Ser aliado: Porque é a principal competência de 2026

Ser aliado está em sintonia com o ativismo orientado para as relações sobre o qual bell hooks escreve. 

Escreve: “Aprendemos a valorizar a lealdade e o compromisso com laços duradouros mais do que o progresso material. Embora as carreiras e ganhar dinheiro continuem a ser prioridades importantes, nunca se sobrepõem à valorização e ao cuidado da vida e do bem-estar humanos”.

Ser aliado é uma aliança autêntica. É uma ligação ativa e intencional com outra pessoa. Ser verdadeiramente aliado de alguém significa ter empatia por essa pessoa — agir como se aquilo por que ela está a passar estivesse a acontecer consigo.

Ser aliado deve tornar-se sinónimo dos princípios éticos que mais valorizamos no local de trabalho. As definições originais de ser aliado referem-se a aliados como países que apoiam outros países em guerra. Atualmente, ouvimos esta palavra ser utilizada frequentemente nos movimentos pela justiça social e, tal como acontece com muitas palavras que ouvimos no contexto dos movimentos sociais, a validade e a relevância desta palavra são intensamente debatidas.

A maior crítica recebida pelo termo ser aliado é a de que não implica impacto, sendo, por isso, ineficaz. Por isso, vamos revisitar o termo para ver se podemos inspirar impacto ou, melhor ainda, evoluir o significado para nos ajudar a ser melhores aliados. 

O Merriam-Webster inclui esta lista de sinónimos da palavra aliado.

Tal como escreve hooks, ser aliado valoriza a lealdade. Somos autenticamente leais àqueles que nos defendem, nos apoiam e lutam pelo nosso sucesso, e a lealdade é o resultado de uma cultura onde estão presentes o respeito, o cuidado, a confiança e o compromisso.

Também é importante compreender a distinção entre lealdade e codependência, uma vez que a lealdade não implica que alguém dependa de outras pessoas. É por isso que outra palavra que utilizei para descrever uma relação de aliança é soberana. Gosto desta ideia porque reconhece que ser aliado não implica controlo ou manipulação, mas sim uma dinâmica de capacitação.

Ser um aliado eficaz não promove a uniformidade. Em vez disso, permite que duas pessoas diferentes percorram o caminho juntas enquanto indivíduos.

Por fim, não existem aliados autoproclamados. Uma pessoa só pode ser considerada aliada por outra pessoa. Isto deve-se ao facto de ser algo que se caracteriza exclusivamente por ter um impacto real e identificável noutra pessoa.

Todos lutamos batalhas diferentes todos os dias. É por isso que ser aliado é o papel mais importante que podemos desempenhar no local de trabalho.

Os aliados agem com cuidado, respeito, responsabilidade, compromisso, confiança e conhecimento. Ajudam a criar locais de trabalho mais diversificados, equitativos e inclusivos, garantindo que as pessoas, particularmente as pertencentes a grupos sub-representados, sejam tratadas de forma justa e criando uma cultura de pertença.

Enquanto aliado, pode não compreender ou não se identificar plenamente com a experiência vivida por alguém com uma identidade marginalizada. Sempre que tiver dúvidas sobre como ser aliado, faça a si próprio a pergunta: e se fosse comigo?

Se nunca esteve na mesma situação que essa pessoa, essa é uma informação fundamental para a sua própria autoconsciência e um sinal verde para dar espaço a essa pessoa. Os aliados deixam que a empatia e a compaixão orientem as suas ações.

Lidar com a turbulência no local de trabalho, como o racismo, o sexismo e outros preconceitos prejudiciais, é um aspeto crítico de ser aliado. Os aliados fortes podem tirar partido do seu próprio privilégio, defendendo aqueles que sofrem os efeitos dos danos e não permitindo que as suas próprias ansiedades resultem em evitar a questão.

Haverá sempre ambiguidade durante a mudança cultural e à medida que lutamos por uma maior equidade nas organizações. Desenvolver aliados fortes pode conduzir a equipas coesas e bem apoiadas.

Ser uma aliada exige que examinemos todo o nosso conjunto de competências enquanto profissionais, e as principais competências que os empregadores procuram em 2026 são, em grande medida, comportamentais. Frequentemente designadas por “competências interpessoais”, as competências relacionais, como o trabalho em equipa e a colaboração, a sensibilidade e competência interculturais e a inteligência emocional, estão cada vez mais em procura, e isto é ser uma aliada.

Assim, ser uma aliada e a nossa capacidade de compreender e estabelecer relações com os outros, demonstrar empatia e compaixão e lidar habilmente com a turbulência e a ambiguidade são altamente valorizados pelos empregadores que procuram criar organizações equitativas e inclusivas.

Vamos explorar 3 competências práticas para sermos melhores aliadas: competência cultural, feedback (dar, pedir e receber) e construção de relações autênticas. Estas são competências que qualquer pessoa pode desenvolver, independentemente de ser gestora ou colaboradora individual.

Considere estes 3 conjuntos de competências para reforçar o seu impacto enquanto aliada. 

Competência cultural

Quando utilizo aqui a palavra cultural, não me refiro à cultura do local de trabalho, mas às diferenças culturais literais da humanidade. Esta pode ser uma distinção importante quando se procura evoluir enquanto aliada. 

Se é gestora e não considera que a competência cultural se aplica a si, existe uma lacuna significativa nas suas prioridades—simplesmente não está a considerar a diversidade, equidade e inclusão no seu processo de recrutamento tanto quanto pensa. 

Se é colaboradora individual, desenvolver a sua competência cultural é um elemento essencial da sua contribuição para uma equipa coesa e de elevado desempenho.

O Project Ready, uma plataforma de desenvolvimento profissional online assente na equidade e na justiça, define como culturalmente competentes as pessoas que compreendem, comunicam e interagem eficazmente com pessoas de diferentes culturas.

A competência cultural inclui:

• Ter consciência da própria visão do mundo
• Desenvolver atitudes positivas perante as diferenças culturais
• Adquirir conhecimentos sobre diferentes práticas culturais e visões do mundo
• Desenvolver competências de comunicação e interação entre culturas.

A competência cultural é a ética do cuidado, respeito, responsabilidade, compromisso, confiança e conhecimento que apresentámos anteriormente, posta em prática.

Estas 8 competências humanas são um bom ponto de partida para nos tornarmos culturalmente competentes: 

1. Compreender e honrar as histórias, culturas, línguas e tradições de comunidades diversas
2. Valorizar as diferentes capacidades e interesses de comunidades diversas
3. Respeitar as diferenças na vida familiar de comunidades diversas
4. Partir das diferentes formas de conhecimento e da experiência existentes em diferentes culturas e comunidades
5. Reconhecer que a diversidade contribui para a riqueza da nossa sociedade e proporciona uma base de evidência válida sobre as formas de conhecimento
6. Compreender que um forte sentido de identidade cultural e pertença é essencial para desenvolver uma autoestima positiva
7. Identificar e questionar pressupostos, valores e crenças culturais pessoais
8. Demonstrar um compromisso contínuo com o desenvolvimento da própria competência cultural.

À medida que contrata novas pessoas para a sua equipa ou conhece melhor os seus atuais subordinados diretos, faça da sua reunião individual com eles uma oportunidade para os conhecer desta forma. 

Independentemente da sua função, ponha de lado as exigências do trabalho e mostre curiosidade relativamente às origens, famílias, tradições e valores dos seus colegas.

Dar, pedir e receber feedback

Sabemos que o feedback é crucial para o nosso crescimento e desenvolvimento pessoal, e proponho que as competências de feedback são verdadeiramente aquilo que torna qualquer pessoa numa aliada excecional. 

A capacidade de uma pessoa para dar e receber feedback empático (especialmente quando é difícil) pode contribuir para a mudança de que as organizações necessitam para alcançar maior diversidade, equidade e inclusão.

Ao longo dos meus anos como profissional de DEI, assisti a inúmeras iniciativas de formação em sensibilidade, formação sobre preconceitos inconscientes e mudanças extremas para denunciar comportamentos—especialmente com o crescimento das redes sociais enquanto forma cada vez mais visível de aprender que linguagem e comportamento são, ou deixaram de ser, aceitáveis nos nossos locais de trabalho.

Para mim, isto agrava um problema já inflamado ao centrar a atenção naquilo que agora sabemos ser incompetência instrumentalizada—quando a ignorância de alguém e a recém-adquirida consciência do seu contributo para a experiência de racismo, sexismo, homofobia e outros fenómenos vivida por outra pessoa passam a estar no centro da conversa. Talvez esta tenha sido uma estratégia eficaz, a certa altura, para chamar a atenção para estas questões, mas está na altura de evoluir. 

Agora, tantas pessoas têm medo de dizer algo errado que acabam simplesmente por não dizer (nem fazer) nada.

A verdade é que é extremamente difícil acompanhar totalmente a evolução da linguagem todos os dias. Por isso, em vez de sermos assustados até ao silêncio (ou, pior ainda, até à apatia), e se construíssemos os nossos locais de trabalho em torno de culturas de feedback?

Vamos equiparar o feedback à moeda da ética que estamos a discutir: cuidado, respeito, responsabilidade, compromisso, confiança e conhecimento.

Em seguida, exploraremos cada aspeto do feedback: dar, pedir e receber. 

Dar feedback

Comecemos pelo aspeto mais desafiante de ser uma aliada—falar e defender os outros em momentos de injustiça, especialmente quando a injustiça não está a acontecer diretamente consigo. 

Podemos enquadrar este conjunto de competências como gestão ascendente, algo que qualquer pessoa pode beneficiar de aprender a fazer.

O primeiro passo para dar feedback eficaz enquanto aliada é melhorar a capacidade de identificar os momentos de injustiça.

Eis alguns aspetos a começar a observar no seu local de trabalho. Faça um inventário mental de como funciona a sua cultura e das suas lacunas.

• Existem lacunas de conhecimento, pontos cegos ou preconceitos nas operações diárias? (Dica: existem sempre.)
• Observa lacunas de oportunidades (por exemplo, padrões de pessoas que são contratadas e promovidas, padrões de pessoas nas quais se investe, determinadas pessoas que acedem às oportunidades disponíveis ou pura e simplesmente desigualdade salarial)?
• Nota uma representação reduzida ou vozes marginalizadas (por exemplo, como são as equipas de liderança, quem fala mais nas reuniões, quem está sempre a tirar notas)?
• Qual seria a participação se organizasse um workshop com os seus colegas para discutir temas relacionados com raça, género, capacidades, experiências ou origens?
• Considera, tal como os outros, que todas as oportunidades na empresa estão abertas a qualquer pessoa qualificada?

Depois, comece a reparar na forma como estas ou outras dinâmicas contribuem para uma cultura de opressão no local de trabalho.

É importante recordar que, numa situação em que alguém causou ou está a causar dano a outra pessoa, isso resulta de sistemas prejudiciais, e não de uma única pessoa naquele momento. 

Eis um exemplo. 

Imaginemos que faz parte de uma equipa que realizou algumas contratações em preparação para a época de vendas. A sua gestora integrou uma pessoa racializada que trabalha remotamente/localmente, com base na região de vendas.

Esta nova contratação mudou recentemente de setor e tem muito para aprender na sua nova função. Normalmente, em qualquer setor, são necessários 6 meses a 1 ano para ganhar ritmo numa nova função—particularmente numa função de vendas, na qual se constroem novas relações e se aprendem novos produtos ou serviços.

No entanto, há pessoas na equipa, incluindo a gestora dessa pessoa, que falam sistematicamente pelas costas e criticam o seu desempenho, apesar de, ao fim de apenas 3 meses, ainda não ter alcançado autonomia na função.

Na minha experiência como profissional de DEI, as pessoas racializadas e as mulheres são mais frequentemente avaliadas pelo seu desempenho atual e não pelo seu potencial. O sistema em vigor julga-as com maior severidade e investe menos nelas. Este tipo de cenário representa uma oportunidade essencial para o exercício de uma aliança.

Enquanto aliada, como poderia utilizar as suas competências de feedback para defender esta nova contratação? 

O Dr. Marshall Rosenberg é conhecido pelas suas ensinanças sobre comunicação não violenta e compassiva, nas quais baseamos as conversas difíceis nas nossas observações, sentimentos, necessidades e pedidos.

Fundou o Center for Nonviolent Communication (NVC), cuja missão consiste em “estabelecer uma ligação connosco próprios e com os outros a partir do coração. Trata-se de reconhecer a humanidade em todos nós. Trata-se de reconhecer as nossas semelhanças e diferenças e encontrar formas de tornar a vida maravilhosa para todos nós.”

A comunicação compassiva é uma forma de falar uns com os outros profundamente intencional e eficaz em momentos de turbulência. 

Poderia começar a conversa partilhando a sua observação: “Reparei que esta nova pessoa ainda não está a conseguir progredir na sua nova função.”

Depois, mantenha a sua curiosidade: “Tenho curiosidade em saber se está a receber o mesmo apoio que eu recebi quando fui contratado.” 

Em seguida, partilhe os seus sentimentos pessoais utilizando afirmações na primeira pessoa: “Sinto empatia por essa pessoa, sei o que é não nos sentirmos confiantes numa nova função.”

Depois, partilhe as suas necessidades enquanto aliada, novamente utilizando afirmações na primeira pessoa: “Gostaria de a ver preparada para ter sucesso. Pela minha experiência, as novas contratações precisam de uma integração eficaz e de mentoria, e beneficiam muito delas.”

Depois, passamos a um pedido prático e orientado para a solução: “Como podemos trabalhar para garantir:

• Práticas de integração claras, transparentes e consistentes
• Tolerância para pessoas com necessidades diferentes
• Mentoria e colaboração na criação de soluções criativas de apoio?”

Depois de chegar até aqui, recorde-se de que está simplesmente a apresentar uma observação e uma oportunidade de crescimento—está também a demonstrar que investe no sucesso coletivo e quer ver todas as pessoas prosperar.

Esta pode ser uma abordagem poderosa para gerir de forma ascendente ou entre equipas e, idealmente, está a dar este feedback diretamente a alguém que pode influenciar estes sistemas (uma gestora ou os recursos humanos). 

Dar feedback enquanto gestora

E se for a gestora que se prepara para dar feedback a uma pessoa que lhe reporta diretamente sobre o seu desempenho e quer afirmar-se como sua aliada?

Bem, sejamos honestos: quando chega a altura da avaliação de desempenho, quão confiante se sente na sua capacidade de dar feedback eficaz? É a única altura do ano em que dá feedback? É aí que reside o problema.

Na minha experiência enquanto subordinada direta, a qualidade do feedback que passei a esperar das minhas gestoras ao longo dos anos parece um esforço de última hora e uma grande oportunidade perdida de demonstrarem o seu compromisso enquanto minhas aliadas.

Por isso, quando se trata de dar feedback às pessoas da sua equipa, encare-o como a oportunidade perfeita para lhes mostrar que é uma aliada e que investe no seu crescimento, potencial e sucesso. 

 Num artigo recente da Fast Company, a autora relaciona o feedback com o facto de ser uma aliada,

“Enquanto líderes, temos de ir além do feedback e mudar o nosso foco de crítica para aliança. Quando somos aliados de alguém… demonstramos cuidado, confiança e compromisso. Na nossa presença, essa pessoa abandona a vergonha e a defensividade e concentra-se, em vez disso, em tornar-se melhor.”

Eis 3 aspetos a considerar ao dar feedback às pessoas que lhe reportam diretamente ou ao gerir de forma ascendente com outras lideranças, para as ajudar a vê-la como sua aliada:

1. Demonstre empatia. Quando enfrentarem desafios, diga-lhes que compreende como este momento deve ser difícil, irritante e frustrante.
2. Expresse a sua confiança nelas. Demonstrar que acredita na capacidade que têm para enfrentar as dificuldades reforça a sua própria autoconfiança.
3. Seja colaborativa/ofereça-se para fazer uma sessão de ideias em conjunto. Mas, primeiro, certifique-se de que pede autorização. Depois, pergunte-lhes se estariam dispostas a pensar consigo sobre a situação e sobre soluções que considerem capazes de aplicar com sucesso.

Dar um feedback sólido exige muita prática, e é justo dizer que nem todas as gestoras têm disponibilidade, de forma consistente ao longo do ano, para dar o feedback informado e atencioso que todas as pessoas merecem. 

Por isso, gestoras, se retirarem uma única ideia desta secção, que seja esta: digam às pessoas que vos reportam diretamente que estão a fazer um bom trabalho com mais frequência. Que venha de um lugar autêntico, mas se sentirem que estão a fazer um bom trabalho—digam-lho. É tão simples, mas muitas vezes é esquecido. Ninguém ouve isso vezes suficientes.

Pedir feedback 

Lembrarmo-nos de pedir feedback é um hábito que podemos facilmente deixar de manter. Enquanto gestora, ter práticas estruturais para obter feedback honesto da sua equipa pode ajudá-la a dar prioridade a isso (antes que seja demasiado tarde e receba as suas cartas de demissão). 

As entrevistas de permanência (em vez das entrevistas de saída) são uma tática simples para obter feedback das pessoas da sua equipa que demonstraram lealdade para consigo. É uma excelente forma de compreender claramente o que está a fazer bem e de criar espaço para oportunidades de melhoria. 

As entrevistas de permanência podem ajudar a:

• Criar confiança entre as gestoras e os membros das suas equipas
• Envolver as pessoas colaboradoras, mostrando que as suas opiniões são valorizadas
• Compreender por que motivo as pessoas querem continuar a trabalhar na empresa e por que razão podem querer sair
• Descobrir se existem problemas que devam ser resolvidos entre a pessoa colaboradora e algum dos seus superiores ou membros da equipa
• Compreender a posição da pessoa colaboradora relativamente à sua função atual e o que gostaria de ver alterado
• Determinar que desafios as pessoas colaboradoras valorizam e o que as motiva a trabalhar para a missão da organização
• Obter uma melhor compreensão dos medos, receios, esperanças e pontos fortes únicos da pessoa colaboradora
• Recolher informação acionável sobre as tendências atuais e futuras das pessoas colaboradoras no escritório. 

Tudo isto são dados valiosos para ser uma aliada comprometida das pessoas que lhe reportam diretamente. Criará confiança, compreenderá melhor as suas necessidades e ficará munida de informação para apoiar melhor a sua equipa. 

Agora, se é uma colaboradora individual que procura obter feedback sobre a sua atuação enquanto aliada, tenha a certeza de que, quanto mais se expuser, defender os outros e se manifestar contra as injustiças, ele surgirá.

Enquanto colaboradora individual, poderá não ter o poder estrutural para obter feedback regular e consistente; no entanto, se estiver: 

• A demonstrar ativamente a sua competência cultural relativamente aos outros
• A dar habilmente feedback direto a quem é cúmplice de causar dano
• A organizar workshops de DEI, clubes de leitura ou eventos na sua empresa
• A participar em comités e ERG
• A escrever publicamente nas redes sociais sobre questões sociais
• A conhecer pessoalmente pessoas diferentes de si
• Mais importante ainda, a pôr em prática os seus valores e comportamentos de DEI.

Ouvirá falar disso a 100% por parte de outras pessoas. 

Quando estiver imersa no trabalho de ser uma aliada, outras pessoas irão sem dúvida reparar nos seus esforços e receberá tudo, desde críticas a elogios. O importante é recordar-se de não deixar que as críticas a detenham nem que os elogios a tornem complacente. Se ninguém reparar nos seus esforços, isso também é feedback!

Uma questão a considerar pode ser: de quem vem o feedback?

Muito provavelmente, receberá feedback (positivo e negativo) de pessoas de grupos etnicamente favorecidos que também estão a analisar a sua atuação enquanto aliadas. As pessoas adoram apontar o dedo aos outros por não fazerem tudo corretamente!

Se estiver a receber feedback sincero de pessoas racializadas, mulheres ou qualquer grupo historicamente desfavorecido, parabéns—está a causar impacto. Se for feedback negativo, a próxima parte é para si.

Receber feedback 

Haverá momentos em que as pessoas terão feedback sobre a sua atuação enquanto aliada. Encare isso como algo positivo. 

É provável que ainda não tenha aperfeiçoado a sua atuação enquanto aliada e, na verdade, ninguém o fará. Exigirá sempre crescimento e aprendizagem ao longo da vida. Nunca terminamos! 

Lembre-se: feedback é igual a respeito (e cuidado, responsabilidade, compromisso, confiança e conhecimento—tudo aquilo para que estamos a trabalhar na nossa ética de trabalho enquanto aliados). 

Existe uma ciência no processamento do feedback que escolhemos aceitar, e isso também exige alguma prática. Receber feedback é difícil—sabemos disso, mas é uma competência essencial para ser aliado e ninguém está isento.

O psicólogo organizacional Dr. David Burkus reúne quatro dicas simples e altamente eficazes sobre como melhorar a receção de feedback.

1. Não fique na defensiva: escolha a gratidão 
2. Ouça ativamente: repita o que ouviu 
3. Reconheça as mudanças: descubra como aplicá-las
4. Repita o processo: procure mais feedback.

O ego já não tem lugar no nosso local de trabalho. Acabemos com a narrativa de fingir até conseguir—estamos todas a aprender e a crescer e ninguém é perfeito. A humildade é muito importante. 

Construção de relações interpessoais  

Não há dúvida de que aspetos como uma comunicação clara e honesta, práticas e procedimentos consistentes e expectativas realistas relativamente uns aos outros são vitais para a construção de relações saudáveis entre as gestoras e as pessoas das suas equipas.

Dito isto, um aspeto da construção de relações que é tantas vezes ignorado são os esforços iniciais e contínuos para criar confiança.

Criar confiança, desde cedo e com frequência, é o primeiro passo mais importante para qualquer pessoa nesta jornada de ser uma aliada, independentemente do seu cargo, uma vez que tentar conquistar ou recuperar a confiança perdida mais tarde é muito mais difícil. 

Baseio-me bastante no conceito BRAVING Trust de Brene Brown. Apresenta uma forma cada vez mais prática de estabelecer relações de confiança desde o início. Ser uma aliada significa esforçar-se por cumprir cada uma destas qualidades sempre que possível. 

De Atreve-te a liderar | O inventário BRAVING - Brené Brown

Imprima isto e leia-o todos os dias. Em praticamente qualquer situação, existe uma decisão comportamental que pode tomar para se tornar cada vez mais digna de confiança para os outros.