vê.

O que quero dizer é que todos temos uma perspetiva diferente. Teremos uma visão diferente. Todos temos origens e experiências diferentes. Talvez possa reformular a pergunta e perguntar: o que significa ser um líder excecional? Ou um líder extraordinário? Ou um líder de alto desempenho? Ou, francamente, seja qual for a forma como queremos definir um desempenho elevado.

É precisamente disso que trata o livro O Código Secreto do Líder, porque tentamos compreender o que se passa na mente de um líder que o torna distinto, único ou diferente do líder que está mesmo ao seu lado.

Muitas vezes, como muitos de vós terão notado, são as coisas que não conseguimos ver que distinguem alguém. Se pensarmos no recrutamento de líderes numa organização, a maioria das pessoas que se candidata a um cargo de direção sénior, a um cargo de treinador ou a uma função de liderança apresenta-se de forma semelhante, mas há algo que distingue os líderes de topo.

Por isso, não será provavelmente uma surpresa que o código secreto seja a fórmula mágica que distingue os melhores dos melhores. Terei todo o gosto em partilhar aquilo que descobrimos durante esta conversa.

Timothy Reitsma

Sim, vamos então ao tema. Fiquei realmente intrigado com o código secreto e pensei: será mesmo um código secreto?

Gostei do que disse sobre os líderes e sobre aquilo que torna alguém um líder excecional ou de alto desempenho. Existem líderes em todos os ambientes profissionais e interagimos constantemente com eles. Como sabemos se alguém é, de facto, um líder de alto desempenho?

No livro, fala de um sistema de crenças. Vamos então abordar esse tema. Quais são essas crenças e como chegaram a este código?

Ian Mills

Vou começar por explicar brevemente um conceito de psicologia. É bastante simples e a maioria das pessoas compreende-o: são as crenças que temos que nos levam a comportar-nos da forma como nos comportamos. E é a forma como nos comportamos que determina se somos bem-sucedidos ou não.

Vou dar um pequeno exemplo. Imagine que está a conduzir com a sua família numa grande zona urbana, num fim de semana, para fazer compras, e entra num parque de estacionamento de vários andares. Se entrar e acreditar que haverá um lugar para si, terá razão. Se acreditar que não haverá lugar, também terá razão.

Esse é o poder da crença, porque o que se segue é o comportamento. Se acreditar que haverá um lugar, continuará a procurar, talvez durante 10 ou 15 minutos, e estatisticamente aparecerá um lugar.

Se acreditar que não haverá lugar, irá embora frustrado, dizendo que nunca há espaço naquele parque. É um conceito importante, porque uma coisa conduz à outra. Eis uma crença poderosa das pessoas de alto desempenho, seja qual for a sua profissão: se alguém consegue fazê-lo, eu também consigo.

Se alguém consegue ser o melhor profissional da minha empresa, correr uma maratona ou escrever um livro, então eu também consigo. Não conseguirei corrigir um interruptor e fazê-lo amanhã, mas, se acreditar que também consigo fazer aquilo que essa pessoa faz, vou aprender. Vou ouvir. Vou desenvolver-me. Vou ler.

Vou convidar os melhores profissionais para tomar um café e descobrir qual foi o segredo deles e como chegaram onde chegaram. Se acreditar que não consigo, ficarei sentado no sofá a fazer algo completamente diferente e a dizer que não tenho talento, capacidade ou perfil para isso. E provavelmente nunca conseguirei.

Lembra-se do cubo de Rubik? Estamos no Natal e era aquele tipo de presente que muitas pessoas recebiam há alguns anos. Muitas nem sequer tentavam resolver o puzzle porque pensavam que nunca conseguiriam.

Outras crianças persistiam, procuravam soluções, observavam os outros e tentavam perceber como conseguiam fazê-lo. E, de forma quase mágica, chegavam ao destino. Do ponto de vista da liderança, é exatamente a mesma coisa. Se considera Steve Jobs, Richard Branson ou Winston Churchill grandes líderes e quer fazer coisas que eles conseguiram fazer, não pode necessariamente convidá-los para um café.

Mas pode ler sobre eles. Pode estudá-los. Pode conhecer pessoas que os conheceram. Pode aprender coisas, elementos sobre aquilo que fazem, como o fazem e qual é a sua atitude, e aplicar isso ao seu próprio mundo para reproduzir aquilo em que talvez fossem brilhantes.

Timothy Reitsma

Está a fazer-me pensar numa coisa. Quando diz que, se pensamos que não conseguimos fazer algo, não seremos capazes de o fazer, identifico-me com isso. Esta manhã, durante uma caminhada, estava a pensar num aspeto da liderança e a perguntar-me por que razão estava a ter dificuldades. Depois pensei: preciso de encontrar alguém que me possa ajudar nesta área.

É fácil dizer que algo não é o nosso ponto forte e simplesmente ignorá-lo. Quer se trate de estratégia, influência ou comunicação, é um desafio para nós, líderes, perceber onde precisamos de apoio, reconstruir essa base e procurar a ajuda necessária.

Quando trabalha com empresas, encontra uma atitude semelhante em relação à liderança? As pessoas pensam que ou se nasce com isso ou não? Ou trabalham arduamente para se tornarem líderes de alto desempenho?

Ian Mills

Vou dar-lhe uma perspetiva inglesa e, para isso, vou falar de futebol — ou, na América do Norte, daquilo a que chamam soccer.

Dois dos futebolistas mais famosos são Cristiano Ronaldo e Lionel Messi. Muitas pessoas perguntam se os grandes futebolistas nascem assim ou se são feitos. Eu diria que Cristiano Ronaldo foi desenvolvido e que Lionel Messi nasceu brilhante. Ambos são desportistas excecionalmente talentosos.

Podemos aplicar isto ao ténis, ao basquetebol ou a qualquer outro desporto, e também à liderança. Há pessoas que se sentem naturalmente à vontade e confortáveis a fazer determinadas coisas que outras consideram difíceis.

Há também pessoas que desenvolvem a capacidade e as competências necessárias para reproduzir e fazer o mesmo. Existem inúmeros exemplos na liderança de pessoas que confundem os outros, porque aquilo que vemos é o resultado final de horas e horas de prática incessante.

Pense em alguém como Steve Jobs. Quando pergunto quem admira como apresentador, quem consegue subir ao palco e inspirar uma audiência, muitas pessoas mencionam Steve Jobs.

O que a maioria não percebe é que, para aqueles 15 minutos em palco, essa pessoa pode ter passado uma semana a praticar, para que as palavras e o guião estejam no subconsciente e possa concentrar-se na audiência.

Parecem mágicos. E por que razão digo isto? Se alguém que está a ouvir este podcast quiser aprender a fazer coisas excecionais, deve entrar na mente de outras pessoas e compreender não apenas o que fazem, como fazem e qual é a sua técnica, mas também por que fazem o que fazem e o que significa distinguirem-se dos demais.

Vou contar-lhe uma história rápida. É uma história um pouco britânica, mas isso não é importante. Trata-se de um homem que é um ciclista conhecido. Quando era jovem, construiu a bicicleta com peças sobressalentes de uma máquina de lavar roupa para conseguir fugir dos rapazes que o perseguiam na zona habitacional difícil onde vivia. É bipolar, fizeram um filme sobre ele e ganhou uma medalha nos Jogos Olímpicos.

Vive na Escócia, que é ainda mais fria do que a Inglaterra. Quando treinava para os Jogos Olímpicos, disse-me uma vez: “Quando saio para treinar, sem exceção, vejo a previsão meteorológica quando regresso, para saber se devia ter saído.”

É um mecanismo de adaptação incrivelmente poderoso, porque significa que, quando está a nevar, há gelo ou existe risco, ele continua a treinar. Outros poderiam consultar a previsão antes de sair e pensar: está a nevar, há gelo, se partir um tornozelo não chegarei aos Jogos Olímpicos; por isso, ficam em casa.

Essa pequena estratégia de adaptação pode ser a diferença que faz toda a diferença. Será que, por si só, isso o transformará num líder de topo? Não. Mas, se pensar na acumulação de ganhos marginais, fazer 10 ou 15 pequenas coisas de forma diferente dos seus concorrentes pode levá-lo da medalha de bronze à medalha de ouro.

Pode fazê-lo passar de líder sénior a líder executivo, ou de membro de uma equipa executiva a CEO. São estas pequenas coisas que muitas vezes nos levam até onde queremos chegar.

Timothy Reitsma

Muitas vezes ouvi, e também pensei, que são as grandes coisas que nos fazem avançar. Mas gosto do que está a dizer: são as pequenas coisas. Quais são as poucas coisas que pode mudar no dia a dia ou de ano para ano enquanto líder e usar como catalisador para se transformar e se destacar dos concorrentes?

Porque gostei do que disse: a liderança é um campo competitivo. Existem muitos líderes no mercado.

Ian Mills

Sim, é. E, para reforçar o seu ponto, antes de escrevermos e investigarmos O Código Secreto do Líder, lemos um livro chamado O Código Secreto do Vendedor. No mundo das vendas, é mais fácil medir o sucesso.

Podemos simplesmente analisar o desempenho face à quota. O que descobrimos no mundo das vendas é que a diferença entre os melhores profissionais e os profissionais com pior desempenho é enorme. Do ponto de vista da liderança, essa diferença é mais pequena, porque a maioria das pessoas que chega a cargos de liderança passou por algum processo de avaliação, tem geralmente bastante experiência e, por isso, a diferença entre o quartil inferior e o quartil superior é menos significativa.

Assim, existem muitos líderes excecionalmente bons. Se estiver a competir por uma promoção ou por qualquer outra oportunidade, precisa de ter algo que lhe dê uma vantagem, algo que o torne distinto. E raramente será uma coisa grandiosa.

Timothy Reitsma

Os diferentes estilos de liderança ressoam de forma diferente em empresas e setores diferentes. Por isso, é importante que um líder compreenda como se apresenta todos os dias e como quer liderar as suas equipas.

Ian Mills

Isso também acontece nas empresas empreendedoras. Existe uma diferença entre um empreendedor e um empreendedor em série.

Há empreendedores que estavam no lugar certo no momento certo — e, já agora, fizeram com que isso acontecesse, por isso merecem reconhecimento. Por outro lado, há empreendedores que conseguem fazê-lo repetidamente. Isso é algo verdadeiramente excecional, porque pode acontecer num mercado diferente, numa cultura diferente ou num ambiente económico diferente.

O mesmo acontece nas grandes empresas. Trabalhei muito nos Estados Unidos e penso frequentemente em algumas das grandes empresas da Califórnia. Ao nível cultural, os Estados Unidos têm uma cultura, cada estado tem uma cultura diferente e cada organização tem uma cultura diferente.

Se for à Califórnia, entrar no escritório da Google, conduzir pela estrada e entrar no escritório da HP, encontrará uma cultura diferente assim que entrar no átrio. Depois, ao entrar num departamento, encontrará novamente uma cultura diferente.

Ser capaz de dominar esse contexto e estabelecer ligação com pessoas diferentes em ambientes diferentes é uma competência extraordinária. Na minha opinião, os melhores líderes têm a capacidade de navegar por tudo isso de forma eficaz e eficiente.

Timothy Reitsma

Vamos falar durante um minuto sobre o código secreto e dar aos nossos ouvintes algum contexto sobre a investigação.

Comecei a ler o livro e fiquei surpreendido ao perceber que a sua equipa e um programa informático analisaram mais de 700 000 textos sobre liderança. Porque começaram por aí e o que fizeram com essas conclusões?

Ian Mills

O livro sobre vendas foi quase um território experimental. Na verdade, exigiu mais trabalho no mundo das vendas do que no da liderança. Para o livro sobre vendas, fizemos quase mil entrevistas, a maioria com uma duração entre uma hora e uma hora e meia.

Imagine transcrever todos esses dados: foi uma atividade gigantesca. Em O Código Secreto do Líder, fizemos uma parte maior do trabalho digitalmente, o que nos permitiu realizar a investigação em menos de um ano.

Além de ser mais eficiente, foi também mais rigoroso, porque não estávamos a transcrever entrevistas como fizemos no primeiro livro. Do ponto de vista académico, não precisávamos de entrevistar tantas pessoas para provar um ponto.

Os nossos consultores académicos disseram-nos que precisávamos de menos de um décimo do volume de dados. Recolhemos uma quantidade tão grande de dados porque acreditávamos que isso daria maior credibilidade ao nosso trabalho e faria com que os clientes se sentissem mais confortáveis com a amplitude e a profundidade da investigação.

A origem de tudo isto remonta a vários anos. Eu fazia parte de um grupo de elite de empreendedores. Gostava muito de participar nos seus eventos, embora não fizessem propriamente parte do meu mercado-alvo.

Ouvia constantemente histórias de pessoas muito bem-sucedidas que me inspiravam. Queria compreender não apenas os comportamentos que conseguia observar ou as competências que evidentemente possuíam, mas aquilo que se passava dentro das suas cabeças e que lhes permitia lidar com situações quando outros não conseguiam, e destacar-se quando outros não se destacavam.

Foi isso que me colocou neste caminho. O primeiro livro, que nunca divulgámos publicamente, seria O Código Secreto do Empreendedor, mas tornou-se claro que, na empresa que dirijo, deveríamos concentrar-nos nas vendas.

Um ponto importante é que acreditamos que todos vendem. Quer seja um pai a persuadir os filhos a comer legumes ou a deitar-se a horas, um diretor financeiro a tentar angariar capital ou um CEO a tentar inspirar pessoas, todos vendem. Pense nisso como influência.

Foi por isso que escrevemos esse livro. O passo seguinte, naturalmente, era concentrarmo-nos na liderança.

Aqui surgiu o desafio. Estou no mundo empresarial há 40 anos. Quando escrevemos o primeiro livro, pensei que existia um código secreto e que eu sabia qual era. Mas os nossos consultores académicos disseram que não podíamos fazer isso: era necessário realizar a investigação.

O risco era que a investigação não encontrasse uma resposta. Mas posso dizer-lhe agora — e é evidente, uma vez que temos dois livros publicados — que existia, de facto, uma mentalidade comum entre os profissionais de topo, suficientemente semelhante para os distinguir dos outros.

Foi por isso que lhe chamámos “código secreto”. O código está no livro. Não vamos mantê-lo em segredo; está disponível para qualquer pessoa que queira adotá-lo e fazer com ele aquilo que entender. E continuaremos a desenvolvê-lo ao longo do tempo.

Timothy Reitsma

Também estava curioso sobre isso. Estamos há alguns anos nesta pandemia, com a COVID, novas restrições e empresas que pensavam estar a regressar ao escritório, mas afinal não regressaram. Isto afetou todas as pessoas no mundo profissional. O código secreto do líder mudou?

Ian Mills

Não acreditamos que tenha mudado. O código não mudou, embora alguns comportamentos possam ter mudado.

Um exemplo clássico é aquilo que ouvimos repetidamente dos líderes: “Estou a ter dificuldades em liderar a minha equipa num ambiente virtual ou híbrido.” Por vezes, estão a expressar uma crença limitadora, colocando uma barreira à sua frente que, na realidade, não existe.

É semelhante ao exemplo do parque de estacionamento: “Não há lugar para mim”, “Não sou bom nisto”, “Sou ótimo presencialmente, mas não sou bom num palco”, ou “Sou bom com grupos pequenos”.

A pandemia colocou as pessoas em ambientes que não lhes eram familiares, levando-as a duvidar da sua capacidade de atuar ao mais alto nível.

Isto é mais uma questão de comportamento, mas afeta a mentalidade e o sistema de crenças subjacente. Uma pessoa pode ter sido maratonista, mas pensar que já não consegue correr uma maratona.

O seu autodesenvolvimento, ou a forma como é apoiada por colegas, mentores ou outras pessoas com quem trabalha, pode precisar de se concentrar de forma diferente para reconstruir a confiança e a atitude relativamente àquilo que é capaz de fazer.

Por outro lado, vemos que os profissionais de topo continuam a desempenhar ao mais alto nível, impulsionados pelo sistema de crenças subjacente. Um exemplo clássico é o equilíbrio entre trabalhar arduamente e trabalhar de forma inteligente.

Quando enfrenta um desafio, pense num setor ameaçado: o setor da hotelaria foi provavelmente o mais afetado pelo ambiente da COVID. Deve simplesmente trabalhar mais e aumentar o número de dias de cinco para seis? Trabalhar dez horas em vez de catorze? Ou deve equilibrar isso com trabalhar de forma inteligente, encontrar novas ideias, soluções alternativas e ser criativo?

Sabemos que as pessoas com esse sistema de crenças subjacente irão trabalhar mais, mas também dedicarão mais energia e esforço a serem criativas, inovadoras e inteligentes para chegarem onde querem. Essas pessoas irão superar as dificuldades.

Timothy Reitsma

Referiu anteriormente as crenças limitadoras. Penso que, na minha própria jornada de liderança, essas crenças muitas vezes se atravessam no nosso caminho e no nosso futuro. No livro, apresenta sete crenças fundamentais: realização, estratégia, comunicação, influência, controlo, resiliência e capacitação.

Ao ler o livro, percebi que tenho crenças limitadoras em algumas destas áreas. Por exemplo, talvez pense que não tenho influência suficiente. Isso é um ponto final ou devo continuar a perguntar: se não penso que tenho influência, como posso obter mais?

Existe uma crença que se destaque e que diga a quem está a ouvir — um líder emergente, um líder atual ou alguém que quer compreender a liderança — por onde devemos começar?

Ian Mills

Tínhamos 14 medidas, agrupadas em pares, para se equilibrarem.

Para simplificar, digo frequentemente que é um pouco como a receita da Coca-Cola. Se comprar uma lata de Coca-Cola, pode ler os ingredientes e saber quais são. Se olhar para a nossa fórmula, também pode ler os ingredientes e compreendê-los rapidamente. A questão é saber qual é a combinação ideal que faz com que a Coca-Cola tenha o sabor que tem — ou que um chocolate Mars tenha o sabor que tem.

Na liderança é exatamente igual. Todas as pessoas demonstram as 14 características, mas quais precisam de reforçar e quais precisam de reduzir para que a experiência seja melhor para as pessoas que trabalham consigo e na sua organização?

Voltamos assim à conversa sobre ganhos marginais. Muitas vezes são pequenas coisas, várias pequenas coisas ou pequenos ajustes. Uma metáfora melhor talvez sejam os botões de um rádio: ajustamo-los até o som ficar perfeito.

A comunicação pode ser um bom exemplo. Muitos líderes precisam simplesmente de aumentar a sua disponibilidade e capacidade para serem mais emocionais, partilharem mais de si próprios e demonstrarem mais empatia.

Alguns já fazem isso, mas não o suficiente. Afastar-se do factual, lógico e cerebral e tornar-se um pouco mais emocional pode ser a única mudança necessária para fazer toda a diferença.

Timothy Reitsma

É mostrar-se de forma autêntica. Gostei do que disse sobre passar do cerebral para algo mais empático. Dar esse passo pode parecer vulnerável e assustador para um líder, mas imagine que se apresenta à equipa e diz: “Estou a ter dificuldades com X, Y ou Z hoje, por isso posso demorar um pouco mais a responder.”

Ian Mills

Exatamente. Gostei da forma como usou a palavra vulnerável.

Para tornar o livro mais interessante, entrevistámos pessoas a quem chamámos líderes icónicos. Um líder icónico é alguém que faz algo excecional, mas que nunca se consideraria perfeito.

Tentámos entrevistar pessoas de setores diferentes. Tivemos um vice-presidente europeu do Twitter e um diretor do conselho de administração da Jaguar, mas também uma bailarina, um líder militar e um chef com estrela Michelin.

O líder militar era o Major James Knight, dos Royal Marines. No Reino Unido, os Royal Marines são a força militar de elite. Além disso, recebeu a Military Cross, uma condecoração atribuída por uma bravura extrema.

Sempre pensei que o mundo militar seria muito controlador, autocrático e baseado no comando e controlo. James não é nada assim. Tem uma frase fantástica: “Mostre interesse, não tente ser interessante.”

Adoro essa frase, porque é uma crença. Significa que preciso de fazer perguntas, ser curioso e demonstrar curiosidade genuína para saber quem é a outra pessoa, por que faz o que faz, qual é a sua família, o que a motiva e o que a faz levantar-se da cama de manhã.

Não se trata de mim enquanto líder; trata-se de si. Achei uma aprendizagem fantástica, não apenas para mim, mas também para as pessoas com quem trabalho. Surpreendeu-me encontrar esta perspetiva num mundo que eu julgava ser baseado no comando e controlo.

Ele liderava frequentemente jovens que poderiam morrer nesse mesmo dia. Mas ele também tinha medo. Enquanto líder, como lida com a abertura, a transparência e a vulnerabilidade quando também está a ter dificuldades e não quer que ninguém perceba?

Não existe uma resposta linear ou a preto e branco. Não há um pequeno manual que diga que, se os seus companheiros estão prestes a morrer, não deve deixar cair uma lágrima. Tem de conhecer a sua audiência e as suas pessoas. Tem de construir confiança e demonstrar empatia.

Nos momentos certos, tem de mostrar vulnerabilidade. É por isso que ser um líder de topo é semelhante ao golfe. Todos já tiveram uma boa tacada, mas ninguém aperfeiçoou o golfe e ninguém aperfeiçoou a liderança. Pode tornar-se um excelente jogador de golfe e um líder excecional, mas continuará a ter dias maus e a cometer erros. A questão é saber como acertar mais vezes do que falhar.

Timothy Reitsma

É uma excelente lição de sabedoria para os nossos ouvintes: mostre interesse, não tente ser interessante. Não somos perfeitos. Li há muitos anos uma estatística que dizia que, enquanto seres humanos, somos cerca de 80% perfeitos.

Não sei se continua a ser verdade ou sequer onde li isso, mas sempre me ficou na memória que iremos cometer erros.

Ian Mills

Não acha que é isso que torna a liderança tão interessante? Se pudéssemos comprar um manual e acertar todos os dias, seria muito aborrecido.

Timothy Reitsma

Toda a gente faria o mesmo e seria aborrecido. Acordaríamos de manhã e repetiríamos tudo. O que torna a liderança interessante é termos a oportunidade de liderar pessoas, que são interessantes, dinâmicas e estão sempre a mudar.

Ian Mills

Para muitas pessoas, o desafio e o desconhecido são precisamente aquilo que as faz levantar-se de manhã. Existem desafios diferentes para pessoas diferentes.

Não importa por que razão as pessoas fazem o que fazem. Ao longo do tempo, isso muda. Enquanto líderes mais jovens, muitos de nós concentramo-nos nas recompensas financeiras, porque precisamos de comprar casas e educar os filhos.

Temos de fazer as coisas, mas, quando satisfazemos essas necessidades básicas, a nossa motivação vem de outro lugar. E os melhores líderes reconhecem e compreendem que as equipas têm necessidades e prioridades diferentes. Nunca podemos impor-lhes aquilo que consideramos importante. Isso será algo de curto prazo.

Timothy Reitsma

Todos temos sistemas de crenças diferentes e, enquanto líder, passamos mais tempo a ouvir do que a falar. Um conselho que recebi no início foi: ouça a sua equipa, ouça a organização e os seus clientes, absorva essa informação e faça boas perguntas. É muito importante.

Ian Mills

Concordo. É quase como ouvir para além das palavras. Tem de considerar o seu instinto, a sua intuição, a linguagem corporal e a emoção. Se pensar na inteligência emocional, quais são as reações que nota nas pessoas quando aborda determinados temas?

E o que vai fazer com essa informação? Passa de anotar tudo o que as pessoas dizem para ouvir também o ambiente e a emoção, além das palavras que estão a transmitir. É muito poderoso. Na minha opinião, são ingredientes fundamentais dos melhores líderes.

Timothy Reitsma

À medida que o nosso tempo chega ao fim, não acredito que já tenham passado mais de 30 minutos. Poderíamos continuar por muito mais tempo, mas qual é o único conselho que daria a um líder emergente? Seja com base no código secreto ou na sua experiência, qual é a ideia que guardou ao longo da sua carreira?

Ian Mills

Tenho de dar dois conselhos, se me permite. O primeiro já o mencionei: seja insaciavelmente curioso. Não porque eu diga que tem de ser, mas porque deve começar a acreditar que compreender as pessoas, o que fazem, como fazem e por que fazem será a diferença que faz toda a diferença.

O segundo é modelar pessoas que fazem coisas excecionais. Não se limite a ler um livro. Telefone-lhes, convide-as para um café ou beba um whisky virtual com elas para descobrir como fazem o que fazem, de modo a poder reproduzir isso.

Transforme essa aprendizagem numa pequena unidade. Se admira a forma como Steve Jobs caminhava de um lado para o outro no palco sem consultar notas, fale com ele sobre isso. Domine esse elemento específico do que ele faz.

Se encontrar algo que quer aprender e em que quer tornar-se excelente, essa pode ser uma técnica poderosa. É nisso que eu me concentraria.

Timothy Reitsma

Excelente. Curiosidade insaciável e modelação: encontre alguém que admira e vá além do livro. Não se afaste demasiado de O Código Secreto do Líder, porque é uma leitura fantástica, mas encontre alguém, ofereça-lhe um café virtual ou presencial.

Uma das dádivas da COVID foi a possibilidade de estabelecer ligações em todo o mundo. Escolha algo que quer aprender. Tenho alguém em mente a quem pretendo contactar. Essa pessoa fala frequentemente sobre otimismo nas redes sociais e em toda a sua organização. Vou assumir como compromisso pessoal contactá-la.

Ian Mills

Conte-nos como correu. Adoro isso.

As pessoas icónicas que entrevistámos? Tivemos de fazer exatamente a mesma coisa. Tivemos de lhes enviar uma mensagem ou telefonar e dizer: “Gosto da forma como faz determinada coisa. Podemos conversar?”

Muitas vezes pensamos que essas pessoas são famosas, ocupadas ou muito importantes e que nunca têm tempo. Mas têm tempo, sim. Geralmente, as melhores pessoas estão dispostas a partilhar a sua sabedoria. Porque não estariam? Essa é uma das razões pelas quais chegaram onde chegaram.

Por isso, incentivo todos a tentarem. Se forem rejeitados por uma pessoa, tentem com outra.

Timothy Reitsma

Esse é um bom desafio para os nossos ouvintes: onde quer que estejam a ouvir isto, encontrem esse líder ou afastem a crença limitadora de que ele não terá tempo para vocês. Peguem no telefone, usem o LinkedIn ou qualquer meio de contacto e enviem uma mensagem, porque nunca se sabe.

Podem não receber resposta, mas talvez alguém diga que pode dedicar-vos 15 ou 20 minutos. As pessoas protegem muito o seu tempo, por isso sejam específicos quanto à aprendizagem que esperam obter para crescer enquanto líderes.

Muito obrigado por participar, Ian. Foi uma conversa de grande impacto e com muitos recursos excelentes, tanto neste podcast como no seu livro. Obrigado novamente por ter vindo.

A quem nos está a ouvir, gostaríamos muito de conhecer a vossa opinião. Incluiremos os contactos do Ian nas notas do programa, bem como a ligação para o livro. Recomendo vivamente que o adquiram, que gostem do nosso podcast e que subscrevam o programa. Visitem também peoplemanagingpeople.com.

Subscrevam a nossa newsletter, onde também iremos resumir este podcast. Ian, muito obrigado novamente por participar e desejo-lhe tudo de bom.