Somos apaixonados pelo mundo do trabalho e pela forma como o podemos melhorar. Para satisfazer a nossa curiosidade, lançámos uma série de entrevistas em que conversamos com líderes experientes, proprietários de empresas, gestores e colaboradores individuais, para conhecer as suas opiniões sobre como podemos, em conjunto, criar melhores locais de trabalho.
Ivan Cossu
Junte-se a nós na próxima parte desta série, onde Ivan Cossu—Cofundador & CEO da deskbird—partilha connosco as suas perspetivas.
Gostaríamos muito de o conhecer um pouco melhor. Fale-nos um pouco sobre o seu percurso.
Os meus avós imigraram todos de Itália para a Suíça, onde nasci e cresci. Por isso, sinto-me metade suíço e metade italiano. A minha carreira começou por seguir um percurso muito tradicional: licenciei-me na Universidade de St. Gallen e adquiri as minhas primeiras experiências em grandes empresas, como a Morgan Stanley e o Boston Consulting Group (BCG).
Sinto paixão pelo empreendedorismo desde tenra idade, pois sempre fiquei extremamente entusiasmado com a ideia de “criar coisas novas”. Um dos meus primeiros projetos consistiu em vender camisolas de futebol em linha através de uma loja em linha desenvolvida por mim—isto aconteceu há mais de dez anos. Também me envolvi noutros projetos, como a organização de um concerto de música hip-hop para mil pessoas aos 17 anos.
No entanto, até agora, todos os empreendimentos foram projetos paralelos, sem um compromisso total da minha parte. Ainda assim, o meu objetivo era criar algo significativo de raiz em algum momento. Tudo o que procurava era uma excelente ideia e um cofundador para a concretizar. Por isso, quando começámos a trabalhar na deskbird, tudo se encaixou e senti que tinha todos os ingredientes para criar a empresa emergente que sempre quis.
Se pedíssemos a um amigo que descrevesse a sua personalidade, o que diria?
Os meus amigos e familiares diriam provavelmente que sei o que quero da vida e que trabalho arduamente para o alcançar tanto quanto possível. Também sou conhecido por ficar extremamente entusiasmado e curioso com todo o tipo de coisas novas (nunca fico aborrecido) e talvez um pouco tenso desde que fundei a deskbird.
Ao recordar o seu percurso profissional, que história interessante se destaca?
Diria que a mudança de estratégia da deskbird foi o percurso mais entusiasmante.
Inicialmente, éramos um mercado em linha de espaços de trabalho partilhado, semelhante a um Airbnb para espaços de trabalho. A ideia surgiu de um problema pessoal que nós, enquanto fundadores, vivenciámos (era difícil encontrar e comparar espaços de trabalho partilhado e, normalmente, era impossível reservá-los à hora sem uma adesão). Como resultado dos nossos esforços, adquirimos rapidamente os primeiros 300 espaços de trabalho em toda a Europa e integrámo-los na nossa plataforma, incluindo grandes marcas como a Mindspace, o The Office Group (TOG), entre outras.
Apesar das nossas tentativas, a procura por este serviço não aumentou realmente como prevíamos e não víamos qualquer possibilidade de criar um modelo de negócio sustentável. Por isso, decidimos mudar o nosso foco e começar a ouvir atentamente as dificuldades das empresas à nossa volta.
Sempre quisemos adotar um modelo de negócio B2B e estávamos em conversações com muitas empresas. Ouvimos e recolhemos os seus comentários e, afinal, o problema não era a falta de espaço, mas sim a gestão dos seus escritórios existentes.
À medida que nos adaptámos ao nosso novo modelo de negócio, também percebemos que a nossa aplicação interna (inicialmente desenvolvida para B2C e otimizada para a conversão e a experiência do utilizador) seria uma ferramenta valiosa para empresas B2B. Na verdade, os nossos parceiros solicitaram proativamente a sua utilização para gerir os seus espaços internos.
E foi assim que passámos de ser um “Airbnb para espaços de trabalho partilhado” a um “sistema operativo para espaços de trabalho flexíveis” e que a aventura da deskbird arrancou.
Um dos principais pontos fortes do nosso software atualmente é ser centrado no utilizador (e não no escritório), proporcionando assim uma experiência de utilização incomparável. Em muitos aspetos, este é um legado (positivo) do nosso modelo de negócio anterior, que se tornou uma das nossas principais vantagens competitivas.
Naturalmente, aprendi muito com os meus primeiros passos no mundo das empresas emergentes. Diria que a principal lição que retirei é que uma empresa emergente bem-sucedida precisa de sorte. E de paciência. O seu sucesso levará algum tempo, mas, se for suficientemente paciente (e persistente), conseguirá lá chegar.
Qual foi a lição mais impactante que aprendeu ao longo da sua carreira até agora?
Procure a excelência e nunca se contente com menos. O céu é o limite quando se trata daquilo que podemos alcançar. No entanto, é necessário dedicar todo o seu esforço a isso. Os fundadores de empresas emergentes não fazem cedências!
Obrigado por nos dar a conhecer um pouco melhor quem é! Vamos então ao que interessa. Quando ouve a expressão “criar um mundo do trabalho melhor”, o que lhe vem à mente?
Nos últimos anos, o conceito de «trabalho» mudou significativamente. O escritório físico já não é tão importante. O trabalho pode ser feito onde quer que se queira, porque o trabalho não é um lugar. É uma atividade.
Também penso que é seguro dizer que, daqui a dez anos, já não estaremos a falar de trabalho híbrido e que trabalhar remotamente se tornará a norma por defeito. Na verdade, os trabalhadores do conhecimento não irão ao escritório porque precisam de acesso físico aos sistemas. No futuro, ir trabalhar tornar-se-á uma decisão consciente, por exemplo, para socializar, reunir pessoalmente ou simplesmente mudar de ambiente depois de trabalhar a partir de casa durante alguns dias. Algumas pessoas poderão passar mais tempo no escritório, enquanto outras poderão trabalhar totalmente à distância. E não há problema nisso, porque a verdadeira revolução do trabalho resultará de uma flexibilidade genuína.
Deixam também de existir limitações geográficas no processo de recrutamento:
Com um mercado de trabalho global ao meu alcance, por que razão haveria de me limitar a Zurique quando posso encontrar um gestor sénior de cibersegurança em qualquer parte do mundo?
Também está a ocorrer uma mudança profunda no panorama dos locais de trabalho: a maioria dos escritórios já não está organizada em salas individuais destinadas ao trabalho de cada pessoa. Em vez disso, estão a tornar-se espaços de trabalho abertos e flexíveis, destinados ao trabalho colaborativo e concentrado.
Para si, qual é o principal obstáculo que considera estar a impedir a construção de um mundo do trabalho melhor?
Acredito que é necessária uma mudança cultural para construir um mundo do trabalho melhor. Com uma maior flexibilidade laboral, muitos líderes têm de aprender a gerir eficazmente pela primeira vez nas suas carreiras.
Dar tarefas pontuais às pessoas e controlar quanto tempo passam sentadas às suas secretárias já não é suficiente.
Enquanto líder, deve perguntar a si próprio de que forma determinada função contribui para a visão geral da empresa, quais são os KPI de alto nível pelos quais a sua equipa deve ser responsabilizada e como os medir. Acima de tudo, precisa de aprender a orientar a sua equipa para que — independentemente de estar a trabalhar num escritório ou numa ilha em Espanha — consiga concretizar a sua visão.
Não importa se os membros da minha equipa almoçam com familiares entre tarefas ou lavam a roupa em casa enquanto trabalham. Fico satisfeito se obtiverem consistentemente os melhores resultados (em termos de resultados alcançados) e derem o melhor de si.
As empresas que gerirem bem esta transição poderão melhorar o seu desempenho, uma vez que liderar com base nos resultados é mais eficaz (embora seja mais fácil liderar através de um processo, já que os líderes não têm de se adaptar a KPI de alto nível).
Qual é uma coisa que está sob o nosso controlo e que podemos fazer, na prática, para construir hoje um mundo do trabalho melhor? E como recomenda fazê-lo?
Dar prioridade ao trabalho remoto.
A maioria das equipas teria interesse em ter mais flexibilidade para trabalhar remotamente. No entanto, ninguém se manifesta porque tem receio da reação dos seus responsáveis.
Se o trabalho remoto for uma opção, incentivo-o a pedi-lo proativamente.
Se o seu responsável estiver aberto a uma mudança, está no sítio certo. Caso contrário, provavelmente deverá ponderar mudar de empregador e explorar outras opções.
Daqui a cinco anos, olharemos para trás e sorriremos ao recordar as empresas que propunham trabalhar 100% no escritório.
Pode partilhar uma coisa que tenha experienciado, visto ou lido e que esteja a conduzir-nos para um mundo do trabalho melhor?
Na minha opinião, não há dúvida de que o trabalho flexível é o caminho a seguir. A questão já não é saber se acontecerá, mas quando.
Se a sua empresa não se comprometer com o trabalho híbrido, nunca mais ninguém talentoso irá trabalhar para si.
O relatório da Gallup traça um retrato claro: reúna o seu conselho de administração e o CEO e passe para um modelo de trabalho híbrido. É a decisão mais importante para a sua empresa e terá enormes implicações no crescimento, nos lucros e no preço das ações.
Estou curioso: pensando na construção de um mundo do trabalho melhor, há alguma empresa e/ou líder que se destaque como alguém que devêssemos seguir? Se sim, o que está a fazer?
Sim, claro! Há muitos líderes de opinião que sigo e admiro pela forma como estão a contribuir para a discussão sobre a Nova Forma de Trabalhar. Em primeiro lugar, os fundadores da Airbnb, uma vez que adotaram plenamente o conceito de trabalhar a partir de qualquer lugar. Depois, a Professora Lynda Gratton, pela sua investigação sobre como fazer com que o trabalho híbrido funcione para todos. E, por último, mas não menos importante, Chris Dyer, pelo seu trabalho sobre cultura empresarial e liderança remota.
Como podem os nossos leitores acompanhar o seu trabalho?
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