Lanches no escritório: Karen Weeks

A nossa série Snacks de Escritório é onde temos conversas informais com membros da nossa comunidade para explorar os seus variados percursos de experiência e sair de lá com ideias e conhecimentos muito interessantes. Desta vez, falamos com Karen Weeks — escritora, oradora e vice-presidente de pessoas na tecnológica em rápido crescimento Ordergroove. 

É sempre agradável e esclarecedor falar com a Karen e ouvir as suas histórias e palavras de sabedoria. Ouça, veja ou leia para conhecer a sua opinião sobre o trabalho flexível, o envolvimento dos colaboradores, o desenvolvimento de líderes, a prevenção do esgotamento, a recolha e utilização do feedback dos colaboradores e, claro, os seus snacks de escritório favoritos!

Becca Banyard

Obrigada por estar aqui, Karen. Viveu em todo o país e teve uma carreira maravilhosamente diversificada. Como descreveria aquilo que faz atualmente na Ordergroove? 

Karen Weeks

Sim, é uma excelente pergunta, porque no mundo das startups, ou numa fase de crescimento acelerado, ou numa empresa em expansão após uma ronda de financiamento inicial, acabamos por fazer um pouco de tudo.

É tudo, desde recrutar e formar a nossa equipa, até garantir que têm uma excelente experiência de integração. Que sentem que o desenvolvimento das suas carreiras está no centro das atenções, que recebem reconhecimento e que a cultura e os nossos valores são demonstrados e vividos todos os dias. 

E, honestamente, isso evolui. Nos últimos dois anos, esses aspetos foram postos à prova e tivemos de repensar algumas coisas. Trabalho com líderes seniores na conceção das suas estruturas organizacionais, nas pessoas que fazem parte dessas estruturas e em tudo o que fica pelo meio. Antigamente, isto também incluía a gestão do escritório, quando isso ainda era uma realidade. Por isso, é realmente tudo o que fica pelo meio.

E adoro esta fase de uma empresa, em que estamos realmente a construir e a fazer crescer algo de raiz e a vê-lo evoluir rapidamente num curto espaço de tempo. 

Becca Banyard

Isso é realmente fantástico. E disse que começou a sua carreira no teatro e que passou para os recursos humanos. Gostaria de saber mais sobre essa transição até chegar onde está hoje.

Karen Weeks

Sim, na verdade fui diretora de cena durante vários anos. Ser diretor de cena é muito parecido com ser ator. Nunca sabemos onde será o nosso próximo trabalho, mesmo que tenhamos sorte e consigamos um contrato com um teatro — talvez dure nove meses. Fiz isso durante algum tempo, mas estava a tentar começar a minha vida, já tinha conhecido o meu marido, e perguntávamo-nos: “Como vamos construir uma vida se nem sequer sei se vou ter trabalho, onde vou trabalhar ou quanto tempo esse trabalho vai durar?”

Por isso, dissemos: “Bem, talvez devêssemos experimentar o lado empresarial das artes. Talvez seja essa a forma mais estável de continuar ligado às artes”, e mudámo-nos para Hollywood. Mas simplesmente não era para nós. Ainda bem que o fizemos, não me arrependo de nada, mas era o lado menos íntegro das artes de que não gostávamos. 

Toda a nossa família está na costa leste e penso que, sobretudo por sermos tão jovens, aquela não era simplesmente a altura certa para nós. Por isso, tive mesmo de perceber o que raio iria fazer. Quer dizer, eu era aquela miúda do teatro. Ouvia bandas sonoras no carro, tinha cartazes de espetáculos de teatro na porta do meu quarto da universidade e nas paredes do dormitório. Por isso, era realmente tudo aquilo com que me identificava. 

Falei com algumas pessoas inteligentes, como o meu pai, e percebi que gostava mesmo de criar uma experiência partilhada. Como diretora de cena, reunia o espetáculo todas as noites para o público desfrutar. E depois, como agente de talentos, gostava muito de ajudar os atores a definir as suas carreiras e a alcançarem os seus objetivos no ano seguinte. 

Por isso, toda a gente acabou por dizer: bem, acho que isso pode ser recursos humanos. E isto foi muito antes de se falar em experiência do colaborador ou em algo do género. Mas, sabe, criar um lugar onde as pessoas possam ter sucesso e juntar-se para desfrutar de algo.

Consegui o meu primeiro emprego como gestora temporária de escritório, tratando também de algumas questões de recursos humanos, e basicamente disse: “Não sei o que estou a fazer, mas obviamente vocês também não sabem, por isso vamos aprender juntos”, e isso transformou-se no meu primeiro emprego na área dos recursos humanos.

E, a partir daí, pensei no tamanho das empresas e em diferentes setores. Descobri sem dúvida a minha paixão pelo espaço das startups tecnológicas. Fui especialista em formação, operações e compensação, e também desempenhei funções mais generalistas. À medida que fui fazendo essas mudanças, adquiri cada vez mais experiências, até chegar ao ponto em que consigo liderar uma organização de recursos humanos, independentemente da sua dimensão, porque já desempenhei todas as diferentes funções dentro dos recursos humanos. 

Becca Banyard

Admiro muito esse percurso que fez e o facto de ter dado esse salto de fé, descobrindo o que mais gostava no mundo do teatro e como poderia aplicar isso numa nova carreira. Acho isso muito inspirador. Agora, mudando um pouco de assunto, falemos sobre o trabalho remoto. Acha que o ambiente de trabalho remoto é algo que veio para ficar no futuro?

Não posso ser apenas eu ou as duas pessoas da minha equipa. A equipa de liderança e os gestores têm de estar envolvidos na construção da nossa cultura e em mantê-la forte durante o trabalho remoto.

Karen Weeks

É uma excelente pergunta, especialmente porque, neste momento, as instituições financeiras estão a meter-se em problemas por mudarem de ideias relativamente ao trabalho remoto e as pessoas não têm qualquer receio de dar a sua opinião sobre isso.

Por isso, penso que aquilo que aprendemos é que, talvez, o trabalho remoto a tempo inteiro não seja adequado para todas as empresas. Conheço muitas empresas que optaram por isso, e tiro-lhes o chapéu. Mas penso que talvez a preocupação das empresas seja: como construímos esse sentido de comunidade? Como garantimos que estamos a trabalhar em conjunto da melhor forma possível?

E também ouço isso na Ordergroove. Quer dizer, vamos continuar a ser flexíveis. Se não quiser voltar ao escritório, não há problema. Se não viver em Nova Iorque, também não há problema. As pessoas mudaram-se para fora da cidade. Contratámos pessoas fora da cidade e achamos que tudo isso vai funcionar a nosso favor, porque tem funcionado durante os piores momentos.

Por isso, porque não haveria de funcionar agora? A menos que esteja a pedir aos membros da equipa que regressem por uma razão legítima, porque é que os colaboradores têm de estar sempre de volta ao escritório? Vamos tornar isso mais intencional e dizer que, uma vez por trimestre, uma vez por mês, seja como for, vamos reunir as pessoas. 

É evidente que isso implica custos, mas, se conseguir alterar o seu espaço imobiliário, pode utilizar essas poupanças para levar as pessoas à cidade que for necessária ou, talvez, criar polos. Talvez todas as pessoas do sudoeste se reúnam em Phoenix, ou algo do género. 

Mas penso que há uma forma de manter isto, porque é necessário, tanto do ponto de vista da vantagem competitiva como da captação de talento, continuando a satisfazer as necessidades da empresa e tentando também alcançar os resultados pretendidos.

Gostaria que os colaboradores e os membros da equipa dissessem: “Confio suficientemente no meu gestor para ter esta conversa. Quero que ele saiba que estou preocupado com o desenvolvimento da minha carreira nesta organização.” Penso que essa é a principal coisa que quero que os gestores e os membros da equipa saibam.

Becca Banyard

Enquanto gestora de pessoas e cultura neste espaço de trabalho remoto, como avalia a evolução da cultura no seu trabalho? 

Karen Weeks

Sim, é uma excelente pergunta. Fazemos inquéritos sobre a cultura. A periodicidade mudou ao longo do último ano e meio. Durante algum tempo, fazíamo-los com muito mais frequência, porque tudo estava tão presente e tão urgente que queríamos acompanhar de perto a situação. 

Depois, abrandámos um pouco, porque penso que as pessoas estavam fartas dos nossos inquéritos, o que é compreensível. E penso que agora voltámos à periodicidade trimestral. Não temos taxas de resposta muito elevadas; é definitivamente apenas uma fracção da organização, e temos de nos perguntar: será que as pessoas não respondem porque estão insatisfeitas e acham que isso não fará diferença?

Estão tão desligadas que não respondem, ou estão simplesmente ocupadas. Ou pensam: “não, as coisas estão bem. Não tenho realmente muito a dizer.” Por isso, é muito difícil saber por que razão alguém não respondeu. Mas a outra coisa que faço são conversas individuais com as pessoas, escolhendo-as aleatoriamente.

Não é perfeito, porque sabem que vou falar com elas, já que tenho de, sabe, agendar a ligação no Zoom.

Por isso, podem ou não partilhar tudo comigo, mas tenho um sexto sentido bastante apurado. Consigo perceber quando alguém não está a partilhar alguma coisa, está distraído ou está a tentar contornar determinado assunto. Por isso, espero conseguir ter uma boa percepção da situação. Também peço à nossa equipa de liderança que faça entrevistas com colaboradores de níveis hierárquicos inferiores.

Não posso ser apenas eu ou as duas pessoas da minha equipa. A equipa de liderança e os gestores têm de estar envolvidos na construção da nossa cultura e em mantê-la forte durante o trabalho remoto. Certifiquem-se de que têm conversas individuais realmente significativas, de que os líderes realizam regularmente conversas com colaboradores de níveis hierárquicos inferiores e criam espaço para estas conversas: “Estou esgotado. Estou stressado. Estou frustrado. Estou muito entusiasmado com isto. Quero mesmo falar consigo sobre o meu desenvolvimento.” Seja o que for que esteja no topo das suas preocupações.

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Becca Banyard

Isso é excelente. E, ao longo do último ano, como pensa que mudou esta relação entre empregador e colaborador? 

Karen Weeks

Sim, penso que parte disso se deve ao facto de, embora espere que as pessoas tenham sempre colocado os seres humanos em primeiro lugar, penso que no ano passado tivemos de o fazer. As empresas ou os gestores que não o fizeram perceberam que não estavam a agir bem através da saída de pessoas. Mesmo num mercado difícil  durante a COVID, as pessoas continuaram a mudar de emprego, porque sentiam que a sua empresa ou o seu gestor não tinham lidado bem com o que estava a acontecer.

Há menos de 10 anos, eu ensinava os gestores a dizer: “Quer ser simpático e quer ter uma boa relação com a sua equipa, mas não vá por aí, nem por aí, ou ligue-me se a conversa for nessa direcção, porque isso é código vermelho; enquanto gestor, não fale sobre esse tipo de coisas.”

Agora, penso que a maior parte disso está praticamente fora de questão. Sabe, quero saber se a sua saúde mental está a ser afetada e quero saber se está esgotado. Quero saber se não sente que pertence a esta organização por causa da sua raça, etnia ou género, ou por qualquer outra razão. Quero que me diga que não acha que nos importamos com essas questões, ou que poderíamos estar a fazer melhor.

Quero saber que os seus filhos estão neste momento a correr e a gritar atrás da câmara, e que isso o está realmente a deixar stressado. Por isso, penso realmente que a total indefinição entre o trabalho e a vida pessoal nos encorajou, obrigou, capacitou, tornou seguro — não sei qual é a melhor palavra — ter conversas mais humanas. E penso que essa é uma das maiores mudanças. 

Becca Banyard

Adoro isso — ter conversas mais humanas. 

Karen Weeks

É o essencial. 

Becca Banyard

Como vê agora o papel dos gestores numa organização? 

Karen Weeks

Sim, quero realmente esperar que sejam o canal para conversas sobre a forma como a organização pode fazer melhor as coisas que estamos a fazer bem.

São uma espécie de novo inquérito sobre a cultura da organização. 

Gostaria que os funcionários e membros das equipas dissessem: “Confio o suficiente no meu gestor para ter esta conversa. Quero que ele saiba que estou preocupado com o desenvolvimento da minha carreira nesta organização.” Penso que essa é a coisa mais importante que quero que os gestores e também os membros das equipas saibam.

O feedback é uma via de dois sentidos, e quero que as pessoas tenham conversas abertas com os seus gestores.

Sobre o desenvolvimento da carreira, o stress e o esgotamento, e o sentimento de pertença. Sabe, o que é importante para elas, como gostam de ser reconhecidas, o que as motiva, como isso mudou ao longo do último ano e meio, dois anos. E, mais uma vez, talvez a resposta seja: “Lamento muito, adoraria dar-lhe esta nova posição, mas ainda não a tenho, mas vamos falar sobre como podemos continuar a desenvolvê-lo para que esteja preparado para ela.”

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Becca Banyard

Excelente. E, partindo do que disse sobre o feedback, qual seria o seu principal conselho para os gestores quando dão feedback aos membros das suas equipas? Ou seja, o inverso. 

Karen Weeks

Sim, penso que há algumas coisas diferentes. Primeiro, mais uma vez, especialmente num mundo em que pode já não estar na mesma sala que eles, é importante verificar como estão e dizer: “Tenho algum feedback que gostaria de partilhar, é uma boa altura?” 

Se disserem que não, aceite a palavra deles, porque pode estar a acontecer alguma coisa fora do alcance da câmara, ou podem simplesmente ter discutido com o colega de casa, ou algo semelhante. Isso não os isenta, continua a ter de dar o feedback, mas não avance com a conversa sem perguntar: “Continua a ser uma boa altura?” Se não o fizer, nunca estarão verdadeiramente recetivos a ouvi-lo.

Além disso, não diga simplesmente: “Fizeste isto mal. Não voltes a fazê-lo.” Esteja preparado para orientar, dizendo: “Como posso ajudá-lo a melhorar neste aspeto? Ou de que precisa da minha parte para fazer melhor da próxima vez?” Definam um plano de ação com o qual ambos concordem e, depois, cumpram esse plano e acompanhem a sua execução. 

E, por fim, o meu último conselho é que, tal como perguntou no início se era uma boa altura para dar o feedback, se a conversa estiver a correr mal, por qualquer razão, sem que ninguém tenha culpa — por vezes as pessoas ficam emocionadas ou frustradas por qualquer motivo — faça uma pausa e diga: “Sinto que talvez isto esteja a afetá-lo mais do que esperava ou que alguma coisa o esteja a incomodar. Talvez devêssemos fazer uma pausa e retomar esta conversa daqui a uma hora ou amanhã de manhã.” 

Mais uma vez, isso não isenta ninguém das suas responsabilidades, mas se a pessoa se fechou ou está demasiado emocionada para continuar a conversa, nunca vai correr melhor se continuar simplesmente a insistir.

Por isso, use afirmações na primeira pessoa, como: “Parece-me que isto está a ser difícil para si. Parece-me que talvez isto o esteja a afetar de forma mais intensa do que eu esperava.” Não presuma o que a pessoa está a sentir, mas não há problema em fazer uma pausa e retomar a conversa noutra altura. 

Ser muito vulnerável, aberto e honesto relativamente ao seu percurso com o feedback irá criar as condições para que os outros também partilhem o feedback consigo.

Becca Banyard

Isso é realmente muito bom. E acha que ter estas conversas difíceis, e a abordagem a essas conversas, mudou no contexto do trabalho remoto? 

Karen Weeks

Acho que sim, porque nem sempre conseguimos ver todos os sinais sociais. E, já agora, este conselho também se aplica ao feedback positivo. Se alguém estiver extremamente distraído e estiver a tentar dar-lhe uma promoção ou algo semelhante, e essa pessoa não estiver realmente a ouvir, vai perder o enorme impacto que está a tentar causar com uma conversa positiva.

Por isso, na realidade, é exatamente igual, independentemente do tipo de feedback. Mas sim, acho que a parte remota é mais difícil porque consigo facilmente esconder que estou a bater com o pé, porque estou a ficar realmente frustrada, mas continuo a sorrir, mas estou aqui sentada a bater com o pé. Não se consegue ver tudo isso, não se conseguem ver alguns desses sinais sociais.

E também acho que, por mais que esteja agora a olhar diretamente para a sua cara e a ver os seus olhos e tudo isso, continua a não estar aqui. Ou seja, continua a não ser a conversa íntima que algumas conversas de feedback têm de ser, e conheço muitas pessoas que tiveram de despedir funcionários e de ter conversas realmente difíceis remotamente, e que sentiram essa desconexão do ser humano à sua frente, apesar de o conseguirem ver no ecrã.

Por isso, acho que fazer realmente esses diferentes momentos de acompanhamento em vários pontos ao longo da conversa é ainda mais importante quando se está numa conversa virtual.

Becca Banyard

Sim, isso faz todo o sentido. Voltando ao que disse sobre o papel dos gestores e sobre receberem feedback dos seus funcionários, e quando não o fazem. Como podem estes gestores criar confiança com os membros das suas equipas para que estes se sintam mais à vontade para dar esse feedback honesto, em vez de dizerem simplesmente aquilo que acham que os seus gestores querem ouvir?

Karen Weeks

Acho que parte disso depende do ponto em que se encontra a relação com a sua equipa, mas deve ser algo que se cria desde o primeiro dia. Literalmente, quando se está a contratar alguém, como parte do plano de integração dessa pessoa, deve-se definir o tom do feedback e criar uma cultura de feedback na equipa, dizendo: “Sabe, foi assim que acho que correu a sua primeira semana”, e partir daí.

Peça feedback desde uma fase inicial e, se não tem feito isso, então, muito honestamente, comece do zero e diga: “Olá, equipa, percebi que não tenho feito isto no passado, mas o feedback é superimportante para mim e quero que também seja importante para vocês. Vou começar a pedir mais feedback e quero que sejam honestos, e percebo que podemos ter de construir isso. Quando me derem feedback, vou tentar ajustar-me ou agir com base no feedback que me deram e, esperemos, verão algumas mudanças resultantes desse feedback.”

Outra coisa que também pode fazer é experimentar uma avaliação de 360 graus e pedir ao seu parceiro de RH para fazer uma avaliação de 360 graus, porque isso permite obter feedback imediatamente. Portanto: “Olá, equipa, vou fazer uma avaliação de 360 graus e gostava muito de receber o vosso feedback. O meu parceiro de RH, aqui à minha esquerda, vai ajudar-me com isto, por isso entrará em contacto convosco. Partilhem, por favor, o vosso feedback honesto.” 

Depois de receber a avaliação de 360 graus, diga: “Olá, equipa. Muito obrigado pelo feedback. Alguns dos temas que identifiquei foram A, B e C. Vou trabalhar realmente nestes aspetos e gostava de saber como está a correr. Continuem a dizer-me. Fiz alguma mudança? Não fiz?”

Por isso, ser muito vulnerável, aberto e honesto relativamente à sua jornada de feedback vai criar as condições para que os outros partilhem o feedback consigo.

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Becca Banyard

Adoro isso. E adoro o que disse sobre dever repetir aquilo que ouviu, porque isso mostra que está realmente a ouvir o que está a ser dito e a analisá-lo. Por isso, acho que isso é excelente. Passando agora do feedback, qual foi, para si, a iniciativa ou mudança mais eficaz que introduziu enquanto prática de RH?

Karen Weeks

É uma excelente pergunta. Acho que, na Ordergroove, tem sido sobretudo continuar a desenvolver a flexibilidade. 

Um dos nossos valores é aquilo que vê é aquilo que recebe, o que diz respeito ao indivíduo, à autenticidade e a sermos a pessoa que somos, trazendo essa pessoa para a nossa comunidade. Ao longo do último ano, tentámos realmente fazer coisas diferentes que fossem flexíveis e algumas delas são práticas que outras empresas também adotam, como tempo livre pago flexível e horários de trabalho flexíveis. 

Mas acho que aquilo em que realmente apostámos ao longo deste último ano foi: falamos mesmo a sério. Se nos disser que tem aprendizagem remota durante as tardes e que não pode estar online entre as duas e as seis, diga ao seu gestor, bloqueie esse período no calendário e desligue o Slack. Obviamente, defina um plano de cobertura para essas horas, se esse for o tipo de função que desempenha.

E depois, sim, nessa noite ou na manhã seguinte, pode voltar a iniciar sessão e pôr o trabalho em dia, mas tentámos realmente incentivar as pessoas a fazê-lo e vi a equipa de liderança fazer o mesmo. Por isso, tem havido um exemplo prático desse comportamento.

Até alterámos alguns dos nossos benefícios. Passámos de uma adesão ao ginásio com desconto para um subsídio de bem-estar e, este ano, transformámo-lo num subsídio para desenvolvimento pessoal.

Por isso, pode ser para bem-estar ou para formação e desenvolvimento. Pode ser para equipamento tecnológico para trabalhar em casa. Quero dizer, asseguramos o básico, mas se quiser ecrãs ao estilo da NASA, ou uma cadeira extremamente sofisticada, ou algo do género, qualquer uma dessas coisas, continuamos realmente a aumentar esse subsídio para o tornar mais flexível e adequado às necessidades das pessoas.

Por isso, acho que esses são alguns dos aspetos em que percebemos que aquilo que estamos a fazer é demasiado limitativo e não é apreciado por pessoas suficientes. Ou, se dizemos que somos flexíveis em relação a determinadas coisas, devemos realmente integrar essa flexibilidade em mais áreas dos nossos benefícios, por assim dizer. 

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Becca Banyard

Isso é realmente ótimo. Qual foi o resultado disso, o que é que observou em termos da forma como os colaboradores se sentem ou de como o seu envolvimento mudou? 

Karen Weeks

Sim, penso que o horário e o local de trabalho flexíveis ajudaram realmente muitas pessoas.

Muitos pais, mas também pessoas sem filhos, estão a tirar partido disso. Sabe, não tenho filhos humanos, tenho filhos peludos, mas faço sempre uma hora de almoço porque preciso dessa pausa do ecrã, tenho mesmo de fazer uma pausa.

E sei que tenho espaço para fazer isso, desde que consiga, desligar todas as minhas notificações ou o que quer que seja. Por isso, penso que isso ajudou a evitar o esgotamento em algumas dessas situações — ou melhor, nem sequer esgotamento, apenas exaustão e aquela sensação de que preciso de fazer uma pausa. 

E, com um orçamento flexível para o desenvolvimento pessoal, já observámos uma utilização muito maior, o que o departamento financeiro pode ou não apreciar, mas vimos definitivamente mais pessoas a utilizá-lo do que quando era apenas um subsídio de bem-estar, o que significa que havia pessoas que precisavam e queriam apoio noutras áreas que estávamos a descurar. Por isso, parece ser mais valioso.

Becca Banyard

Isso é fantástico. Falando de esgotamento, a que é que os gestores devem estar atentos relativamente aos membros da equipa que possam estar a ter dificuldades ou a começar a sofrer de esgotamento?

Karen Weeks

Sim, penso que, na realidade, há duas vertentes. Existe algum do desinteresse típico, como não ligarem tanto a câmara. Usarem mais o Slack do que fazerem chamadas. Algumas dessas formas em que continuam tecnicamente a falar consigo, mas talvez não estejam tão envolvidos como antes. 

Ou, pelo contrário, estão realmente a envolver-se mais, porque esse é o ponto de viragem para o esgotamento. Por isso, penso que, na realidade, queremos ajudar a prevenir o esgotamento. Quando se chega ao esgotamento, estamos perante um caso crítico, existe stress agudo. Agora é um estado de crise e temos de resolver e ultrapassar a crise. O que deveríamos realmente fazer é evitar chegar a essa fase.

E, por isso, devemos procurar sinais de desinteresse, mas também outros sinais. Estão frenéticos, sabe, a tentar trabalhar a toda a hora. Não cuidam de si próprios. Talvez seja porque estão a evitar outras fontes de stress, como o stress em casa ser agora constante e o trabalho costumava ser uma válvula de escape. 

Não tem de analisar a situação em profundidade. Não tem de tentar perceber o que se está a passar, mas qualquer mudança de comportamento é um sinal de que pode estar a acontecer alguma coisa e de que pode estar prestes a surgir esgotamento, insatisfação ou desinteresse. E, tanto quanto possível, devemos procurar esses sinais antecipadamente, em vez de reagir quando já surgiram.

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Becca Banyard

E, enquanto gestor, quando vê esse tipo de comportamento frenético ou talvez um excesso de trabalho, como é que o aborda para tentar evitar que ultrapasse o limite?

Karen Weeks

Na realidade, vi isso acontecer com alguém da minha própria equipa e disse-lhe para tirar alguns dias de folga. Eu disse: “Precisas de uma pausa. Nós tratamos disso. Eu fico a assegurar a cobertura. Envia-me apenas algumas notas. Sabes, fica desligada durante alguns dias, porque eu conseguia ver isso no rosto dela.”

A voz dela falhou algumas vezes. E eu disse: “Não, não posso deixar que chegues ao limite. Não quero que chegues ao limite e não posso deixar que isso aconteça contigo”.

Dei-lhe alguns dias de folga e incentivei outros gestores a fazerem o mesmo. No final da primavera passada, elaborámos um guia de uma página para os gestores que identificava, de certa forma, “em que situação está a sua pessoa?”.

Trabalhou apenas algumas horas extra porque estava a tentar concluir este grande projeto? Ótimo, há alguma coisa que possa fazer por essa pessoa? 

Está a trabalhar sem parar porque está a substituir outras pessoas que adoeceram ou que têm familiares ou filhos doentes? Então, talvez deva reconhecer estes sinais e fazer isto. 

Se tem alguém num estado de crise, faça isto; e temos algumas opções de saúde mental que as pessoas podem escolher. Por isso,

Para além de tirar alguns dias de folga ou de recorrer ao EAP habitual, a uma licença médica ou a algo tão extremo, temos simplesmente algumas plataformas que as pessoas podem utilizar para falar com um orientador ou frequentar uma aula sobre stress, de modo a obterem também algumas ferramentas para gerir o seu próprio stress. 

Becca Banyard

Isso é ótimo. Gosto da ideia de ter ferramentas para superar o stress, em vez de simplesmente continuar a trabalhar até o ultrapassar ou de relaxar sem necessariamente resolver o problema.

Karen Weeks

Sim, sem dúvida. Também acho difícil, porque — e sei que somos culpados disto — dizer simplesmente: “Muito obrigado por teres trabalhado durante o fim de semana naquela tarefa tão importante. Aqui tens um cartão-oferta.” É como dizer: obrigado por reconheceres isso, mas como é que garantimos que isto não volta a acontecer? Vamos resolver o problema, não reconhecer o facto de eu ter trabalhado arduamente durante o fim de semana.

Becca Banyard

Totalmente. Então, vamos falar um pouco sobre competências de liderança. É algo que abordámos na Cimeira do Sucesso no Trabalho Remoto e gostava de saber a sua opinião. Que competências vão ser mais predominantes nos líderes em 2021 e no futuro?

Karen Weeks

Sim, penso que uma delas é tudo aquilo de que temos falado relativamente à empatia e a uma abordagem que coloca as pessoas em primeiro lugar, reconhecendo o impacto que isso tem realmente no negócio.

Tenho muita sorte, trabalho para uma empresa, e já trabalhei para empresas, onde os líderes compreendem isto, certo? Não tenho de os convencer de que têm de tratar as suas pessoas como seres humanos, mas há muitas pessoas que não sentem o mesmo ou que ainda não viram isso. Por isso, penso que, na verdade, sabe, detesto formulá-lo desta forma porque parece um castigo. Se não está a fazer isto bem, a sua equipa vai dizê-lo e vai despedir-se, indo trabalhar para uma empresa que a trate devidamente. 

Uma das maiores conclusões do último ano e meio é que as pessoas compreendem agora o que é a cultura. Não são mesas de pingue-pongue. Não é cerveja grátis. É: “Cuidou de mim durante uma pandemia? Achei que se preocupava com a injustiça racial que estava a acontecer em todo o mundo e nos Estados Unidos? Achei que nos apoiou por nos manifestarmos, independentemente da opinião que tivesse, durante umas eleições muito difíceis aqui nos Estados Unidos?”

Sabe, estes são momentos em que as empresas e os líderes tiveram de estar presentes para as suas equipas. Nós, enquanto RH, podemos transmitir a mensagem, mas se os líderes não deram o exemplo com esse comportamento, vou chamá-los à atenção por isso.

Não quero que isto pareça uma ameaça. É verdade. Este é o momento de se afirmarem como líderes com empatia, reconhecendo aquilo por que os seres humanos estão a passar e ligando tudo isso a resultados empresariais concretos que vão ajudar os nossos negócios a ter sucesso no futuro, porque teremos as equipas certas e as equipas certas e empenhadas a bordo. 

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Becca Banyard

Isso é muito bom. Entrevistei anteriormente o nosso outro especialista, Anthony Clay, e ele também mencionou a empatia como algo muito importante para os líderes, agora e no futuro. 

Karen Weeks

Sim. Temos falado sobre isso há algum tempo e penso que talvez finalmente esteja a ser reconhecido e ouvido. Espero que sim. 

Becca Banyard

Tenho só mais algumas perguntas para si e depois terminamos. Diria que, à medida que passámos a não trabalhar totalmente à distância, mas antes num modelo híbrido, a formação, o acompanhamento e o autodesenvolvimento são agora mais importantes do que nunca? 

Karen Weeks

Sem dúvida. E penso que também existem muitas formas novas de o fazer.

Assim, sabe, não tem de voar para San Diego ou para qualquer outro lugar para participar numa conferência, porque essa conferência pode ser virtual. Por isso, penso que existe muito mais acessibilidade à formação e também aos orientadores de desenvolvimento. Todos os orientadores fazem chamadas pelo Zoom.

Penso que há muitas mais oportunidades. Tenho até visto, por exemplo, aulas de orientação em grupo a tornarem-se cada vez mais populares, porque existe aí um sentido de comunidade. Por isso, penso que as pessoas estão a reavaliar as suas carreiras, o que é importante para elas e em que direção querem levar as suas carreiras. E, com isso, de que competências preciso para dar esses passos? 

Por isso, quer a minha empresa pague ou não, vou investir no meu desenvolvimento. E penso que cada vez mais pessoas estão a perceber isso. Sobretudo agora.

Becca Banyard

É ótimo! Para terminar, uma pergunta muito importante. Qual é o seu petisco de escritório preferido? 

Karen Weeks

Era barkThins com pretzels. Comia-os literalmente todos os dias. E não os como desde o final de fevereiro de 2020. Também não os comprei para ter em casa, porque sabia que isso ia correr muito mal. O pacote não duraria o dia inteiro. Por isso, propositadamente, não os comprei, mas isso significa que não os como desde fevereiro de 2020. Tenho tantas saudades deles! 

Becca Banyard

Minha nossa. Talvez, quando voltar ao escritório, haja lá alguns e possa matar saudades. 

Karen Weeks

Tenho a certeza de que serão rapidamente acrescentados à lista de compras do escritório. Até porque é a minha equipa que gere essa lista.

Becca Banyard

Exatamente. Em breve poderá deliciar-se com eles! Bem, Karen, foi um verdadeiro prazer conversar consigo hoje. Muito obrigada por estar aqui e por partilhar comigo e com a nossa comunidade conhecimentos e perspetivas tão valiosos. Estou ansiosa por tê-la na nossa equipa de especialistas e por ouvir mais da sua parte.

Karen Weeks

Muito obrigada.

Se gostou de ouvir este podcast, vai adorar aprender com este: Como gerir as inseguranças no local de trabalho.