No início deste ano, o Cirurgião-Geral dos EUA, Dr. Vivek Murthy, declarou uma «epidemia de solidão» e propôs um quadro nacional para reconstruir a ligação social e a comunidade na América.
As suas conclusões são alarmantes. Quando as pessoas estão socialmente desligadas, o risco de ansiedade e depressão aumenta (o aumento do risco de morte prematura associado ao isolamento social é comparável ao de fumar diariamente!).
Além disso, o isolamento social reduz a produtividade nos locais de trabalho, prejudica o desempenho escolar, aumenta as opiniões polarizadas e diminui a participação cívica.
O seu apelo? «A epidemia de solidão e isolamento alimentou outros problemas que nos estão a matar e ameaçam dividir o nosso país. Tendo em conta estes custos extraordinários, reconstruir a ligação social deve ser uma prioridade máxima de saúde pública para a nossa nação. Será necessário reorientarmo-nos a nós próprios, às nossas comunidades e às nossas instituições para darmos prioridade à ligação humana e às relações saudáveis.»
Todas as semanas falo com CEO e Diretores de Pessoas que perdem o sono (e colaboradores!) devido à diminuição dos índices de envolvimento, ao esgotamento, ao crescimento vacilante das receitas e à redução da produtividade.
Estão a lançar todo o tipo de iniciativas para resolver estas questões, mas frequentemente concentram-se nos sintomas em vez das causas profundas.
Como alternativa, neste artigo proponho três princípios que podem ajudar os líderes a criar culturas que dão prioridade à construção de relações como impulsionadora da cultura e do desempenho empresarial.
Porque é que a ligação é importante
Desde a pandemia, apesar das muitas vantagens proporcionadas pelo trabalho remoto e híbrido, 65% dos trabalhadores sentem-se menos ligados aos seus colegas.
Apenas 4 em cada 10 trabalhadores dos EUA concordam plenamente que alguém no trabalho parece preocupar-se com eles enquanto pessoas, contribuindo para a estatística alarmante de que aproximadamente metade dos americanos afirma sentir-se só e que as suas relações com os outros não são significativas.
O Dr. Murthy acredita que «a ligação social se destaca como uma força amplamente não reconhecida e subvalorizada para enfrentar muitos dos problemas críticos com que lidamos, tanto enquanto indivíduos como enquanto sociedade». Penso que o mesmo se aplica ao mundo empresarial.
Eu enfrentava desafios semelhantes enquanto Diretora de Pessoas de uma empresa de consultoria global, quando saímos da pandemia e tentámos adaptar-nos aos desafios colocados por uma força de trabalho geograficamente mais dispersa e por uma elevada proporção de colaboradores que nunca tinham experienciado a vibrante cultura de escritório que tínhamos criado.
Estávamos a registar uma rotatividade significativa, um aumento das baixas médicas, e os nossos inquéritos de envolvimento e conversas com os colaboradores indicavam que as pessoas se sentiam desligadas da nossa agência e umas das outras.
Os encontros sociais que tínhamos organizado para juntar as pessoas (dias desportivos, sessões de gelados a meio da tarde na cafetaria, questionários no Zoom) eram divertidos para alguns, mas não promoviam uma ligação humana significativa.
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Voltar a dar prioridade à ligação humana e às relações saudáveis
Reconhecendo que precisávamos de ser mais intencionais na forma como tornávamos a construção de relações uma prioridade, testámos um programa de desenvolvimento pessoal com 50 pessoas da nossa equipa, representativas de várias áreas da organização (incluindo membros da direção executiva que estavam na empresa há mais de uma década e recém-licenciados que estavam connosco há menos de seis meses).
Trabalhámos com uma empresa social, Talk For Health, para formar grupos da nossa equipa em competências de conversação e escuta terapêuticas, proporcionando-lhes um espaço seguro para falar abertamente e as competências necessárias para se apoiarem mutuamente, para que sentissem que eram verdadeiramente ouvidos.
A abordagem foi desenvolvida pela psicoterapeuta Nicky Forsythe, CEO da Talk For Health, e tem sido aplicada no NHS no Reino Unido ao longo da última década, beneficiando mais de 1 000 pessoas. Está comprovado que melhora o bem-estar, reduz os sentimentos de solidão e reforça a sensação de ligação entre os participantes.
Foi um investimento considerável de tempo (92% das pessoas que se inscreveram concluíram o programa de 12 horas ao longo de várias semanas consecutivas). Ainda assim, teve um impacto real — melhorias significativas no bem-estar (medidas através da escala WHO5) e relações mais fortes entre equipas, escritórios e geografias.
Dado o meu cargo de Diretor de Pessoas, fiquei entusiasmado com o impacto mensurável no bem-estar dos participantes. Mas, para além disso, o programa também serviu como um cavalo de Troia para abordar o sentimento de desconexão das pessoas. Um consultor comentou: “Inscrevi-me para desenvolver as minhas capacidades de escuta e tornar-me um gestor melhor. Fiquei por causa do profundo sentimento de ligação que senti com os outros.”
Para além de simplesmente ‘aprender a escutar’ melhor, várias outras filosofias subjacentes ao programa tiveram um impacto positivo no bem-estar e nas relações.
Acredito que cada uma desempenha um papel fundamental na criação de culturas organizacionais onde as pessoas sentem uma verdadeira ligação aos seus colegas.
1. Arranje tempo e crie espaços onde as pessoas possam falar com sinceridade, sem julgamentos
A nossa sociedade, e as empresas nas quais passamos grande parte das nossas vidas, são competitivas. Muitos de nós habituámo-nos a usar uma ‘fachada profissional’ para esconder as nossas vulnerabilidades e fraquezas percebidas dos outros, sobretudo num contexto profissional.
Robert Kegan resume-o muito bem: “Numa organização comum, a maioria das pessoas desempenha um segundo trabalho pelo qual ninguém lhes paga… A maioria das pessoas passa tempo e energia a esconder as suas fraquezas, a gerir as impressões que os outros têm de si, a mostrar-se da melhor forma possível, a fazer política, a esconder as suas inadequações, a esconder as suas incertezas, a esconder as suas limitações.”
Imagine a energia emocional que isto libertaria se não fosse assim!
Acontece que é benéfico para o nosso bem-estar psicológico termos espaços e pessoas com quem possamos falar honestamente sobre o que está realmente a acontecer por detrás das máscaras sociais que usamos.
O que impede muitos de nós de avançar é o medo de sermos julgados. Vou parecer estúpido? É socialmente aceitável sentir-me assim? O que pensarão os outros de mim se disser isto em voz alta?
Uma parte significativa da formação em que participámos envolveu aprender a remover as nossas máscaras sociais, partilhando pequenas histórias pessoais sobre as nossas vidas e sobre aquilo que nos tinha moldado, bem como sobre o que estava a acontecer nas nossas vidas dentro e fora do trabalho.
Falei da profunda saudade de casa que sentia na altura, depois de ter ficado preso nos EUA durante mais de dois anos, sem poder voar de volta para visitar os meus pais devido a restrições de visto. Não era algo de que falasse habitualmente no trabalho, mas partilhar abertamente com os meus colegas foi libertador.
Senti-me visto e ouvido à medida que as pessoas criavam espaço para a minha história. À medida que a confiança crescia dentro do grupo, as pessoas começaram a falar sobre acontecimentos significativos das suas vidas — a morte de um ente querido, viver com uma deficiência sobre a qual normalmente não falavam e a sua experiência pessoal de discriminação.
Como disse um dos participantes, “Percebi que os meus colegas são, antes de mais, seres humanos, com dificuldades, sucessos e aspirações reais. Participar fez-me sentir mais próximo dos meus colegas do que nunca.”
2. Garanta que as pessoas são verdadeiramente ouvidas; ensine-as a escutar MUITO bem
Os benefícios de sermos verdadeiramente ouvidos são bem conhecidos. Escutar ativamente alguém pode reduzir os seus sentimentos de ansiedade social e solidão, além de aumentar a sensação de bem-estar e pertença.
Mas a maioria de nós não está rodeada de ouvintes excecionais. É uma competência que é pouco ensinada em comparação com a sua correspondente, as competências de apresentação, e os estudos demonstraram que a avaliação que as pessoas fazem das suas competências de escuta é semelhante à avaliação que fazem das suas capacidades de condução, na medida em que a maioria dos adultos pensa estar acima da média.
Um inquérito de 2019 revelou, talvez sem surpresa, que ‘não saber ouvir devidamente’ era a principal queixa dos trabalhadores em relação ao seu gestor. A diferença entre uma boa e uma má escuta pode afetar o nível de influência de um gestor e a confiança que este inspira.
Tornar-se um bom ouvinte requer prática e concentração. No passado, participei em formações de ‘escuta ativa’ nas quais me disseram que ser um bom ouvinte consistia em ‘manter o contacto visual’, ‘imitar a linguagem corporal das pessoas’ e ‘acenar com a cabeça e emitir sons como ahã para mostrar que as estamos a acompanhar’.
Claro que é possível fazer todas estas coisas e manter o ato de ouvir sem realmente assimilar nada do que alguém diz. É perfeitamente humano que a nossa mente divague enquanto ouvimos os outros. A investigação sugere que isto acontece 50% do tempo com a maioria de nós.
Uma das razões é que o nosso cérebro consegue processar a fala a muitas mais palavras por minuto do que aquelas que uma pessoa comum consegue dizer, pelo que temos muita capacidade disponível para pensar noutras coisas enquanto as pessoas falam connosco. E, claro, fazer isto inibe a sensação de ligação que surge quando alguém nos dá toda a sua atenção.
Além disso, muitos outros hábitos enraizados dificultam que ouçamos bem e garantamos que as pessoas se sintam ouvidas: a nossa tendência para interromper, terminar as frases dos outros, oferecer as nossas opiniões e soluções (não solicitadas) ou intervir com a nossa própria história ou anedota, desencadeada por algo que outra pessoa disse (‘Está a ter dificuldades com o seu superior? Deixe-me contar-lhe o que o meu superior fez na semana passada ‘).
Como salienta Stephen Covey em Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, “A maioria das pessoas não ouve com a intenção de compreender; ouve com a intenção de responder.”
Começar a desaprender estes hábitos revelou-se transformador para o grupo de formação de que fiz parte. Aprender uma estrutura organizada ajudou-nos a começar a evitar respostas que dificultam a ligação e deu-nos a linguagem e as ferramentas para fazer uma pausa e responder de forma a que as pessoas se sentissem ouvidas.
Depois de ter passado por esta experiência, dou por mim a refletir sobre uma interação a que assisti entre um consultor relativamente júnior (que se identificava como negro) e um alto executivo (branco), que demonstra o impacto de não ouvir bem.
Muitos dos nossos colaboradores negros estavam a ter dificuldades na sequência de vários tiroteios contra homens negros desarmados na América. Recordo a angústia no rosto deste consultor enquanto relatava: "Ele [o executivo] continuava a dizer-me que, se eu me sentisse stressado, devia ir correr. É isso que resulta com ele. Ahmaud Arbery estava a correr quando foi baleado e morto".
Se o membro da equipa executiva tivesse aprendido a ouvir e a responder com empatia, em vez de tentar ‘resolver’ um problema que não podia solucionar, talvez tivesse evitado o significativo afastamento e a perda de confiança entre ele e este membro da equipa.
3. Incentive as pessoas ‘a ajudar e a serem ajudadas’
Um elemento fundamental das sessões em que participámos foi a ideia de ‘partilhar o espaço’. Cada membro do grupo tinha o mesmo tempo para falar e ser devidamente ouvido.
Ninguém teve mais tempo de intervenção porque a sua história foi considerada mais importante. A natureza recíproca de ser ouvido, bem como de ouvir os outros, foi um fator significativo no aumento da coesão social que experienciámos.
O Dr. Murthy defende igualmente que devemos ‘ajudar e ser ajudados’ como forma de fortalecer os laços sociais: "O que considero profundamente empoderador na abordagem da solidão é que a solução definitiva para a solidão está em cada um de nós. Podemos ser o remédio de que os outros precisam. Podemos ser a solução que as outras pessoas desejam. Somos todos médicos e somos todos curadores."
A investigação demonstra que ajudar os outros pode trazer benefícios significativos para o bem-estar. Foi isso que aconteceu connosco.
Descobri que ouvir os outros me deu uma perspetiva sobre os meus próprios desafios e senti uma elevação emocional ao receber comentários dos outros sobre como se sentiam muito melhor por serem devidamente ouvidos por mim e pelos restantes membros do grupo.
Ouvir é uma experiência de crescimento
Isso leva-me a uma das maiores conclusões que retirei desta experiência: ouvir bem os outros também teve um impacto profundo em mim.
Prestei mais atenção às minhas próprias emoções, numa tentativa de me ligar melhor às emoções dos outros. Senti-me ouvido, por isso abri-me e refleti sobre questões que normalmente talvez não tivesse articulado com colegas.
As palavras de Carl Rogers (um dos fundadores da psicologia humanista) fazem eco em mim:
‘‘Ouvir provoca mudanças nas atitudes das pessoas em relação a si próprias e aos outros, e também provoca mudanças nos seus valores fundamentais e na sua filosofia pessoal. Quando as pessoas são ouvidas com sensibilidade, tendem a ouvir-se a si próprias com mais atenção e a identificar claramente aquilo que sentem e pensam... Um dos resultados mais importantes de ouvir é a mudança que ocorre dentro do próprio ouvinte. Para além do facto de ouvir proporcionar mais informação do que qualquer outra atividade, cria relações profundas e positivas e tende a alterar construtivamente as atitudes do ouvinte. Ouvir é uma experiência de crescimento.”
Fico frustrado quando os líderes empresariais desvalorizam o investimento em ouvir e construir relações, considerando-o algo «demasiado sentimental», quando o impacto de estabelecer ligações fortes entre organizações pode ser tão transformador a nível humano e empresarial.
Uma grande quantidade de evidências demonstra que a interligação social, bem como a qualidade e a força das nossas relações com os colegas de trabalho, tem um impacto significativo na sua saúde física e mental.
Baker e Cross descobriram que as ligações de elevada qualidade «produzem sentimentos de vitalidade que influenciam não só o estado de espírito, mas também o desempenho». E a produtividade, uma questão que mantém muitos líderes empresariais acordados durante a noite!
Para além da teoria, sinto-me feliz por ter agora vivido esta experiência na primeira pessoa. Entre os participantes no programa-piloto, os níveis de envolvimento aumentaram e a rotatividade no ano seguinte ao programa foi sete pontos percentuais inferior entre os participantes, em comparação com o resto da organização.
Deixo-vos com uma última reflexão do Dr. Murthy, que resume muito do que está ao nosso alcance enquanto líderes empresariais empenhados em construir culturas organizacionais mais ligadas,
«A ligação humana é a base sobre a qual construímos tudo o resto. Criar uma vida com ligações começa com as decisões que tomamos no nosso dia a dia. Escolhemos reservar tempo para as pessoas? Mostramo-nos tal como somos? Enquanto líderes, procuramos os outros com bondade, reconhecendo o poder do serviço para nos aproximar? Este trabalho nem sempre é fácil. Requer coragem. A coragem de sermos vulneráveis, de arriscarmos nos outros, de acreditarmos em nós próprios. Mas, à medida que construímos vidas com ligações, tornamos possível construir um mundo ligado.»
