Republicado, com autorização, a partir de Kudos.
Conhece os valores fundamentais da sua empresa? E os seus colaboradores? E os seus clientes? Se for honesto, imagino que a maioria tenha respondido "não" a pelo menos as duas últimas perguntas. Talvez também tenha tido dificuldade em lembrar-se dos seus valores fundamentais. Tenho razão?
A razão é simples. A maioria das empresas encara os valores fundamentais como uma tarefa que precisa de concluir ao construir a sua organização. Também não torna os seus valores fundamentais fáceis de memorizar, promover, reforçar, revisitar ou celebrar.
Na melhor das hipóteses, a maioria publica os valores fundamentais no seu sítio Web, no manual dos colaboradores, e refere-se a eles apenas ocasionalmente numa reunião de equipa ou num relatório anual. A triste verdade é que a maioria das organizações e dos colaboradores raramente pensa neles uma segunda vez, quanto mais sabe identificá-los ou aplicá-los na tomada de decisões e nas interações do dia a dia.
As organizações que são bem-sucedidas sem terem os seus valores fundamentais no centro daquilo que fazem são bem-sucedidas apesar de si próprias. Muitas vezes têm uma cultura empresarial inconsistente, que varia consoante o departamento, a localização e o responsável. É a isso que chamamos uma cultura por defeito, e isso acarreta muitos desafios não intencionais e evitáveis.
Isto é-lhe familiar?
As organizações que desenvolvem os seus valores fundamentais com propósito, os aplicam de forma deliberada e se dedicam a integrá-los em todos os aspetos da sua operação têm uma cultura por conceção. Estas organizações são muito mais focadas, resilientes, coesas, bem-sucedidas e — atrever-me-ia a dizer — mais felizes.
É aqui que quer estar?
O livro seminal “Feitas para Durar”, de Jim Collins e Jerry Porras, deu início à revolução dos valores fundamentais em 1994. Estes autores realizaram um estudo de seis anos sobre organizações que consideravam visionárias.
O que distinguia essas organizações era o seu foco em serem organizações orientadas por valores fundamentais e, como resultado, superaram os seus pares e o mercado em 16 vezes ao longo de seis décadas.
O principal elemento que diferenciava estas organizações das restantes não era o capital, os mercados ou os produtos, mas sim a cultura empresarial assente nos seus valores fundamentais.
Mais recentemente, no livro “Comece pelo Porquê”, o líder de opinião Simon Sinek centra-se em verdades imutáveis semelhantes relacionadas com o propósito. A sua mensagem ressoa tão profundamente que é hoje a terceira palestra TED mais vista.
Nessa palestra, "Como os grandes líderes inspiram a ação," centra-se no "Propósito" ou no seu "Porquê", que corresponde à sua visão e missão pessoais.
Sinek acredita que o "Como" está incorporado nos seus princípios, valores fundamentais e processos. Por fim, fala sobre o seu "O quê", ou produto ou serviço. Infelizmente, a realidade é que o "O quê" é o ponto de partida da maioria das organizações e aquele onde despendem a maior parte dos seus esforços.
Sinek salienta que as organizações que consideramos visionárias alcançam um sucesso extraordinário porque começam pelo seu "Porquê." Mas, para dizer a verdade, o seu sucesso dependerá da forma como se concentra intensamente no seu "Como", colocando a sua visão e missão em prática e utilizando os seus valores fundamentais para orientar ações e decisões.
Em ambos os livros, os autores salientam que todas as empresas visionárias que apresentaram teriam sido bem-sucedidas, independentemente do que escolhessem fazer, porque eram orientadas pelo seu propósito e pelos seus valores fundamentais.
Na verdade, a HP e a 3M iniciaram as suas empresas sem saberem "O quê" fariam enquanto organizações, e ambas continuam hoje a liderar as suas categorias. Warren Buffet revelou recentemente o seu enorme investimento na HP e é conhecido por se concentrar no valor — que é impulsionado pelo propósito e pelos valores fundamentais.
Porque são importantes os valores fundamentais
O filme "Jerry McGuire" é uma forma muito divertida, mas memorável, de ver isto em ação.
O seu famoso memorando "As Coisas Que Pensamos Mas Não Dizemos" era tão importante para ele que estava disposto a perder uma carreira lucrativa e a deixar uma empresa que ajudara a fundar, em vez de comprometer os seus valores.
Embora esta seja uma história fictícia, o filme continua, ainda hoje, a ter impacto em muitas pessoas, porque esse é o tipo de empresa onde as pessoas motivadas querem trabalhar.
A história demonstra como viver de acordo com os seus valores pode guiá-lo até ao sucesso e à pessoa que está destinado a ser.
Os "Dez Princípios em Que Acreditamos" da Google são um excelente exemplo de como partilhar a sua visão, missão e valores no mundo real, de forma semelhante, mas menos prolixa.
Um ótimo ponto de partida para a sua jornada pelos valores fundamentais — desenvolver, aperfeiçoar, atualizar ou descobrir os valores fundamentais da sua empresa — é pensar nos seus próprios valores fundamentais e na razão pela qual são importantes para si.
Descobrir e Desenvolver os Seus Valores Fundamentais
A sua declaração de missão pessoal e os seus valores fundamentais devem refletir quem quer ser no seu melhor. Considere estes aspetos num exercício simples, respondendo às seguintes perguntas:
- O que é mais importante para si?
- O que o faz sentir orgulho de si próprio?
- Por que gostaria de ser recordado?
- O que valoriza nos outros?
Os valores podem ser aspiracionais, mas devem refletir quem já é e o que mais importa para si, para serem verdadeiramente autênticos.
Existem alguns excelentes recursos para o ajudar a descobrir os seus valores fundamentais. O Centro de Liderança Orientada por Valores dispõe de recursos e conhecimentos que constituem um excelente ponto de partida.
Outros sites, como o PersonalValues.es e a autoavaliação do Barret Value Centre, permitem-lhe responder a questionários para descobrir quais os valores fundamentais que já orientam a sua atuação.
A criação de valores não é um exercício de formação de equipas baseado no consenso. Essa é uma má ideia por duas razões. Integrará sugestões de pessoas que não deveriam fazer parte da sua organização e de outras que, num futuro próximo, já não farão parte dela.
Em 2018, a antiguidade mediana dos trabalhadores entre os vinte e cinco e os trinta e quatro anos era de 3.2 anos, segundo o Gabinete de Estatísticas do Trabalho.
Os valores fundamentais devem ser desenvolvidos por um grupo central de pessoas que conheça verdadeiramente a personalidade da organização e o tipo de empresa que pretende que esta seja.
Serão essas as pessoas que estarão presentes para os viver a longo prazo. Serão essas as pessoas que utilizarão os valores fundamentais para liderar pelo exemplo, impulsionar o desempenho e tomar decisões críticas.
Para que os valores fundamentais sejam bem-sucedidos e adotados em toda a empresa, deve existir pouca discrepância entre aquilo que a liderança diz e aquilo que faz. Não deve haver qualquer dilema de "Dizer-Fazer" para a sua equipa.
O livro "A Equação dos Valores Fundamentais", de Darius Mirshahzadeh, descreve em grande detalhe como desenvolver e aplicar os seus valores fundamentais. Apresenta quatro elementos essenciais de valores fundamentais bem concebidos e comunicados:
- Temas. Os temas são valores fundamentais, como a integridade, o cuidado e o serviço ao cliente, que definem a personalidade da empresa.
- Cabeçalhos. Os cabeçalhos são palavras, frases ou expressões memoráveis e fáceis de recordar que representam vários temas e subtemas agrupados, como "Serviço WOW."
- Descrições. As descrições são as quatro a oito frases que apresentam os detalhes minuciosos que descrevem precisamente o que espera e como a sua equipa deve concretizar os temas.
- Políticas/Práticas. Os seus manuais e documentos vivos explicam como os valores fundamentais são aplicados taticamente nos processos e atividades do dia a dia. Por exemplo, se um dos seus temas for “Agir por defeito,” explique que os membros da equipa são incentivados a tomar a iniciativa em vez de esperarem por instruções.
Conceitos a considerar ao desenvolver os seus valores fundamentais:
- Os valores fundamentais não precisam de ser genéricos ou “simpáticos.” Os seus valores devem torná-lo único, distinto e atrativo para os seus colaboradores e clientes ideais.
- Torne os temas/cabeçalhos dos seus valores fundamentais fáceis de memorizar. De acordo com a Lei de Miller, deve manter os temas e cabeçalhos dos seus valores fundamentais entre cinco e nove palavras.
- Use os seus subtemas. Os subtemas realçam as qualidades e os comportamentos mais abrangentes que são fundamentais para definir quem é enquanto organização e como os membros da equipa devem agir e interagir.
Tornar-se uma organização orientada por valores fundamentais
Para se tornar uma organização orientada por valores fundamentais, precisa de integrar os seus valores fundamentais em tudo o que faz.
Obter o apoio da equipa e um compromisso para viver de acordo com os valores da sua empresa é fundamental e deve fazer parte dos seus processos ou do seu “Como”.
Tudo, desde os anúncios de emprego e a integração até ao reconhecimento dos membros da equipa e às discussões sobre os valores fundamentais da equipa, passando pelas avaliações individuais de desempenho, deve basear-se no seu processo, conforme descrito abaixo:
- Contrate pessoas com base no seu alinhamento com os valores fundamentais
- Avalie a sua equipa com base na forma como vive os seus valores fundamentais
- Reconheça regularmente os membros da equipa por viverem os seus valores fundamentais
- Comunique os seus valores fundamentais à sua equipa, tal como promove o seu produto ou serviço junto dos seus clientes
- Celebre as suas pessoas, cultura e valores em todas as oportunidades
- Reflita sobre os seus valores fundamentais quando se deparar com decisões difíceis.
A prova de que é uma organização orientada por valores fundamentais estará em várias métricas essenciais que deve analisar mensal, trimestral e anualmente.
E, se dedicar tempo a isso, deverá conseguir estabelecer uma correlação entre o desempenho e os lucros da empresa e a obtenção de pontuações elevadas e a participação utilizando estas três métricas.
- Pontuações NPS®. O Net Promoter Score (NPS) foi desenvolvido pela Bain & Company em 2003 para medir o grau de qualidade com que uma organização trata as pessoas cujas vidas afeta e, consequentemente, o grau de eficácia com que cria relações dignas de lealdade. Esta pergunta simples permite acompanhar facilmente os sentimentos dos clientes (NPS) e dos colaboradores (eNPS) em relação à sua empresa.
Por que motivo isto é importante? A Bain& Company comprovou uma forte correlação entre a taxa de crescimento de uma empresa e a sua pontuação NPS e eNPS.
- Questionário Q12®. A organização Gallup desenvolveu o questionário Q12 para proporcionar aos gestores uma estrutura que lhes permita abordar diretamente áreas críticas correlacionadas com o envolvimento dos colaboradores. As perguntas são redigidas e ordenadas de uma forma específica que mede os elementos essenciais que determinam o envolvimento geral. Os resultados podem ajudá-lo a identificar as áreas críticas da experiência dos seus colaboradores que requerem melhorias.
Por que motivo isto é importante? A Gallup conseguiu demonstrar, através da sua investigação, que as organizações que obtêm consistentemente pontuações elevadas no questionário Q12 superam os seus pares.
- Kudos®. O sistema social de reconhecimento entre pares e de comunicação empresarial da Kudos permite às organizações manter os seus valores fundamentais em primeiro plano. Cada mensagem de reconhecimento enviada e recebida reforça os valores, as qualidades e os comportamentos fundamentais. A quantidade e a qualidade das mensagens Kudos são um indicador dos níveis diários e semanais de envolvimento dos colaboradores. A Kudos ajuda a construir uma base sólida para promover e celebrar os objetivos da equipa e da empresa.
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