12 exemplos de feedback negativo e como o dar

O feedback negativo, quando transmitido de forma ponderada, é uma ferramenta poderosa para ajudar a sua equipa a crescer, melhorar o desempenho e descobrir novos potenciais. É importante encontrar o equilíbrio certo para manter a sua equipa envolvida e motivada. Vou mostrar-lhe exemplos práticos de feedback negativo para que possa ajudar os outros a desenvolverem-se sem os desmotivar.

O que é o feedback negativo?

Antes de mais, vamos abordar o elefante na sala. Só o facto de lhe chamarmos feedback “negativo” pode deixar as pessoas nervosas e fazê-las recear ouvir que “não são suficientemente boas”, sem qualquer explicação adicional.

Como salienta Alana Fallis no seu excelente artigo sobre como dar feedback eficaz, se o cérebro interpretar aquilo que está prestes a dizer como uma ameaça social, entrará num “estado de afastamento”, ou seja, num tipo de estado mental de luta ou fuga, impedindo o recetor de processar aquilo que está prestes a dizer-lhe.

Para que o feedback, seja positivo ou negativo, esteja ao nível de poder estimular, inspirar e desafiar positivamente as pessoas, deve cumprir os seguintes critérios:

• Específico e factual: Não se baseie em impressões! Isto não significa que não possa dar feedback sobre a forma como alguém o fez sentir ou fez outra pessoa sentir, mas tenha o cuidado de apresentar exemplos específicos do que aconteceu ou foi dito.
• Construtivo: Isto significa analisar-se a si próprio para garantir que a sua intenção é corrigir comportamentos ou erros, e não dizer ao destinatário tudo aquilo que pensa.
• Franco: Não adoce a mensagem nem tente ocultá-la. Por vezes, suavizar o impacto não ajuda as pessoas a compreenderem a sua situação.
• Esteja aberto: Quando for apropriado, transforme-o numa discussão. Esta pode centrar-se no que a pessoa deve fazer para melhorar ou procurar compreender a sua intenção.

Mais abaixo, abordaremos outras boas práticas para dar feedback negativo, mas os pontos acima são os critérios mínimos para garantir que o seu feedback não se resume a uma repreensão verbal.

Author's Tip

Lembre-se de que ninguém é perfeito a dar ou a receber feedback! É tudo uma jornada de aprendizagem e também é importante que sejamos humanos uns com os outros ao longo do caminho.

Porque é importante o feedback negativo

O feedback negativo é essencial porque ajuda as pessoas e as equipas a melhorar e a crescer. Eis a razão por que  nunca evito dar feedback negativo construtivo às minhas equipas:

Promove o crescimento e o desenvolvimento

A crítica construtiva destaca as áreas em que alguém pode melhorar, permitindo-lhe desenvolver as suas competências e ter um melhor desempenho no futuro. 

Tenha em conta que, por vezes, estas áreas de melhoria podem ser pontos cegos para essa pessoa, pelo que ela precisa da perspetiva de uma terceira pessoa para os identificar.

Esclarece as expectativas

Garante que os colaboradores compreendem o que se espera deles e em que aspetos podem não estar a corresponder, reduzindo a probabilidade de repetirem os mesmos erros.

Certifique-se de que as expectativas são clarificadas desde cedo e com frequência, e de que mantém essa clareza. Caso contrário, o feedback sobre expectativas que não eram conhecidas pela pessoa pode soar vazio.

Melhora o desempenho

Quando os colaboradores sabem onde e como precisam de melhorar, podem trabalhar de forma mais eficaz, o que tem um impacto positivo no desempenho geral individual e da equipa. Este fluxo de feedback também pode proporcionar objetivos claros e motivação para os alcançar.

Cria uma cultura de confiança e transparência

Dar feedback promove a comunicação aberta, a confiança e uma cultura em que os colaboradores se sentem valorizados, porque o seu desenvolvimento é uma prioridade. 

Pode pensar que as pessoas não vão gostar de si se lhes apontar áreas de melhoria. 

No entanto, os membros da equipa que estão verdadeiramente envolvidos, querem melhorar e continuar a apresentar um padrão de excelência apreciarão a transparência. 

Este aspeto foi, na verdade, estudado. Em 2022, investigadores de Harvard e Berkeley descobriram que subestimamos o interesse das pessoas por feedback construtivo e que apenas 5% dos colaboradores acreditavam que os seus gestores forneciam feedback franco e crítico sobre o seu desempenho.

Ufa!

Não caia nessa armadilha e não parta do princípio de que as pessoas não querem saber em que medida correspondem às expectativas e o que podem fazer para melhorar.

A incerteza quanto à sua posição pode ser uma fonte de desmotivação muito maior do que o feedback negativo.

Previne problemas maiores

Abordar os problemas atempadamente através do feedback ajudará a evitar que se agravem e se transformem em problemas mais sérios, que poderão ser mais difíceis de resolver mais tarde. 

É como qualquer relação: se não se manifestar, não estabelecer limites e deixar as coisas passar, acabará por explodir e será muito mais difícil reparar uma grande brecha do que uma pequena fissura que pode ser corrigida logo no início.

Como dar feedback negativo

Dar feedback negativo requer uma abordagem cuidadosa para garantir que é construtivo e conduz a resultados positivos.

Mencionei acima o que é necessário para que o feedback seja considerado de boa qualidade, mas aqui ficam algumas dicas práticas sobre o que fazer ao dar efetivamente esse feedback.

1. Seja específico: Concentre-se no comportamento ou na situação específica, em vez de generalizar. Descreva exatamente o que aconteceu e de que forma afetou a equipa ou a organização. É aqui que o software de gestão do desempenho é útil para ajudar a registar os detalhes.
2. Escolha um ambiente privado: Dê feedback negativo numa conversa individual, para evitar constrangimentos e garantir que a pessoa se sente respeitada. Lembre-se: critique em privado, elogie em público.
3. Evite apanhar a pessoa de surpresa: Contacte a pessoa e pergunte: “Olá, queria falar consigo sobre algum feedback. É uma boa altura?”. Poderá estar a interrompê-la num momento muito inconveniente se simplesmente a chamar à parte sem aviso.
4. Mantenha a calma e seja objetivo: Mantenha um tom neutro e evite deixar que as emoções influenciem o feedback. Cinja-se aos factos.
5. Seja atempado: Dê feedback assim que possível depois de reparar que o comportamento ocorreu, para que seja mais relevante e possa ser posto em prática. Se esperar demasiado, estará a transmitir a ideia de que o comportamento negativo ou o erro é tolerado.
6. Não leve uma lista: Aborde uma questão de cada vez, sempre que possível. Só permita que seja abordada uma segunda questão se estiver diretamente relacionada com a primeira. O mesmo se aplica aos exemplos: se der feedback atempadamente, não seria necessária uma lista!
7. Incentive a comunicação nos dois sentidos: Permita que a pessoa partilhe a sua perspetiva e faça perguntas. Isto proporciona contexto e ajuda a compreender melhor a situação.
8. Concentre-se nas soluções: Tente orientar a conversa nos dois sentidos para sugestões de melhoria ou ofereça formas de resolver a questão. Isto demonstra que o feedback pretende ajudar, não criticar.
9. Faça um acompanhamento: Defina um plano para voltar a abordar a questão mais tarde e verificar se houve progressos. Isto reforça a importância do feedback e demonstra o seu apoio para ajudar a pessoa a melhorar.

A principal conclusão do que foi referido acima é que a intenção com que aborda o feedback é muito importante.

Só dê feedback quando sentir que o destinatário tem algo que precisa de corrigir ou melhorar.

Outra coisa que também recomendo evitar é o “sanduíche de feedback positivo”, em que inclui feedback negativo entre elogios. Isto pode tornar a mensagem confusa, especialmente se se tratar de uma questão de feedback séria.

Uma nota sobre as fórmulas de feedback

Se pesquisar “Como dar feedback?”, encontrará várias fórmulas sobre como estruturar o feedback. Fórmulas como:

• Matriz de feedback — dividir o feedback em Positivo/Esperado, Positivo/Não esperado, Negativo/Esperado e Negativo/Não esperado.
• SBII — Situação, Comportamento, Impacto, Intenção
• CEDAR — Contexto, Exemplos, Diagnóstico, Ações, Revisão
• STAR — Situação, Tarefa, Ação, Resultado
• EEC — Exemplo, Efeito, Alteração

E muitas outras…

Estas fórmulas podem ser úteis como ponto de partida, mas é importante não se tornar demasiado rígido na sua aplicação. 

Acabará por parecer um robô de feedback. 

O essencial é adaptar o seu estilo de feedback à situação e à pessoa que o recebe.

É por isso que, neste artigo, apresento orientações gerais para abordar o feedback e não recomendo uma fórmula específica.

É mais importante aprender COMO pensar sobre o feedback do que aprender a preencher os espaços em branco como num jogo de Mad Libs.

12 exemplos de feedback negativo

Para ajudar a demonstrar o que quero dizer, apresentamos abaixo exemplos comuns de feedback negativo e a forma de os abordar de maneira construtiva.

1. Desempenho

Comentários: “Reparei que a sua taxa de resolução de pedidos diminuiu drasticamente. Se compararmos com o último trimestre, está no caminho certo para fazer apenas 50% do que fez nessa altura.

Pelo que consigo ver, os tipos de pedidos não mudaram para se tornarem mais complexos e tem como objetivo concluir X pedidos por trimestre. 

Quis abordar esta questão agora porque quero perceber o que podemos fazer para a resolver antes de o trimestre terminar. O que acha que podemos fazer para que volte a estar ao ritmo esperado?”

Explicação: Os comentários acima são provavelmente o ponto de partida para uma conversa mais abrangente, mas dão-nos algumas pistas vitais. 

Em primeiro lugar, estabelecem claramente as expectativas e a diferença atual entre os objetivos e a situação da pessoa.

Em segundo lugar, demonstram que o gestor analisou o trabalho e não está a partir do princípio de que os pedidos são todos iguais.

Além disso, os comentários são oportunos. São dados antes de o trimestre terminar, pelo que a pessoa ainda tem tempo para corrigir o rumo.

Author's Tip

Não espere até que a pessoa não consiga cumprir um objetivo se já tinha, muito antes, provas de que provavelmente não o conseguiria cumprir. O texto também termina com uma pergunta destinada a resolver a situação e a levar o destinatário a assumir a responsabilidade pelo que precisa de fazer para alcançar o objetivo.

2. Comunicação

Comentários: “Quando estivemos na reunião de planeamento do sprint com a equipa de engenharia, não consegui perceber qual era o seu plano de ação. 

Enquanto gestor de produto, esperaria que liderasse a discussão e orientasse a equipa de engenharia ao longo do roteiro do produto, mas toda a reunião foi pouco objetiva, sem metas claras definidas para o próximo sprint. 

Na próxima reunião, esperaria que assumisse o controlo da discussão e, idealmente, preparasse um documento de leitura prévia e os objetivos da reunião, algo que atualmente não fazemos como prática habitual. 

Se surgirem questões laterais, tome nota delas e mencione que podem ser discutidas noutro contexto.”

Explicação: O exemplo acima é conciso e aborda uma situação específica e o problema de forma muito direta. Também oferece algumas sugestões de melhoria.

Nem todos os comentários serão o ponto de partida para uma discussão tão abrangente, mas é importante que as pessoas compreendam as diferentes situações e estilos de comunicação que se espera que utilizem.

3. Falta de colaboração

Comentários: “A equipa de implementação mencionou-me que prometeu a um cliente um determinado prazo sem falar primeiro com eles. 

Compreendo que, enquanto Diretor de Desenvolvimento de Negócio, queira atingir os seus objetivos de vendas, mas temos de garantir que a equipa de implementação tem capacidade para corresponder às expectativas do cliente que definiu.

É muito mais difícil tentar recuperar de um prazo demasiado apertado do que conseguir entregar mais rapidamente dentro de um prazo mais razoável e surpreender positivamente os nossos clientes. 

Como resultado, a equipa de implementação trabalhou oito semanas em horas extraordinárias e aos fins de semana, o que não é sustentável.

Gostaria que estivesse mais familiarizado com a capacidade da equipa de implementação. O que sabe até agora sobre o trabalho deles e como pode garantir que acompanha todo o processo, em ambos os sentidos da cadeia?”

Explicação: Quando se trata de comentários sobre colaboração, é importante mostrar o impacto que a falha da pessoa teve nas outras equipas. 

Nenhum de nós faz nada sozinho, por isso é importante considerar toda a cadeia. Mais uma vez, os comentários acima são claros quanto à situação, ao impacto e às expectativas. 

Como se trata de uma pessoa sénior a receber os comentários, é ainda mais importante incentivá-la a voltar com uma solução sobre a forma como resolveria a situação.

4. Dar comentários

Comentários: “Compreendo que tenha sido frustrante quando a equipa de armazém não processou corretamente uma encomenda de um cliente, sobretudo porque foi a mesma pessoa pela segunda vez, mas é inaceitável simplesmente levá-la para uma sala, levantar-lhe a voz durante 5 minutos e sair enfurecido.

Preciso que trate todas as pessoas com respeito e com a intenção de resolver um problema, não de repreendê-las. 

Espero que peça desculpa e aborde a pessoa com mais perguntas e curiosidade sobre o que aconteceu e por que motivo o erro persistiu.”

Explicação: De um modo geral, comentar os comentários recebidos é um pouco difícil, pois não queremos dar comentários imediatamente depois de alguém nos ter dado comentários — evite uma retaliação. 

No entanto, se os comentários forem dados com intenção maliciosa ou de forma pouco construtiva, é necessário intervir e corrigir esse comportamento, como no exemplo acima.

Reconheça a natureza frustrante da situação, mas não valide o comportamento. Seja específico quanto às expectativas e talvez envie-lhe este artigo!

5. Mau atendimento ao cliente

Feedback: “Gostaria de falar mais detalhadamente sobre uma interação que teve hoje com uma paciente. Ela ligou novamente para a clínica de gestão completamente perturbada porque apressou o diagnóstico e ficou ainda mais confusa do que antes da consulta telefónica. 

A paciente também disse que afirmou: “Não estou aqui para responder às suas perguntas de seguimento, apenas para lhe dar os factos do diagnóstico”.

A chamada foi gravada, por isso ouvi toda a conversa. Isto pode estar factualmente correto, mas é completamente inadequado dispensar uma paciente num momento tão angustiante. 

Esperaria que não negligenciasse o seu dever de cuidado, independentemente da pressa que possa ter ou do que lhe tenham dito que precisava de fazer. Isto está abaixo dos nossos padrões e preciso de ver da sua parte um plano de ação sobre o que fará para melhorar a sua compreensão dos cuidados a prestar aos pacientes. “

Explicação: O exemplo acima é um feedback real que ajudei um amigo meu, que é líder de equipa num hospital, a redigir.

Como pode ver, trata-se de algo muito sério e potencialmente impactante para a carreira desta pessoa, pelo que foi importante verificar as provas/registos.

Se não houver provas disponíveis, esperaria que o feedback consistisse predominantemente em perguntas, por exemplo: o que aconteceu durante a chamada?

Mais uma vez, ao dar feedback, certifique-se de que reitera as expectativas e de que pretende que o destinatário reflita sobre os próximos passos corretivos.

6. Falta de iniciativa

Feedback: “Tenho reparado recentemente que, nas reuniões da nossa equipa, apresenta muitas ideias potenciais e identifica problemas relacionados com os nossos processos e padrões, mas quando falamos individualmente para discutir as suas ideias de melhoria e criar um projeto pelo qual ficará responsável, não ouço quaisquer iniciativas da sua parte.

Isto preocupa-me, pois gosto de ouvir da minha equipa o que gostariam de ver num processo ou padrão, e não apenas reclamações. 

Se fosse uma queixa ocasional, compreenderia, mas isto tem-se mantido ao longo de várias semanas, com as mesmas queixas sobre os mesmos problemas e sem qualquer solução proposta. 

Preciso de ver da sua parte a vontade de ser também uma pessoa que resolve problemas, pois é isso que esperaria de alguém sénior na sua posição, e já discutimos o seu percurso de progressão. “

Explicação: Pode haver aquela pessoa que se queixa sempre das coisas, que é sempre “a pessoa que deteta os problemas”, mas nunca os resolve.

Detetar problemas é uma excelente característica e uma competência a desenvolver, mas se também não estiver a trabalhar na solução, seja de que forma for, é apenas um espectador.

O feedback acima é importante, pois testa se esta pessoa tem realmente alguma ideia e relaciona essa questão com as expectativas para a promoção que lhe foram definidas.

Uma coisa que poderá notar aqui é que a pessoa observou este comportamento ao longo de várias semanas. 

A celeridade não significa intervir imediatamente na primeira vez que a pessoa identificou um problema e não apresentou uma solução. Isso não é realista. 

No entanto, se surgir um padrão, dê feedback assim que for adequado.

7. Não seguir os processos

Feedback: “Gostaria de falar sobre a sua utilização do Jira. Está definido nas nossas normas da equipa, que todos nós, incluindo você, acordámos, que o utilizaremos desta forma, e não estou a ver o seu trabalho registado corretamente aí.

Espero que todos os engenheiros sigam o processo, mas quero compreender por que razão não o tem seguido e quais têm sido os desafios.”

Explicação: Por vezes, quando um processo foi estabelecido e a pessoa que não o segue participou na sua criação, é importante reconhecer que pode ter tido a oportunidade de se pronunciar, mas não o fez.

Terminar com uma pergunta abre espaço para uma discussão, uma vez que pode não dispor de toda a informação. 

Talvez o trabalho específico dessa pessoa seja mais não determinístico e, por isso, não se adapte a esta nova abordagem. Talvez não tenha sentido que pudesse pronunciar-se. Expôs as expectativas e está agora a tentar obter mais contexto.

8. Não prestar atenção aos pormenores

Feedback: “As últimas três propostas de preços que enviou a estes três clientes tinham todas erros que tive de corrigir posteriormente. Os erros eram diferentes entre si, os clientes ficaram muito confusos e agora temos de recuperar a confiança deles. Preciso que preste atenção aos pormenores nessa área — o que aconteceu nestas situações?”

Prestar atenção aos pormenores é provavelmente essencial na maioria das funções, mas recomendo sempre fazer uma pergunta no final para compreender o que aconteceu.

É provável que haja três razões pelas quais a pessoa pode não ter prestado atenção aos pormenores:

1. Porque simplesmente ainda não aprenderam as coisas devidamente ou têm conhecimentos desatualizados
2. São pessoas muito mais focadas na visão global
3. Estão tão sobrecarregadas de trabalho que a atenção ao detalhe fica esquecida.

Descubra primeiro qual é o caso antes de começar a fazer suposições.

9. Competências de apresentação

Feedback: “Na última reunião geral, estava claramente nervoso por apresentar perante toda a equipa e isso notou-se. Consegui perceber que tinha pensado muito bem nos seus diapositivos, mas a sua apresentação propriamente dita foi caótica e difícil de acompanhar. 

Também tive de desenvolver esta competência e, enquanto seu colega, compreendo que possa ser difícil. Como posso ajudá-lo a melhorar nesta área?”

Explicação: As competências de apresentação são algo que todos precisam de aprender e desenvolver continuamente, por isso ofereça-se para ensinar se for uma dessas pessoas que simplesmente têm facilidade nesta área!

Posto isto, o feedback acima é conciso e reconhece a realidade do que aconteceu —tanto os aspetos positivos como os negativos—sem baralhar a mensagem. 

Como pode ver, também vem de um colega. Nem todo o feedback precisa de vir de um gestor; por vezes, os melhores conselhos que recebemos vêm de um colega.

Também termina com uma oferta de ajuda. Nem todos os comentários precisam de ser uma declaração absoluta de expectativas, etc. Por vezes, é preciso estender a mão para ajudar!

10. Tomada de decisões

Feedback: “Nas últimas reuniões com clientes, reparei que os conselhos de consultoria que lhes deu não foram os mais eficientes nem os que recomendaríamos relativamente ao tema.

Um dos clientes contactou-me e perguntou-me porque não recomendámos o processo X quando este lhe foi mencionado durante o processo de venda. Pode explicar-me o seu raciocínio?”

Explicação: Em algo como a estratégia e a tomada de decisões, é importante aprofundar o raciocínio por detrás da decisão antes de a criticar completamente, bem como a forma como a pessoa chegou a esse ponto.

Dessa forma, não é apenas a decisão tomada que é corrigida; também lhes ensina uma forma melhor de fazer avaliações. Ou pode acontecer o contrário e aprender mais contexto ou uma nova forma de pensar!

11. Pontualidade

Feedback: Como somos uma equipa totalmente remota, é muito importante que aproveitemos as reuniões e o tempo que temos para colaborar ou discutir assuntos em conjunto. 

Reparei que, no último mês, tem entrado 5-10 minutos atrasado na maioria das reuniões, tanto nas da nossa equipa como nas reuniões entre diferentes áreas. 

Está a perder tempo valioso da equipa e, além disso, a equipa precisa depois de recuar para o pôr a par do que aconteceu.

Como isto se tornou agora um padrão, queria informá-lo o mais cedo possível de que isto não é aceitável e preciso que corrija esta situação.”

Explicação: Mais uma vez, algo deste género terá de constituir pelo menos um ligeiro padrão. Não repreenda alguém severamente se se atrasar uma vez —pode ter acontecido uma série de coisas fora do seu controlo que não voltariam a acontecer.

No entanto, assim que surgir um padrão percetível, informe essa pessoa de que tal é inaceitável e representa uma perda de tempo para todos.

12. Feedback sobre a gestão

Feedback: “Durante a apresentação da equipa em que tínhamos de atualizar a equipa sobre o projeto em que estava a trabalhar, tinha preparado cuidadosamente uma apresentação completa com um documento de leitura prévia correspondente. 

No entanto, interrompeu-me e, basicamente, atualizou a equipa sozinho. Algumas das informações que tinha não eram as mais atualizadas, o que criou alguma confusão na equipa que tinha lido o documento de leitura prévia.

Em última análise, senti-me bastante desautorizado e senti que não confiava em mim para conseguir atualizar adequadamente a equipa sobre o progresso do projeto, especialmente porque continuou a interromper-me para responder a perguntas que a equipa me tinha feito diretamente.” 

Explicação: Pode perfeitamente dar feedback sobre a forma como a conduta de alguém teve um impacto pessoal em si —especialmente, como no exemplo acima, de um gestor que dominou uma reunião de forma excessivamente zelosa.

Nestas situações, certifique-se ainda de que fala com base em factos, sobre o que aconteceu, e fale apenas sobre o que sentiu, não sobre o que qualquer outra pessoa sentiu.

Só é aceitável falar sobre outras pessoas se elas lhe falarem diretamente sobre quaisquer problemas que tiveram (por exemplo, a confusão acima).

Como receber feedback negativo

Falámos bastante sobre como dar feedback negativo, mas lembre-se de que, a dada altura, também irá inevitavelmente receber algum. Regozije-se, pois esta é a sua oportunidade de aprender!

No entanto, nada pode desencorajar mais o feedback e impedir a sua própria aprendizagem do que reagir mal ao recebê-lo —duplamente se for um líder! Eis algumas sugestões para evitar isso:

• Não rejeite o feedback liminarmente. Pode discuti-lo, mas pense primeiro nele e dê-lhe a devida atenção.
• Não aproveite a oportunidade para lhes dar feedback de imediato. Isso pode fazer parecer que está à procura de vingança, em vez de se envolver genuinamente com o feedback.
• Não fale sobre como outras pessoas têm feito o mesmo que você e saído impunes; não sabe necessariamente se é isso que acontece. Pode não ter conhecimento da conversa sobre feedback que o respetivo manager teve com essas pessoas.

Eis o que fazer em vez disso:

• Agradeça-lhes o feedback, especialmente se ocuparem uma posição inferior à sua.
• Faça perguntas para esclarecer tudo o que não for claro ou para obter mais detalhes.
• Peça ajuda para melhorar em determinadas áreas ou pergunte se pode voltar a contactá-los para obter ajuda depois de pensar nos seus próximos passos.
• Ouça com a intenção de compreender o feedback, e não apenas com a intenção de responder ao que estão a dizer e de ter “a resposta certa”.

Criar uma cultura de feedback

A melhor forma de garantir que o feedback é consistente, atempado e construtivo é criar uma cultura de feedback. É isto que eleva verdadeiramente a gestão do desempenho ao nível seguinte.

Pode ser difícil, mas eis alguns aspetos essenciais:

• Criar esta cultura será uma jornada — especialmente para uma empresa em crescimento —, por isso, incentive o feedback a todo o momento.
• Certifique-se de que o feedback não flui apenas numa direção, caso contrário tornar-se-á uma imposição e não conseguirá aprender e desenvolver-se enquanto líder. Solicitar feedback de 360 graus é uma excelente forma de recolher feedback sobre os líderes e de ajudar as pessoas a sentirem-se à vontade para o dar.
• Reconheça a coragem necessária para falar, especialmente com a liderança e entre colegas. Isto criará um modelo para todos seguirem.
• Ensine as pessoas a dar feedback de forma construtiva e produtiva. Nem todos saberão fazê-lo instintivamente.
• Invista tempo e oriente de forma proativa. Se for deixada ao acaso, a cultura regressará ao caminho de menor resistência, que pode não ser o caminho do feedback contínuo.

Lembre-se: o feedback é uma dádiva

Dar feedback de elevada qualidade, seja positivo ou negativo, exige prática, mas é uma dádiva que a grande maioria das pessoas apreciará e, esperamos, transmitirá a outros.

Dar feedback negativo exige cuidado e coragem, por isso, dê a si próprio tempo e espaço. Invista no desenvolvimento desta competência e verá como a sua própria equipa começará a expressar-se, a prosperar e a criar laços mais fortes.

Seja como for, o facto de o feedback negativo exigir mais prática faz-me acreditar que a maioria de nós não é naturalmente pessimista!

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