As métricas de saúde organizacional são indicadores claros e baseados em dados que mostram o quão bem estão a prosperar a cultura da sua empresa, os seus valores e o envolvimento dos colaboradores. Ao acompanhar estas métricas, pode identificar rapidamente os pontos fortes e os problemas, sabendo exatamente onde deve concentrar os seus esforços para conseguir um local de trabalho mais saudável e produtivo. Se quer compreender o que está realmente a acontecer dentro da sua organização, estes números são os seus “sinais vitais”.
O que são métricas de saúde organizacional?
A expressão métricas de saúde organizacional parece muito relacionada com os RH, não é? Bem, de certa forma, é. Mas isso não significa que não seja importante e que os líderes (sim, até os líderes fora dos RH) não devam concentrar-se nela.
Eu pessoalmente adoro uma boa analogia, por isso, porque não começar com uma?
Quando vai ao médico, há vários dados pessoais que ele/ela recolhe para medir a saúde geral do indivíduo: frequência cardíaca, IMC, temperatura, tensão arterial, etc. Estes dados contam ao médico uma história sobre o que está a acontecer dentro do seu corpo.
Pense nas métricas de saúde organizacional (OHM) mais ou menos da mesma forma, mas aplicadas às empresas.
As métricas de saúde organizacional são simplesmente dados que se acompanham para medir o quão saudável é a cultura da sua empresa.
Quando são utilizadas corretamente, estas métricas também podem medir o quão bem está a cumprir os valores da sua empresa. Numa época em que a cultura é rainha e em que um número cada vez maior de pessoas alinha os seus valores pessoais com os valores das organizações a que se junta, saber quão saudável é a sua cultura pode ser fundamental.
Exemplos de métricas
Nem todas as empresas terão as mesmas OHM. Cada cultura empresarial é diferente e, consequentemente, as OHM de cada empresa também são diferentes. Há um número infinito de formas de analisar e decompor os dados para que estes sirvam de orientação.
Vejamos algumas métricas comuns:
Rotatividade
A rotatividade é uma métrica extremamente comum. A rotatividade indica a percentagem de pessoas que começam a trabalhar na sua empresa e que depois saem. É útil porque as taxas de saída são normalmente um indicador número 1 da saúde da empresa. Imagine ir à melhor festa de sempre, com as melhores pessoas, onde se sentiu mais vivo. Não quereria sair, pois não?
Por outro lado, se tivesse ido a uma festa onde se sentisse indesejado, não bem-vindo e onde a festa fosse terrível, provavelmente procuraria a saída o mais rapidamente possível.
O mesmo se aplica às empresas. As empresas que organizam uma “boa festa” fazem com que as pessoas queiram ficar e dar o seu melhor. É por isso que medimos a rotatividade: para ver quantas pessoas e com que rapidez correm para a porta.
A rotatividade pode ser calculada de várias formas. A forma mais comum é esta:
Rotatividade = número de colaboradores que saíram / número médio de membros da equipa. Depois, converta o resultado numa percentagem.
Algumas notas sobre os cálculos da rotatividade:
- Pode aplicar esta equação ao período que quiser. Duas opções populares são a rotatividade acumulada no ano, ou rotatividade YTD (rotatividade medida apenas desde 1 de janeiro), e a rotatividade móvel (rotatividade medida com base num período móvel de 12 meses)
- Independentemente do período que medir, certifique-se apenas de que o numerador e o denominador dizem respeito ao mesmo período.
- Pode utilizar esta equação para a empresa inteira, para um departamento ou localização específicos, ou até apenas para uma função.
- Quanto maior for a percentagem, maior será a rotatividade. Isto significa que mais pessoas estão a sair da sua empresa.
- Algumas empresas medem a rotatividade lamentável e a rotatividade não lamentável. A rotatividade lamentável diz respeito a uma pessoa que saiu da organização e cuja saída representou uma perda para a empresa. A rotatividade não lamentável diz respeito a uma pessoa que foi despedida por motivos relacionados com o desempenho.
- A rotatividade também pode ser categorizada como voluntária e involuntária. A rotatividade voluntária refere-se aos colaboradores que saíram da empresa por sua própria iniciativa. A rotatividade involuntária significa que a pessoa foi obrigada a sair devido a questões de conduta, redução de efetivos, eliminação do posto de trabalho ou problemas de desempenho
- A percentagem de rotatividade pode ultrapassar os 100%
Esta é uma métrica extremamente útil e bastante comum. Uma pesquisa rápida no Google permitir-lhe-á comparar a sua rotatividade com a de outras empresas do mesmo setor e obter médias do setor para comparação.
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Rotatividade a 90 dias
A rotatividade de 90 dias é outra métrica padrão utilizada por muitas empresas. A mecânica é muito semelhante à da «rotatividade», mas mede especificamente as pessoas que saem nos primeiros 90 dias (ou em qualquer outro período que queira medir inferior a 1 ano).
A razão pela qual esta medida é tão popular é por ser um indicador de quão bem seleciona, acolhe e integra os talentos.
Esta métrica tende a apresentar uma percentagem mais elevada do que a rotatividade normal, por comparação.
Pontuação de Envolvimento
Ao contrário das taxas de rotatividade, não existe uma equação comum para calcular as pontuações de envolvimento. Esta varia de empresa para empresa. Embora não seja adotada por todas, a forma mais comum que tenho observado é através de um inquérito de envolvimento dos colaboradores.
O objetivo de ter uma «pontuação de envolvimento» é avaliar a satisfação da população de colaboradores e, além disso, avaliar a probabilidade de risco de rotatividade dessa população.
Como referido acima, os cálculos variam de empresa para empresa, mas a maioria das pontuações de envolvimento é obtida através de um inquérito enviado (na maioria dos casos) a toda a população de colaboradores.
Este cálculo ou pontuação resulta de uma a seis perguntas ou afirmações distintas, às quais se responde indicando o grau de concordância, sendo depois calculada uma média para criar um índice de envolvimento.
Estas perguntas podem variar entre «qual é a probabilidade de recomendar [INSERIR EMPRESA] a um amigo» e «tenho orgulho em trabalhar para [INSERIR EMPRESA]».
O aspeto positivo de uma pontuação de envolvimento é ter liberdade para a conceber como quiser. Pode calcular qualquer número de métricas para medir a classificação de envolvimento específica da sua empresa.
A desvantagem é que, ao comparar as suas pontuações de envolvimento com entidades externas, é muito provável que não esteja a comparar elementos equivalentes. Dito isto, existem muitos recursos e inquéritos que estabelecem referências para as pontuações médias de envolvimento do setor.
Pontuação de Promoção Interna
Esta métrica ajuda-o a compreender o número de posições que está a preencher com talentos já existentes.
O cálculo é feito da seguinte forma:
Pontuação de Promoção Interna = número de talentos internos que assumiram novas funções / # de posições abertas que tinha.
A sua organização precisa de determinar qual é o número adequado para si. Algumas organizações têm práticas segundo as quais promovem apenas internamente, enquanto outras procuram alcançar uma divisão de 50/50.
Ao tentar definir o seu objetivo, tenha em mente o equilíbrio de competências. Por vezes, terá todas as competências e capacidades necessárias para alcançar os seus objetivos, enquanto noutras poderá ter de recorrer ao mercado para encontrar essas competências.
Taxa de Sucesso das Novas Contratações
Atrair, contratar, acolher e permitir que novos talentos de qualidade prosperem é muito mais difícil do que parece.
Embora seja difícil, é também um sinal da saúde de uma organização. Pense na analogia de uma festa. Uma boa festa recebe bem os recém-chegados e permite que prosperem nesse ambiente. O mesmo se aplica aqui.
A taxa de sucesso das novas contratações é outra métrica que não é padrão em todas as empresas, pelo que estas têm a possibilidade de a conceber como entenderem. Há vários aspetos a ter em conta ao analisar a taxa de sucesso das novas contratações:
· 90 dias de rotatividade
· 1 ano de rotatividade
· Avaliações qualitativas da integração e do desempenho da pessoa
· Classificação da primeira avaliação de desempenho da pessoa
· Primeira pontuação de liderança obtida nos inquéritos de envolvimento
Tal como acontece com o envolvimento, pode utilizar qualquer número destas métricas para determinar a métrica da «taxa de sucesso das novas contratações». Tenha em mente que, por vezes, esta pode depender do contexto. Nem todas as experiências de novas contratações são iguais e algumas pessoas entram numa situação mais problemática do que outras.
Que OHMs devo utilizar?
Como referi anteriormente, todas as culturas empresariais são diferentes, o que significa que métricas diferentes serão indicadores do sucesso da saúde da sua organização.
A bússola para encontrar o ponto de partida dos OHMs pode ser encontrada através da utilização do gráfico abaixo. Alerta de spoiler — tudo se resume aos valores.
A cultura é (ou deve ser) o resultado do grau em que cumpre os seus valores.
Por exemplo, se um dos valores da sua empresa for a «integridade», será razoável afirmar que fazer o que está certo, garantir a exatidão dos relatórios e defender o que é justo e correto seriam características marcantes da cultura.
Para medir com êxito, teria de analisar a sua empresa e determinar quando e onde isso poderia ser quantificado.
Quer uma cultura onde as pessoas prosperem e possam ser a sua melhor versão? Então, talvez a rotatividade lamentável, os índices de envolvimento e a percentagem de indivíduos que participam em atividades de desenvolvimento sejam os indicadores certos para si.
Compreender a cultura: realista ou aspiracional
É claro que todas as empresas terão aspetos da sua cultura de que não gostam. Ninguém é perfeito, e as empresas também não.
Ao falar de cultura, os líderes empresariais precisam de encontrar o equilíbrio certo entre aquilo que é, aquilo que será e aquilo que deveria ser. Esta tricotomia é provavelmente a parte mais difícil da formação da cultura, porque exige um equilíbrio entre muitas componentes: retirar o melhor da cultura e preservá-lo, perceber o que está para vir e, por fim, moldar a cultura naquilo que queremos que seja.
Ao pensar na cultura que tem, é igualmente importante pensar na cultura que aspira a ter. Equilibre as partes da sua cultura que o tornam único e impulsionam o seu negócio, implementando também os aspetos nos quais pretende evoluir.
Benefícios de medir e utilizar métricas de saúde organizacional
A cultura come a estratégia ao pequeno-almoço.
Peter Drucker
Se acreditamos que as pessoas são o motor fundamental de uma organização, porque não haveríamos de querer medir a eficácia da nossa cultura?
Quando medimos com sucesso a saúde organizacional, isso permite-nos identificar aquilo que fazemos bem, aquilo que precisamos de melhorar e o que as nossas pessoas estão a sentir.
Tal como no exemplo do médico, em que as métricas que ele mede permitem determinar se está doente, onde deve concentrar-se e como melhorar. O mesmo se aplica aqui.
Os estudos demonstraram que, embora seja possível alcançar sucesso a curto prazo numa cultura tóxica, o sucesso a longo prazo não é. Se as empresas querem ser bem-sucedidas a longo prazo, promover uma cultura próspera é uma das atividades mais estratégicas que um CEO ou líder pode realizar.
Existem alguns benefícios importantes em promover e medir a cultura. Se queremos uma cultura positiva, temos de começar por medi-la. Apresentamos abaixo alguns benefícios de uma saúde organizacional positiva.
1. As culturas positivas ajudam as pessoas a serem melhores e mais produtivas no trabalho e em casa. E quem não quer pessoas mais felizes no mundo?
2. A colaboração aumenta num local de trabalho positivo.
3. Embora as estatísticas possam variar de estudo para estudo, é uma ideia bem conhecida que culturas mais fortes geram mais receitas.
Gostick e Elton, dois especialistas em liderança e autores de “All In”, citam uma variável de 3X nos lucros operacionais quando existe uma equipa empenhada.
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Cultura e desempenho
Por vezes, as pessoas interpretam mal o que significa uma organização ser “saudável”. Para que uma organização ou cultura seja saudável, são necessários dois fatores fundamentais.
Nas empresas, é necessário existir na cultura uma base em que todos queiram vencer. A outra premissa fundamental da cultura é que o desempenho é importante.
É aqui que a questão se complica.
A realidade é que todas as empresas têm pessoas cujo desempenho não corresponde ao padrão esperado. Numa cultura onde o desempenho é importante, esta questão precisa de ser abordada, e é aqui que as empresas precisam de equilibrar liderança, desempenho, expectativas e capacidades.
Uma cultura forte apoia as pessoas, fornece-lhes as ferramentas necessárias para desempenharem o seu trabalho e proporciona oportunidades.
Uma cultura forte também sabe abordar o desempenho a todos os níveis e não evita gerir pessoas com baixo desempenho.
Encontrar a zona de “Cachinhos Dourados” entre apoio e gestão do desempenho é complicado, mas esse é um assunto para outro artigo. O ponto é que não se pode ter uma organização positiva e saudável se o baixo desempenho não for controlado.
Implementação
A implementação de OHMs vai levar tempo. No entanto, a expressão “não permita que a perfeição seja inimiga do progresso” aplica-se bem aqui. Se quiser começar por algo pequeno e afirmar que a sua saúde organizacional é medida pela rotatividade voluntária, por ser a única métrica de que dispõe, não há problema.
Recomendaria que evoluísse para além disso se quiser obter uma verdadeira indicação do grau de saúde da sua empresa, mas todos precisamos de começar por algum lado.
Ao iniciar esta jornada, não se deixe dominar pela complexidade que esta pode assumir. O facto de se ter sentado para analisar a saúde da organização e estar a tentar encontrar uma forma de a quantificar indica que se preocupa. Esse é o primeiro passo. Se não existir um desejo autêntico de medir e compreender a sua cultura, todas as métricas do mundo não a irão alterar.
Algumas outras sugestões a considerar na implementação:
· Não está sozinho. Existem muitos recursos para o ajudar a começar, como vários tipos de software de gestão empresarial ou ferramentas de envolvimento dos colaboradores, que ajudam a acompanhar os seus dados.
· Se trabalha em RH e está a trabalhar neste tema, não o faça isoladamente. Reúna colaboradores de vários níveis e departamentos e certifique-se de que os grupos são diversificados em todos os aspetos em que a diversidade se pode manifestar, desde a raça à idade, género, orientação sexual, pessoas com deficiência, etc.
· Encontre formas de comunicar continuamente este tema à sua população de colaboradores.
· É uma maratona, não uma corrida de velocidade.
Conclusão
De um modo geral, embora existam muitas boas práticas e formas atuais de medir a saúde organizacional, a sua empresa deve sentir-se à vontade para a medir da forma que considerar mais adequada. Não existe uma solução única para todos.
Essa é a sua grande vantagem. Consegue imaginar se os CFO de empresas cotadas em bolsa começassem todos a calcular o EBITDA de forma diferente? Felizmente, não temos de seguir essas mesmas regras.
A cultura de cada empresa é única, pelo que faz sentido que a forma como mede a eficácia da sua cultura também seja única.
Sugestão profissional: Se está a ter dificuldades em perceber os OHMs da sua empresa, sente-se com os colaboradores da linha da frente e pergunte-lhes. É muito provável que tenham algumas ideias.
