O que os grandes líderes fazem de forma diferente sob pressão extrema

David Rice: Está a decidir que funções automatizar, que pessoas dispensar e que concorrentes adquirir. Está a tomar decisões de milhões sob pressão constante, e o seu córtex pré-frontal acabou de ficar offline. O pensamento estratégico desapareceu, o vazio ficou offline. Autorreflexão? Foi a primeira coisa a desaparecer. E o mais assustador é que não faz ideia de que isso está a acontecer.

Pensa que está a funcionar bem, a concluir tarefas, a assinalar todas as opções e a avançar rapidamente, mas tem uma mão à frente do rosto que não consegue ver. A convidada de hoje é Anouk Brack, coach executiva, bióloga e autora. E ela vê na transformação pela IA algo diferente de uma atualização tecnológica.

É um teste biológico de stress, e a maioria dos líderes está a falhá-lo sem se aperceber. Eis o que está a acontecer dentro do seu sistema nervoso. O seu cérebro não gosta de incerteza. Quer voltar àquilo que conhece. Por isso, tudo em si está a lutar contra precisamente o tipo de pensamento que este momento exige. Um olhar de um gestor, uma pergunta crítica de um investidor, e isso é suficiente para activar o seu sistema de sobrevivência.

E, assim que este assume o controlo, fica com uma visão de túnel. Não está a ver o quadro completo. Está a tomar decisões com base no que funcionou antes, e não no que funciona agora. Os sinais subtis de que foi sequestrado incluem tensão no corpo, um campo visual contraído e seguir o instinto, que não é intuição.

É apenas os seus preconceitos e sucessos anteriores disfarçados de instinto. E demora cerca de meio segundo a passar de uma resposta reactiva e automática para uma escolha consciente. Meio segundo, mas não está a aproveitá-lo. Por isso, hoje vamos abordar por que motivo isto não é de todo uma conversa sobre bem-estar. É, na verdade, uma conversa sobre risco organizacional.

O estado de estar no centro da tempestade: alerta, mas descontraído, com capacidade do córtex pré-frontal. Como reconhecer um sequestro biológico antes de fazer as apostas erradas. Porque é que a velocidade sem regulação tem um custo biológico e como explicá-lo ao conselho de administração. A prática de recentragem turbo que Anouk ensina 10 a 20 vezes por dia para mudar o seu estado. Porque é que os conselhos de administração pensam que esta formação é para todos os que estão abaixo deles, quando são eles quem mais precisa dela.

Eu sou David Rice. Isto é o People Managing People. E, se tem tomado decisões de alto risco enquanto funciona a adrenalina, esta conversa explica exactamente o que está em jogo. Vamos a isto.

Anouk, bem-vinda ao programa.

Anouk Brack: Obrigada.

David Rice: Muitas vezes falamos da transformação pela IA como se fosse uma actualização tecnológica, mas está essencialmente a dizer que é um teste biológico de stress para os líderes. O que acontece dentro do sistema nervoso de um líder quando este navega por incerteza constante e decisões de alto risco?

Anouk Brack: É uma excelente pergunta, porque o nosso sistema nervoso, na realidade, não gosta muito de incerteza. E vivemos numa época de mudanças tão rápidas e de tanta incerteza que temos de tentar fazer escolhas. Com base na informação que tentamos obter, mas sem termos a certeza de saber o suficiente, continuamos a ter de avançar.

Isso é bastante stressante para o nosso sistema nervoso, e o nosso cérebro gosta de voltar àquilo que conhece. Por isso, a menos que contrariemos isto de forma muito consciente, ele quer continuar a fazer aquilo que sempre fizemos. Portanto, seja o que for: se sempre foi um pioneiro na adopção de novidades, irá simplesmente avançar totalmente.

E talvez algumas coisas não sejam boas para adoptar cedo, certo? É necessária aquela pausa consciente para perguntar: qual é o meu instinto ou padrão? E este padrão é sensato neste momento? Mas, como tudo acontece tão depressa, a maioria dos cérebros dos líderes está simplesmente em modo avançar e verificar, verificar.

Esse não é um bom estado mental para navegar pela incerteza.

David Rice: Por vezes pensamos nisto como uma conversa sobre bem-estar, mas parece-me que há aqui uma conversa sobre risco organizacional que tem de acontecer, certo? Não se trata de saber se os nossos líderes estão bem. Trata-se de saber se são neurologicamente capazes de tomar as decisões que este momento exige.

Estou curioso: o que acontece ao córtex pré-frontal sob ameaça prolongada? As funções de que os líderes mais precisam durante este período de transformação — pensamento estratégico, empatia ou planeamento a longo prazo — são as primeiras a ficar offline em modo de sobrevivência?

Anouk Brack: Tem toda a razão, e esse é o problema. E sabe qual é também uma das primeiras coisas a ficar offline? A autorreflexão. Pensamos que estamos a funcionar bem e que estamos a tratar de muitas tarefas, por isso estamos a fazer as coisas, mas estamos a fazer as coisas certas? E estamos a trabalhar tanto a longo como a curto prazo?

Sem autorreflexão, não conseguimos priorizar tão bem nem tomar essas decisões. Mas não temos consciência de que isso está a acontecer. Conseguimos ver quando outras pessoas não estão a funcionar plenamente, mas, no nosso caso, temos uma espécie de mão à frente do rosto e nem sequer a vemos.

David Rice: Sim, e eu, enquanto alguém que não se regula regularmente, numa base normal, penso em decidir que funções automatizar e que pessoas dispensar.

Parece-me uma receita para fazer as apostas erradas ou adoptar uma estratégia deficiente.

Anouk Brack: Sim, porque sentimos que tudo está a avançar muito depressa e que os nossos concorrentes estão a avançar depressa, por isso também temos de avançar depressa. E, antes de darmos por isso, estamos a avançar depressa, talvez nas coisas erradas. Gosto da metáfora de estar no centro da tempestade, se mudarmos o nosso estado.

Assim, podemos estar alerta, mas também descontraídos, e ter uma visão geral. As capacidades do nosso córtex pré-frontal — como a autorreflexão, a empatia, a inovação, o processamento de informação e a definição de prioridades — funcionam quando estamos neste estado de centro da tempestade. Mas é muito difícil permanecer nele, porque tudo na biologia acontece em ondas.

Vamos perdê-lo várias vezes por dia. Por isso, precisamos de uma prática que nos devolva ao nosso estado centrado, para podermos tomar as decisões certas nesses momentos.

David Rice: Usou a expressão sequestro biológico, que acho interessante porque implica que algo assumiu o controlo. Quais são alguns dos sinais subtis de que um líder já foi sequestrado, mesmo que pense que está a funcionar bem?

Anouk Brack: Pode perguntar ao seu companheiro em casa; ele saberá. Mas sim, são sinais subtis. Deixe-me recuar um passo. O sequestro acontece quando o nosso sistema de sobrevivência regista uma ameaça e decide assumir o controlo da vontade.

A questão é que a nossa evolução foi muito bem-sucedida. Somos todos descendentes de pessoas que tinham um sistema de sobrevivência muito alerta. Caso contrário, não teriam conseguido gerar descendência e nós não estaríamos aqui. Por isso, basta um olhar do seu gestor ou uma pergunta crítica do seu investidor para activar o nosso sistema de sobrevivência.

E, como acabámos de dizer, nem sempre reparamos que isso está a acontecer. Continuamos a sentir que estamos a fazer um bom trabalho e que estamos em cima do assunto. Mas alguns dos sinais subtis que podemos aprender a reconhecer, quando já estamos sob o domínio deste sistema de sobrevivência, desta amígdala no cérebro inferior, são, por exemplo, a tensão no corpo.

Cada pessoa manifesta isso de forma ligeiramente diferente, mas, em todos nós, há tensão e contracção, também no campo visual. E, na mente, começa a acontecer uma visão de túnel. Deixamos literalmente de ver o espaço à nossa volta. Se estivermos a falar de um determinado projecto ou decisão, deixamos de ver o quadro completo.

Já ficámos presos àquilo que pensamos ser mais importante, mas, como não vemos o quadro completo, também perdemos informação importante. Embora este estado nos possa ajudar a concentrar e avançar, só o deve usar nas coisas de que tem a certeza. Se ainda não tem a certeza, é melhor olhar novamente.

Estava a pesquisar isto antes da nossa conversa. A diferença entre uma resposta automática e reactiva baseada nos nossos padrões e uma escolha mais consciente e responsiva é de 0,5 segundos. Para a velocidade do cérebro, é muito tempo, mas, na realidade, não é assim tanto. Precisamos desse tempo para tomar uma decisão mais ponderada, em vez de simplesmente reagirmos de forma automática.

Muitas pessoas dizem que seguem o instinto, mas, por vezes, isso significa apenas que estão a fazer aquilo que já lhes foi bem-sucedido antes, e isso não significa necessariamente que será bem-sucedido no futuro, porque tantas coisas estão a mudar tão depressa. Se esse sentimento for mais parecido com uma intuição que resulta de ter usado bem o cérebro e o coração, e agora o instinto diz para avançar, então é uma decisão alinhada que pode adoptar como piloto ou experiência para obter mais informação. Mas, se for apenas o instinto a dizer que não gosta de algo ou que gosta de algo, então está a ser influenciado pelos seus preconceitos e sucessos anteriores, o que pode não ser uma boa garantia para o futuro perante todas estas mudanças rápidas.

David Rice: Também estou curioso sobre a forma como isto se manifesta nos comportamentos, porque há muitas coisas que podem parecer liderança, mas que são, na realidade, respostas de sobrevivência. Penso no excesso de controlo disfarçado de diligência ou em decisões rápidas que são, na verdade, impulsividade.

Depois há a procura de consenso, que é, na realidade, evitar conflitos. Esses são alguns dos principais exemplos que me ocorrem.

Anouk Brack: São bons exemplos. Todos temos aquilo a que chamamos o nosso padrão de stress característico sob pressão. Para onde é que o seu sistema vai se não intervier com estas práticas que ensinarei mais tarde?

Basicamente, resume-se a lutar, fugir e congelar, algo de que provavelmente já ouviu falar. Mas existe uma versão disso na liderança quotidiana e nas conversas diárias. Lutar pode significar discutir constantemente, querer sempre impor o seu plano, ser insistente ou agir como um agressor, sem sequer se aperceber, porque isso vem do entusiasmo ou da determinação.

Pode não se ver como uma pessoa insistente ou agressiva, mas pode ser assim que os outros o percepcionam. Quando está totalmente identificado com estes padrões, eles deixam de ser eficazes e começam a causar mais mal do que bem. Há algo de positivo em cada padrão. Se estivermos mais centrados, podemos usar esse aspecto positivo sem cair na armadilha de o levar demasiado longe.

Por exemplo, no caso de quem luta ou insiste, se estiver centrado consegue projectar uma forma inspiradora de avançar, tornando-se magnético. As pessoas quererão juntar-se a si e poderá avançar rapidamente. Isso é uma excelente liderança. Mas, se se contrair e desenvolver uma visão de túnel, começará a ser insistente e irritante, prejudicando as suas relações.

Depois de prejudicar essas relações, é muito difícil voltar atrás. Pode pedir desculpa, mas já deixou uma impressão. Podemos continuar a usar os nossos padrões, mas precisamos de ter cuidado para não nos identificarmos totalmente com eles. Devemos manter espaço suficiente para decidir se este é um momento para avançar e incluir as pessoas, ou se é melhor recuar um pouco e obter mais informação antes de dar o passo seguinte.

No padrão de fuga, o aspecto positivo é parar e perguntar o que está a acontecer, dar um passo atrás e obter mais informação antes de decidir qual é a resposta adequada. Isso é positivo, mas, se continuar a fazê-lo, nunca avançará.

E isso também não ajuda. Depois há o congelamento, aquele estado intermédio em que permanecemos no mesmo lugar. Permite-lhe assumir muita responsabilidade e gerir muitos projectos sem que nada corra mal, porque é como uma rocha no mar e as outras pessoas recorrem a si por parecer ter tudo sob controlo.

Mas, normalmente, existe muita tensão no corpo quando as pessoas fazem isso sem estarem centradas. Isso não é bom para a saúde e também provoca perda de informação. Pode fazer uma pequena experiência: agarre em algo que não seja liso, como uma pedra. Se a apertar com muita força, deixará de sentir que ela se transforma numa experiência mais ou menos lisa. Mas, se a segurar com mais suavidade, sentirá toda a textura.

Essa é a metáfora para quando temos demasiada tensão no corpo. Perdemos toda essa informação porque ela não chega apenas através da cabeça. Somos animais de corpo inteiro e recebemos muita informação através do sistema nervoso em todo o corpo. Com tensão excessiva, perdemos essa informação, que pode ser vital para as suas próximas decisões empresariais.

David Rice: Penso nos líderes a avaliar ferramentas de IA e creio que, devido ao estado em que muitos de nós estamos, uma das coisas que acontece é escolhermos por defeito aquilo que reduz mais rapidamente a nossa ansiedade. No caso dessas ferramentas, isso pode ser uma adopção imprudente. Para algumas pessoas, essa acção parece controlo. Para outras, há resistência total, porque a inacção parece segurança. Mas nenhuma das opções é estratégica.

Anouk Brack: Exactamente. É um belo exemplo de como o nosso sistema de sobrevivência tenta fazer-nos acreditar que estamos a ser inteligentes, quando, na verdade, estamos apenas a escolher aquilo que já conhecemos e que nos transmite segurança. Não é agradável admitir que isso é um factor tão importante do nosso comportamento, mas, se tivermos consciência disso, podemos fazer algo diferente.

David Rice: Existe uma diferença entre uma conversa difícil e viver num estado constante de transformação. São duas experiências diferentes que os líderes estão a viver actualmente. Como é que a pressão crónica e difusa, que tantas pessoas sentem, altera a sua tomada de decisões ao longo do tempo?

Anouk Brack: O nosso sistema não foi realmente concebido para estar sob pressão durante longos períodos. Isso começa a ter um impacto negativo no sistema imunitário e na saúde, e, consequentemente, na tomada de decisões. Somos animais. Pensamos que somos muito especiais, mas também somos animais.

Quando as aves lutam, por exemplo, os patos num lago a defender o seu território, podem ser bastante agressivas. Há água a salpicar por todo o lado, mas, quando terminam, sacodem-se. Literalmente libertam o stress, fazendo baixar o cortisol e a adrenalina no sistema.

Nós não nos libertamos do stress. Passamos simplesmente para a reunião seguinte, para o conflito seguinte e para a tarefa seguinte. Pensamos que deveríamos funcionar como computadores, que continuam a trabalhar desde que tenham ventilação e energia suficientes. Mas não somos computadores. O nosso sistema funciona em ondas. Se não fizermos pausas, caminhadas no parque, intervalos para almoço, dormirmos e tivermos contacto social, isso acabará por nos afectar e deixaremos de conseguir fazer boas escolhas.

David Rice: A maioria da formação em liderança dá ênfase aos momentos de crise, mas o período de transformação em que estamos não é apenas uma crise momentânea.

Anouk Brack: É uma crise de maratona.

David Rice: É quase uma condição permanente.

Anouk Brack: Tem razão. Pelo menos durante algum tempo, provavelmente será uma condição permanente. Se percebermos isso, talvez precisemos de adoptar rotinas e micropráticas que nos ajudem a prosperar neste ambiente, em vez de permitirmos que o modo de sobrevivência assuma o controlo sem sequer percebermos o que aconteceu.

Além da tensão no corpo ou do franzir da testa, outro sinal é não conseguir desligar-se do trabalho à noite ou durante o fim-de-semana. A mente continua a funcionar, por vezes sob a forma de ideias brilhantes, mas continua a funcionar. Pode até perder o sono. Se já está nesse estado, sabe que esteve sob pressão excessiva durante demasiado tempo e que não a regulou adequadamente.

Esse é um sinal claro para começar a usar as práticas que partilho com os líderes, ajudando o sistema a recuperar para poder ter um desempenho semelhante ao dos atletas de alta competição. Eles não funcionam sempre à capacidade máxima. Treinam conscientemente, descansam e alimentam-se.

Mas, por vezes, os líderes pensam que não precisam de nada disso e podem continuar sem parar. É um pouco absurdo, embora eu própria tenha tido os mesmos padrões. Era viciada em trabalho e agora estou um pouco melhor, um pouco menos viciada em trabalho.

David Rice: Penso que isso afecta todos os líderes actualmente. Na realidade, afecta toda a gente. Muitas pessoas não conseguem simplesmente desligar-se do trabalho. O que me ajudou foi perceber que, embora uma ideia possa parecer brilhante, dentro de três meses poderá já ser irrelevante. Isso ajudou-me a não ficar tão apegado às próprias ideias. O prazo de validade de tudo é agora curto. Algumas ideias surgem, outras desaparecem; podemos deixá-las amadurecer e ver se evoluem para algo com maior longevidade.

Ou talvez façamos isso imediatamente. Não sei, mas não vou entrar em pânico por causa disso às sete da noite de uma sexta-feira.

Anouk Brack: Tudo tem um prazo de validade mais curto.

David Rice: Creio que todos temos de começar a ver as coisas um pouco mais dessa forma.

Anouk Brack: Talvez isso também nos ajude a reflectir sobre o que é a vida, se a IA pode fazer tanto por nós. O que é realmente valioso na nossa vida? Quando olharmos para trás, o que gostaríamos de ter feito, e não a próxima folha de cálculo? O que é realmente importante e estamos a criar espaço para aquilo que nos torna verdadeiramente humanos?

David Rice: Uma das coisas mais fascinantes que mencionou é que as pessoas conseguem sentir o estado de um líder até através de um e-mail. Se estiverem internamente desreguladas, como é que isso se propaga biologicamente por uma organização? Estamos interligados.

Anouk Brack: Estamos totalmente interligados, ainda que por vezes digamos a nós próprios que não, especialmente os líderes. A investigação demonstra isso. É importante que o líder faça aquilo que diz e não se limite a falar. Somos animais de grupo e temos, por exemplo, neurónios-espelho. Somos muito sensíveis à leitura nas entrelinhas.

Parte disso é projecção nossa, mas também captamos efectivamente o estado da outra pessoa. Isso é importante para funcionarmos em grupo. Os líderes que estão sob pressão excessiva ou que dizem uma coisa mas fazem outra são percebidos pelos outros. É um segredo apenas para eles.

Pensam que estão a escapar, mas toda a gente sabe. Por isso, mais vale ser autêntico quando as coisas estão a correr bem e quando não estão. Não tem de ser perfeito como líder, desde que assuma os seus erros. É isso que gera respeito e é esse o exemplo que quer dar às suas pessoas.

Todos cometemos erros. Somos humanos, tentamos evitá-los, mas eles acontecem. Quando acontecem, assumimo-los, pedimos desculpa e avançamos. Não precisa de ser perfeito; seja autêntico e assuma aquilo pelo qual precisa de pedir desculpa.

David Rice: É interessante: isso é transmitido através do tom, do ritmo e da escolha das palavras. Um líder stressado pode enviar uma mensagem rápida sobre uma mudança às onze da noite. O que está realmente a transmitir é nervosismo, como se não conseguisse desligar-se. Talvez esteja preocupado com o desempenho da empresa, mas não percebe o que isso sinaliza às outras pessoas nem como elas vão reagir.

As palavras podem ser analisadas, mas todos estão a observar o subtexto da mensagem.

Anouk Brack: As pessoas fazem aquilo que fazemos, não aquilo que dizemos. Isso aplica-se aos nossos filhos e aos colegas de trabalho. Alguns líderes pensam que basta não enviar os e-mails às onze da noite e programá-los para as nove da manhã. Mas alguém recebe dez e-mails seus às nove da manhã, todos ao mesmo tempo, e sabe o que aconteceu.

Podemos ser honestos connosco próprios e perceber que o nosso estado, mesmo quando estamos sozinhos no escritório em casa a comunicar com as nossas pessoas, tem um efeito muito maior do que imaginamos. É também por isso que estas práticas têm um bom retorno do investimento.

Podemos experimentar uma delas. Não demora muito: apenas alguns segundos, repetidos algumas vezes por dia. O retorno do investimento surge sob a forma de menos falhas de comunicação, maior coerência entre aquilo que praticamos e aquilo que pregamos, mais inspiração, maior capacidade de mobilizar as pessoas e melhor escuta.

As pessoas também têm ideias; não precisa de criar tudo sozinho.

David Rice: Mencionou o exemplo de enviar vários e-mails às nove da manhã. Com tanto trabalho remoto, esta desregulação viaja através dos canais digitais. Se enviar todos esses e-mails às nove da manhã, pode perturbar o dia inteiro de alguém, porque a primeira interacção será o pânico: pensar que tudo o que estava previsto para o dia tem de ser abandonado. Esse efeito em cadeia afecta decisões de contratação, reestruturações e tecnologia. É interessante o impacto que estas pequenas coisas têm na cultura.

Falou de práticas breves e ensina este reinício de recentragem turbo. Se eu estiver prestes a entrar numa conversa sobre uma reestruturação ou tiver de transmitir notícias difíceis sobre mudanças a um grupo de pessoas, como é que isso alteraria o resultado?

Anouk Brack: Funciona com a postura, a respiração e o foco. É um processo rápido. A versão mais curta demora cerca de cinco segundos e pode ser feita durante uma reunião ou enquanto entra nela. Também pode fazê-la durante mais tempo, para que o efeito permaneça mais tempo.

Primeiro, altere ligeiramente a postura, ficando mais direito, mas descontraído. Alongue o pescoço e as costas. Inspire enquanto se alonga e expire pela parte da frente do corpo, imaginando que liberta o excesso de tensão da testa, maxilar, ombros e barriga. Inspire e alongue-se novamente, depois faça uma expiração longa, suavizando a parte da frente do corpo. Costas fortes, frente suave.

Esse é o melhor estado para estar simultaneamente forte e ligado. Depois pense em algo ou alguém que o faça sorrir. Isso ajuda o cérebro a ligar-se novamente às diferentes camadas, em vez de permanecer apenas no cérebro de sobrevivência.

O passo seguinte é tomar consciência do espaço à sua volta. Olhe para esse espaço ou recorde-o mentalmente. Pode ligar-se aos cantos da sala. Imagine que preenche o espaço com a sua presença e consciência, como se fosse o seu escritório e todos fossem bem-vindos. É um sentido de posse que não exclui as pessoas, mas as inclui.

O último passo é opcional: cultivar uma qualidade de ser, como facilidade, leveza, confiança, força, criatividade, espontaneidade ou bondade. Escolha uma qualidade que possa trazer para a próxima reunião e pergunte a si próprio como seria ter um pouco mais dessa qualidade no corpo naquele momento.

A versão curta combina a postura com a inspiração e a expiração com a consciência do espaço. É uma única respiração de cinco segundos: inspire e alongue-se, expire longamente enquanto preenche o espaço com a sua presença e estará pronto.

Faça-o ao entrar numa reunião, a caminho dela ou no início. Inspire e suba, expire e desça, tome consciência do espaço à sua volta e concentre-se no objectivo do que vai acontecer. Chamo-lhe recentragem turbo porque não é uma sessão de atenção plena de 45 minutos. São cinco segundos, várias vezes ao longo do dia, por exemplo no início de cada reunião. Isso fará uma grande diferença e notará que, no final do dia, estará menos cansado e a sua mente estará menos acelerada quando quiser desligar-se e concentrar-se na família ou num passatempo.

David Rice: Estou muito ligado ao trabalho respiratório e ao ioga, por isso este tipo de prática faz sentido. Só endireitar a coluna pode alterar completamente a nossa disposição.

Anouk Brack: Estas técnicas vêm das artes marciais, nomeadamente do aikido, e também da atenção plena. São apoiadas pela neurociência. Existe muita evidência científica sobre a forma como a postura, a respiração e o foco alteram o estado para um estado mais capaz.

É importante fazê-lo várias vezes porque ficamos mais tensos ao longo do dia. Os músculos de contracção dos ombros e do maxilar ficam tensos, assim como as mãos quando escrevemos. Os músculos de expansão, quando esticamos os braços e os dedos, ajudam-nos a alterar também o nosso estado mental.

A consciência do espaço abre a visão periférica. Ao vermos literalmente o espaço à nossa volta, conseguimos também ver melhor o quadro geral do projecto em que estamos a trabalhar. É um excelente truque para a vida.

David Rice: As pessoas reagem de forma fundamentalmente diferente quando estamos neste estado. Podemos dizer as mesmas palavras, mas, quando estamos no estado certo, a reacção é diferente. Alguns líderes consideram isto demasiado suave, mas é preciso pensá-lo como os atletas de elite, cirurgiões e militares: todos praticam algum tipo de regulação do estado antes de uma actuação de alto risco.

Anouk Brack: Quando estamos sob pressão, acumulam-se hormonas do stress, como o cortisol e a adrenalina. Não são hormonas más, mas não é saudável permanecer nesse estado durante demasiado tempo. A recentragem ajuda a reiniciar o cérebro e as hormonas do stress.

A inspiração e as costas fortes aumentam a sensação de confiança natural. A frente suave e o espaço convidativo favorecem a oxitocina, uma hormona de ligação que nos conecta connosco próprios e com as pessoas importantes para nós.

A nossa cabeça continua a ser importante para pensar, criar estratégias e ter ideias, mas o coração liga-nos a nós próprios e aos outros. A barriga e o centro do corpo dão uma sensação de força. Assim, podemos ter costas fortes e uma frente suave: conseguimos dizer não e dar direcção, mas de forma inclusiva.

Esta prática também funciona online. Imagine o espaço a estender-se para trás da câmara, para trás do ecrã e para os lados, acima e abaixo. Isso comunica ao seu sistema e aos sistemas biológicos das pessoas consigo que já estão ligados e que estão juntos naquela situação.

David Rice: Outra questão que afecta muitos líderes é o esgotamento. Descreve-o como uma sobrecarga acumulada do sistema nervoso quando não descarregamos activamente o stress. Qual é o custo cognitivo e cultural a longo prazo?

Anouk Brack: O sistema pode tornar-se extremamente reactivo. As novas tecnologias podem trazer ao de cima o pior de nós, mas também podem ajudar-nos a trazer ao de cima o melhor. Se a IA reescrever os e-mails de pessoas que não são muito boas com outras pessoas, o mundo poderá ser um lugar melhor. Podemos usar a tecnologia para apoiar as áreas em que não somos tão fortes e reservar os nossos talentos para contribuições que realmente nos distinguem.

David Rice: O custo real do esgotamento inclui menor capacidade de resolver problemas criativamente, incapacidade de reconhecer padrões e problemas de inteligência emocional. Líderes esgotados criam culturas esgotadas. Deixam de ser curiosos, deixam de fazer perguntas e passam a dar instruções, levando as pessoas a contraírem-se em vez de se expandirem.

Anouk Brack: Exactamente. Durante algum tempo, o medo e a pressão podem fazer com que as pessoas façam o que lhes é dito. Mas haverá maior rotatividade, as melhores pessoas sairão, haverá mais doença e esgotamento, e a empresa deixará de beneficiar do talento das suas pessoas. Não é uma estratégia de liderança sustentável.

David Rice: Quando falamos de retenção, dizemos sempre que as pessoas não abandonam empresas, abandonam os seus gestores ou líderes.

Anouk Brack: Não é apenas uma frase engraçada; é verdade. A investigação demonstra repetidamente que as pessoas abandonam os seus gestores. Um gestor deve perguntar como é que as pessoas o experienciam. Podemos centrar-nos, ser corajosos e fazer essas perguntas. Depois podemos construir uma cultura mais solidária, ouvir os conselhos e as ideias das pessoas e agradecer-lhes por isso.

Se a cultura for insegura ou baseada no medo, serão necessários anos para a transformar. Uma empresa pode ser comparada a um lago saudável, cheio de diversidade. Se começarmos a colocar estrume e veneno no lago, ele pode absorver isso durante algum tempo e continuar saudável. Depois, de repente, transforma-se num lago de algas e tudo o resto morre. O mesmo acontece com as empresas. Uma cultura baseada no medo demora muito tempo a recuperar.

David Rice: Estamos a aproximar-nos do fim, mas queria perguntar-lhe sobre a narrativa dominante nos negócios: avançar depressa, adoptar e optimizar. Biologicamente, a velocidade sem regulação tem um custo. Como explicaria a um conselho de administração que a calma não é fraqueza, mas estratégia?

Anouk Brack: A metáfora do centro da tempestade funciona bem. Há uma tempestade lá fora e, se não estivermos no centro dela, não sabemos onde iremos parar. A tempestade decidirá por nós.

É importante compreender o que acontece biologicamente quando ficamos presos neste modo. O sistema de sobrevivência tem boas intenções: quer ajudar-nos a sobreviver. Mas actualmente a selva do escritório é composta por e-mails, desenvolvimentos rápidos de IA e toda a incerteza que desencadeia o nosso sistema.

A minha recomendação é adoptar a microprática da recentragem turbo: inspirar, alongar, expirar, relaxar a parte da frente do corpo, libertar a tensão e tomar consciência do espaço à volta. Faça isto várias vezes por dia, talvez 10 ou 20 vezes. Depois avalie os outros factores de bem-estar: faz exercício? Come verduras e fruta? Dorme? Tudo isto permite jogar este jogo a longo prazo, e não apenas até à próxima semana.

David Rice: Gosto de pensar nestas práticas em termos de desempenho e de diferenças concretas. Para um líder, a calma representa capacidade cognitiva. Uma equipa de liderança regulada processa informação mais rapidamente, toma melhores decisões e adapta-se mais depressa do que uma equipa a funcionar a adrenalina.

O conselho de administração talvez não queira ouvir falar de sistemas nervosos, mas está interessado na qualidade das decisões por unidade de tempo. Podemos reformular isto como um investimento na infra-estrutura da tomada de decisões e na optimização do desempenho da liderança. A biologia traduz-se em menos decisões erradas, correcções de rumo mais rápidas e melhor retenção de talento.

Anouk Brack: Isso pode ser incluído nos seus diagramas e associado directamente a dinheiro. E há mais uma coisa sobre os conselhos de administração: pensam muitas vezes que este tipo de formação é uma boa ideia para todos abaixo deles, mas que eles próprios não precisam dela. Precisam, porque tomam as decisões mais importantes.

Também devem praticar aquilo que pregam. Devem perguntar a si próprios se são uma equipa funcional, se conseguem regular-se e co-regular o seu estado, beneficiando das diferenças sem serem seduzidos pela política e pelos jogos de ego. Não vejo muitos conselhos de administração que tenham realmente isso dominado.

David Rice: É uma competência essencial. Anouk, obrigado por ter vindo hoje. Foi uma excelente conversa.

Anouk Brack: Foi um prazer. Gostei muito. Obrigada pelo convite.

David Rice: Obrigado.

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Até à próxima, endireitem-se, respirem fundo, regulem-se e não sejam idiotas.