Leia a transcrição:
Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoe quaisquer erros tipográficos, pois o bot não está correto a 100% das vezes.
Timothy Reitsma
Posso garantir que, em algum momento, talvez até hoje, já se sentiu frustrado com a forma como um projeto está a decorrer ou com alguém da sua vida. Talvez com a sua equipa. Se lidera uma equipa, talvez com pessoas dessa equipa. E talvez surja um acrónimo de três letras: WTF. Não vou dizer-lhe já qual é a definição exata desse acrónimo, mas quero apenas que fique com ele por um minuto. Sabe, fica frustrado. E surge aquele pensamento: “Meu Deus, o que se passa?”
Obrigado por nos acompanhar. Eu sou Tim Reitsma, o apresentador residente da People Managing People. Bem-vindo ao podcast. Somos a People Managing People e queremos liderar e gerir melhor. Somos proprietários, fundadores e empreendedores. Somos gestores intermédios. Somos líderes de equipas. Gerimos pessoas e, sim, trabalhamos com recursos humanos. Mas não somos RH, pelo menos não no sentido tradicional.
Estamos empenhados em ajudar as pessoas a liderar e gerir as suas equipas e organizações de forma mais eficaz. Por isso, se quer liderar e gerir melhor, se quer tornar-se um líder organizacional melhor e um gestor de pessoas mais eficaz, junte-se a nós. Continue a ouvir o podcast para encontrar as sugestões, truques e ferramentas de que precisa para recrutar, reter, gerir e liderar as suas pessoas e a sua organização de forma mais eficaz. E, enquanto ouve este programa, subscreva-o e junte-se à nossa lista de correio em peoplemanagingpeople.com para se manter atualizado sobre tudo o que está a acontecer.
Hoje, o meu convidado é Matthew Gould, cofundador do Instituto HTI, uma empresa de formação e coaching de liderança aqui na região de Lower Mainland, na Colúmbia Britânica. Matthew é um coach certificado pela CTI e liderou muitas equipas ao longo da sua carreira antes de se lançar por conta própria para criar uma empresa de coaching e desenvolvimento de liderança de sucesso. Matthew é apaixonado pela melhoria do desempenho pessoal dos colaboradores e utiliza vários métodos, incluindo uma metodologia que criou com o seu parceiro de negócio, com o objetivo de maximizar o desempenho das pessoas nas organizações.
Pode encontrá-lo em htiinstitute.com, segui-lo no Instagram através de @htiinstitute ou contactá-lo no LinkedIn como Matthew Gould. É M-A-T-T-H-E-W G-O-U-L-D. Penso que acertei na grafia. Obrigado, Matthew, por se juntar a mim hoje.
Matt Gould
Obrigado, Tim. Obrigado pelo convite.
Timothy Reitsma
É um prazer. Matthew, nós conhecemo-nos de certa forma. Já nos conhecemos há algum tempo e já me deu algum coaching, o que me ajudou imenso a mudar de direção e a fazer mudanças. Tenho-o em muito boa consideração. Por isso, agradeço-lhe por se juntar a mim hoje no podcast. Uma coisa que me deixa muito curioso é saber o que está no topo das suas preocupações esta semana.
Matt Gould
Este podcast. E trabalhar consigo.
Timothy Reitsma
Excelente.
Matt Gould
Estou muito entusiasmado por falar sobre este tema e o meu propósito está no topo das minhas preocupações esta semana. Servir outras pessoas para alcançarem aquilo que é mais importante para elas. Portanto, estar verdadeiramente ao serviço dos outros está no topo das minhas preocupações esta semana e, em particular, esta oportunidade de me ligar a si.
Timothy Reitsma
Uau. Obrigado. Agradeço-lhe por ter reservado tempo e sei que é uma pessoa muito ocupada. Sei que tem verdadeiramente um coração de servidor e isso é evidente em tudo o que faz, nas palavras que escolhe e naquilo sobre que escreve. Estive a consultar o seu LinkedIn enquanto nos preparávamos para isto e não fazia ideia de que já tinha escrito mais de 50 artigos sobre temas que vão desde liderança, relações, vendas e responsabilidade. Para ser honesto, na minha opinião, oferece uma perspetiva única e renovada sobre liderar a si próprio e liderar os outros. Escrever sempre foi uma paixão sua?
Matt Gould
Não. Na verdade, reprovei no teste de compreensão de inglês na UBC no início da minha vida profissional. Só depois de anos e anos de coaching, liderança, fracassos, recomeços e novas tentativas comecei a perceber que uma forma de me expressar e de ser estudante deste trabalho era escrever sobre ele. Ao fazer coaching a pessoas e ao trabalharmos juntos, descobri que, para processar muitos dos temas comuns que surgem no coaching, existem sugestões, truques ou ideias capazes de atravessar o tema. Para mim, escrever tornou-se uma forma de libertar o conteúdo que chega através do coaching, além de prestar um serviço a pessoas que não têm necessariamente acesso a coaching. Por isso, escrever é algo relativamente novo para mim e, como pode perceber pela quantidade de conteúdos publicados, trata-se geralmente de conteúdos que oferecem ideias às pessoas tanto para a sua vida pessoal como profissional.
Timothy Reitsma
Isso é ótimo. Li muitos dos seus artigos e este chamou-me particularmente a atenção, talvez devido ao título provocador: “WTF para SWN: a mentalidade de liderança.” Penso que acertei. Continuo a trocar o acrónimo, mas acredito que é WTF para SWN. Então, o que significa WTF para SWN?
Matt Gould
Mencionou isso na sua introdução, Tim, e tenho a certeza de que também já passou por momentos de “que raio?”. Acontece alguma coisa que não estava à espera. A vida surpreende-o e há uma reviravolta. Uma reação humana normal é: “WTF”. “Eu não esperava isto.” “Não era este o plano.” “Não acredito que isto me aconteceu.” “Não acredito que o meu chefe me tenha dito isto.” Infelizmente, o cancro é um diagnóstico comum e atingiu a minha família. Existem, portanto, momentos WTF que são reais e práticos.
No mundo do coaching, muitas chamadas de coaching giram em torno do WTF. “Como ultrapasso esta circunstância que me atingiu?” Este artigo e este conceito nasceram de ouvir líderes e gestores que se queixavam das suas pessoas, dos objetivos agressivos definidos pela direção executiva e do mercado. Percebi que queixar-se era necessário. No entanto, isso nunca abordava aquilo que estava à sua frente. Nunca abordava o momento WTF. E quando pensamos nisso, o que vem a seguir é: “E agora?”
Timothy Reitsma
Portanto, trata-se de passar da mentalidade de “WTF” ou “Que raio?” para “Quem devemos culpar?”. E agora? É mudar essa mentalidade e ultrapassar a queixa ou o desabafo, fazendo efetivamente alguma coisa. Mas tenho curiosidade. Já tive a oportunidade de liderar pessoas numa grande organização e senti-me frustrado. É aceitável ficar frustrado quando estamos numa posição de liderança ou gestão de pessoas?
Matt Gould
Espero que sim, porque eu fico frustrado. Sei que também fica. Acredito que a frustração é um sinal de paixão, compromisso e determinação. Falhamos os nossos objetivos. Cometemos erros. E grande parte do sucesso que vemos no mundo foi precedida por muitos fracassos. Por isso, WTF também pode significar uma forma de falhar. Podemos celebrá-lo: “Boa maneira de falhar!”. E depois: “E agora?”
No Instituto HTI, acreditamos verdadeiramente que se trata de nós. É um conceito de equipa. Se eu e o Tim estamos neste podcast e acontece alguma coisa, talvez um problema tecnológico, como recuperamos agora? São precisas duas pessoas. E agora? O que é necessário agora? Acredito, tal como acreditamos eu e a Tanya, a minha parceira, que não se pode estar no mundo dos negócios sem outra pessoa. Mesmo sendo um empreendedor individual, tem clientes a quem servir. É sempre uma relação. Por isso, sim, acredito que a ausência de emoção pode revelar falta de paixão.
Timothy Reitsma
É como a imagem de um robô, alguém que segue mecanicamente o ritmo, sem expressão emocional. Pensamos: “Porque estou a pagar a esta pessoa?” Ou: “Porque contratei um robô para fazer este trabalho?” Todos somos constituídos por emoções. No seu artigo, escreveu: “É difícil tomar decisões lógicas com uma mente emocional.” Tenho dois filhos pequenos e fico exaltado. É verdade: é difícil tomar boas decisões quando as emoções estão ao rubro. Como ultrapassamos isso? Somos seres emocionais, especialmente quando lideramos pessoas. Podemos ter objetivos agressivos, falhar o alvo ou alguém pode ter cometido um erro grave num projeto. Como avançamos para a mentalidade “E agora?”
Matt Gould
Acredito que começa pela consciência e pela verdadeira compreensão de que, se os seus filhos derramaram leite no tapete novo da sua casa remodelada, o leite já foi derramado. Não pode voltar a colocá-lo no copo. Já aconteceu.
Timothy Reitsma
Já está no chão.
Matt Gould
Já está no chão. O que quer que se diga sobre si? Se “e agora” significasse aquilo pelo qual quer ser conhecido, o que quer que se diga sobre si enquanto pai? Como quer recuperar do leite derramado? O primeiro passo é, assim que sentir a emoção — porque vai senti-la — encontrar uma forma de parar e pensar: “O que é necessário agora? Como quero tratar o meu filho depois de o leite ter sido derramado?” A raiva e os gritos só o levam à linha de partida. Mais tarde terá de dizer: “Onde estão os toalhetes? O que precisamos agora?” O primeiro passo é a consciência: consciência daquilo que pode e não pode controlar. Não pode controlar o que aconteceu. Pode controlar e influenciar o que faz a seguir e o que fazem a seguir enquanto grupo.
Timothy Reitsma
É uma perspetiva interessante. O problema já aconteceu. Já derramou o leite, já falhou o objetivo de vendas ou já cometeu um erro no projeto. A questão é: “Como recupera? O que quer que se diga sobre si?” É fazer uma pausa. Falámos do leite derramado e, se alguém estiver a ouvir isto enquanto lidera uma equipa, ou talvez enquanto lidera a si próprio, como pode passar para o “E agora?” Tem exemplos concretos, no contexto de uma organização, de um cliente que tenha enfrentado problemas e conseguido ultrapassá-los?
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Matt Gould
Existem inúmeros exemplos. Vou escolher um. Trabalho bastante no setor automóvel e num ambiente de retalho. Os objetivos de vendas e o cumprimento das metas mensais são desafios e oportunidades comuns para as equipas. Recentemente, foi criada uma campanha para tentar alcançar um determinado valor no final do mês, mas foi um desastre total. A equipa de vendas não sabia da campanha, a publicidade não estava preparada e os funcionários não tinham recebido a formação necessária. O mês passou e os resultados foram péssimos. O diretor-geral reuniu a equipa e começou a atacá-la: “Porque é que isto não aconteceu? Porque é que aquilo não aconteceu?” A equipa já sabia que tinha falhado o objetivo e que a comunicação anterior à campanha tinha sido muito mal feita.
Podemos aprender com isso. Não me interprete mal: podemos aprender com o passado. A questão é como comunicamos aquilo que vamos fazer a seguir. Podemos aprender com o passado, mas não podemos alterá-lo. Podemos influenciar o futuro. Seja no setor automóvel ou em qualquer outro setor que procure alcançar determinado objetivo, propósito ou missão, só controlamos a forma como avançamos a partir de agora.
Timothy Reitsma
Muitas vezes ficamos presos ao passado: “Isto correu mal” ou “Devia ter feito mais isto”. No contexto empresarial, falhámos o lançamento de um projeto ou de um novo sistema. Numa carreira anterior, estive numa situação em que falhámos o lançamento de uma grande inovação e eu era o principal responsável. Fui duramente repreendido. Isso motivou-me a melhorar? Para ser honesto, não. Alguém atacou-me de forma muito agressiva e a situação tornou-se extremamente difícil. Penso nesse conceito: “Cometemos um erro. E agora? O que vamos fazer? De que apoio precisa? O que é necessário para ultrapassarmos isto?”
Matt Gould
Ser duramente atacado, para mim, é energia mal direcionada. Talvez tenha ficado na defensiva ou começado a questionar por que razão aquele líder estava a gritar consigo. A confiança pode ter sido destruída. Se a paixão do líder era realmente pelo objetivo, bastava uma pequena mudança de direção. Em vez de o atacar, se uma empresa falhou um objetivo, trata-se de nós. Nunca é apenas uma pessoa, na minha perspetiva. Em vez de perguntar “Quem podemos culpar?”, e se direcionássemos toda a nossa energia e emoção para “Como avançamos agora?”
O tempo é essencial. Se é uma empresa cotada e está a tentar alcançar um objetivo trimestral para os acionistas, vai gastar tempo a atacar alguém ou vai concentrar toda a energia e atenção em alcançar o objetivo que falhou inicialmente? É uma mudança subtil. E, juntos, não precisam de gastar tempo a reparar a relação, porque estão a avançar.
Timothy Reitsma
Parece tão fácil, mas é tão difícil lembrar-nos de o fazer. Devíamos ter uma nota autocolante no computador ou na parede? Como reprogramamos o cérebro? Tenho dois filhos e, quando há uma confusão ou leite derramado, pergunto: “O que aconteceu?” Eles olham um para o outro e dizem: “Foi ele. Foi ela.” Apontam um para o outro. Parece existir no nosso cérebro, desde muito cedo, a necessidade de encontrar alguém para culpar.
Falou numa mudança de um grau: mudar de “Que raio?” ou “Quem devemos culpar?” para “Isso já aconteceu. Como vamos ultrapassar isto? Como vamos reconstruir, reagrupar ou eliminar o medo?” Muitas vezes procuramos alguém para culpar porque não queremos ser responsabilizados. Como podemos construir isto na prática e reprogramar o cérebro?
Matt Gould
Penso que existem duas coisas. Jocko Willink fala de uma delas no livro Extreme Ownership. Acredita, e eu também, que tudo aquilo que acontece quando lideramos uma equipa ou educamos uma família envolve assumir plena responsabilidade. Se o seu filho derramou o leite, de alguma forma a responsabilidade também é sua. Talvez não tenha dito claramente: “Não bebam leite em cima do tapete novo na sala.” É um conceito que exige humildade, responsabilidade e paciência: “Se estou numa relação com esta pessoa ou numa equipa, de alguma forma também devo ter contribuído para isto.”
Essa é a primeira mudança de um grau: afastar-se da culpa e perguntar: “O que fiz para causar isto?”
O segundo passo está relacionado com o passado. Algo já aconteceu. A mudança é passar do que aconteceu para aquilo que é necessário agora. Não podemos regressar no tempo. Podemos controlar as nossas ações, pensamentos e comportamentos neste momento. Se ouvirmos novamente a gravação deste podcast e um de nós tiver cometido um erro, nada podemos fazer para o alterar, exceto dizer: “Cometemos um erro. E agora, como queremos avançar?” É uma mudança contínua em direção ao futuro.
Podemos aprender com o passado. No exemplo do leite derramado: “Quem vai buscar o papel absorvente? Quem vai buscar o detergente? Como limpamos o leite? E como evitamos que isto volte a acontecer?” Quando perguntamos como evitar que aconteça novamente, estamos a colaborar, a analisar formas de reduzir o risco e a procurar soluções. Se perguntarmos “Como é que isto aconteceu?”, a outra pessoa ficará na defensiva.
Timothy Reitsma
É uma reação natural, não é?
Matt Gould
Sim. Ficamos na defensiva porque pensamos que estamos metidos em problemas. Mas, se fizermos a mudança de um grau e perguntarmos “Como evitamos isto no futuro?”, começamos a fazer brainstorming e a colaborar. Assumimos a responsabilidade e procuramos soluções. Não podemos regressar no tempo.
Timothy Reitsma
Adoro essa ideia. Não podemos editar partes da nossa carreira, da nossa vida ou das nossas reações. Podemos decidir como reagir a uma situação. As coisas vão correr mal. A questão é como reagimos. Se lidera uma equipa e passa o tempo a gritar e a insistir no que fizeram mal, será que vão apoiá-lo? Provavelmente não. Temos de praticar isto: aconteceu, podemos ficar frustrados e não precisamos de esconder as emoções, mas importa o que fazemos com elas a partir daí.
Matt Gould
Que valor acrescenta gritar com alguém por causa de um erro, de um objetivo falhado ou de uma promessa não cumprida? Não sei que valor acrescenta, especialmente à relação. Essa pessoa vai realmente querer esforçar-se por si e agir de forma diferente? Talvez o faça por medo, mas isso não é liderança baseada na confiança.
Timothy Reitsma
Está a liderar a partir do medo em vez de liderar a partir da confiança. Muitos dados apoiam a importância de estabelecer relações baseadas na confiança, tanto nas relações pessoais como no local de trabalho. As pessoas confiam em si? A mentalidade “E agora? Como vamos ultrapassar isto?” é uma forma simples de começar a construir confiança.
Matt Gould
Se trabalhássemos juntos e eu gritasse consigo por ter falhado algo, continuaria a precisar de trabalhar. Talvez não se demitisse imediatamente, mas, com o tempo, poderia procurar outra oportunidade. A sua energia deixaria de estar concentrada no objetivo e passaria a estar concentrada em evitar ser repreendido ou em procurar outro emprego. O seu potencial para assumir riscos e experimentar coisas novas ficaria extremamente limitado.
Quando um líder critica duramente e culpa as pessoas por ações passadas, a única coisa que a equipa tentará fazer no futuro será não cometer erros. Em contrapartida, um líder, pai ou parceiro de negócio que pergunta “Como evitamos isto no futuro? O que é possível?” cria um ambiente em que a equipa pensa, colabora e encontra soluções. O resultado será muito melhor, porque as pessoas não estão num estado de medo.
Timothy Reitsma
Adoro isso. É passar do medo e da procura de alguém para culpar para uma abordagem construtiva. Se lidera dessa forma, talvez deva perguntar à sua equipa se confia em si. Se baixarem os olhos ao responder, talvez valha a pena fazer uma autoavaliação. Quando fazemos algo por medo, o resultado é diferente do que acontece quando temos liberdade para ser criativos.
Também gostei da ideia de celebrar o fracasso. Normalmente celebramos o cumprimento de um objetivo de vendas ou o lançamento de um produto. Porque é importante celebrar os fracassos?
Matt Gould
Acredito que é importante celebrar o fracasso porque significa que tentou, que está no jogo, que assumiu um risco, que se expôs e que está a tentar alcançar um objetivo comum. Se acredita que vencer é a única possibilidade aceitável, provavelmente tem uma visão demasiado limitada. Celebrar o fracasso é fundamental porque falhamos constantemente: como pais, cônjuges e coaches. Se não estivermos dispostos a falhar, estamos a jogar um jogo demasiado pequeno.
Um fracasso repetido é diferente. Se repetimos continuamente o mesmo erro, significa que não estamos a aprender. Temos de perguntar: “O que é necessário mudar agora? Que novas ações posso tomar?” Se não está a falhar regularmente — em coisas diferentes, não sempre na mesma — talvez esteja numa organização que não procura a verdadeira excelência nem está alinhada com o seu propósito e valores.
Timothy Reitsma
Poderíamos fazer um podcast inteiro sobre celebrar os fracassos. Fomos ensinados a ter medo de falhar e de experimentar algo novo. Desde a infância até ao início de uma carreira e à liderança de pessoas, vamos falhar. É natural. A questão é como respondemos, através das nossas palavras e ações, e isso é o que nos define enquanto líderes.
Matt Gould
Quero garantir que os ouvintes se concentram no ponto certo. Celebrar o fracasso em si, dizendo “Muito bem, falhaste”, talvez não seja a melhor linguagem. Pode ser melhor dizer: “Muito bem por teres tentado. Muito bem por teres dado o passo. Tentaste e não resultou. O que podes ajustar? Como podemos apoiar-te? Que formação precisas? Vamos analisar o que aconteceu.” A pessoa já sabe que falhou. Não acrescentamos valor ao repetir isso.
A mensagem deve ser: “Muito bem por teres feito um esforço. Como ajustamos esse esforço? O que precisa de fazer enquanto colaborador? O que preciso de fazer enquanto líder? O que precisamos de fazer juntos para garantir que isto não volta a acontecer? E, quando acontecer — porque pode acontecer — o que fazemos agora?” É um processo constante de ajustamento até atingirmos os objetivos.
Timothy Reitsma
Não consigo imaginar dizer a uma equipa global de operações de vendas: “Muito bem, falharam o objetivo”, e depois ir para o meu gabinete e fechar a porta. Que discurso motivacional extraordinário.
Matt Gould
Imagine entrar no gabinete do diretor executivo e dizer: “Viva!”. Ele perguntaria: “Para que é o bolo?” E responderia: “Falhámos novamente o objetivo.”
Timothy Reitsma
E deixá-lo por aí. Seria um verdadeiro WTF, em vez de: “Não alcançámos o objetivo, mas o que aprendemos e como avançamos?”
Matt Gould
Eis o que vamos fazer agora. “Aqui está o plano que preparei, mas o que acham que deve ser o plano? Vamos analisar. Como evitamos isto no futuro? Que alterações e ajustamentos precisamos de fazer daqui para a frente?”
Timothy Reitsma
Para terminar, quero resumir o que discutimos. Desde o início, falou da importância da consciência: o problema já aconteceu. Depois, é necessário fazer uma pausa, quer esteja a liderar a si próprio ou uma equipa. É preciso escolher como reagir e que linguagem utilizar. A mudança de um grau é passar de uma resposta puramente reativa para: “É da minha responsabilidade. Assumo a responsabilidade” e abordar a situação com humildade. Há alguma reflexão final antes de terminarmos?
Matt Gould
Tenho a certeza de que hoje vou ter um momento WTF. Tenho a certeza de que também terá. E os ouvintes terão. Espero que compreendam que, em vez de direcionar a energia do WTF para si próprio — “Sou um idiota” — ou para a pessoa à sua frente, deve reconhecer o momento, ter consciência dele e redirecionar essa energia para resolver o problema e ultrapassar o obstáculo.
Também quero agradecer-lhe por apresentar este podcast e por me ter convidado. Retiro muita energia das suas interações autênticas. Gosto de passar tempo consigo e de colaborar em temas como liderança e valores, bem como em todo o trabalho que está a desenvolver na sua empresa, Culture Assassins e SPARK. Obrigado e gosto muito de trabalhar consigo.
Timothy Reitsma
Obrigado, Matthew. Agradeço muito a sua participação. Teremos de o convidar novamente no futuro, pois poderíamos abordar muitos outros temas relacionados com a gestão de pessoas. Ouvintes, visitem htiinstitute.com ou consultem o perfil de Matthew no LinkedIn. Visitem também peoplemanagingpeople.com, comentem este podcast e subscrevam-no. Se estão a gostar e têm sugestões de temas, entrem em contacto comigo. Em peoplemanagingpeople.com também encontram a nossa newsletter. Insiram os vossos dados para receberem acesso a conteúdos excelentes. Obrigado novamente e tenham um ótimo dia.
