Din kulturstrategi byggdes inte för ständig förändring
Utmanande kultur: Gartner lyfter fram kulturatrofi som en stor utmaning för HR-chefer som behöver agera skyndsamt senast 2026.
Kontinuerlig förändring: McKinsey konstaterar att organisationer måste anpassa sig till kontinuerlig transformation, inte bara isolerade förändringar.
Infrastrukturklyfta: Traditionella årliga medarbetarundersökningar är för långsamma för organisationer som möter snabba och kontinuerliga förändringar.
Mekanism för uppriktighet: Garner Health använder kontinuerlig och transparent återkoppling för att göra kultur till en integrerad del av organisationen bortom årliga utvärderingar.
Förvaltarrollen: Att bygga utvecklingsinriktad infrastruktur, snarare än att bara hantera förändring, definierar HR:s framtida betydelse.
Gartner undersökte 426 CHRO:er inom 23 branscher förra året och kom fram till fyra prioriteringar för 2026. Tre av dem låter som uppdateringar av problem som HR har hanterat i flera år: bygga en AI-strategi, planera för en blandad arbetsstyrka bestående av människor och AI samt få ledare att se förändring som något rutinmässigt i stället för exceptionellt.
Den fjärde skiljer sig åt. Gartner kallar den kulturatrofi, och begreppet beskriver något som ett växande antal CHRO:er har beskrivit i mindre kliniska termer i åtminstone två år: känslan av att kulturen brukade hålla ihop en organisation, men att den inte längre gör det, och att ingen är helt säker på när förändringen skedde.
Uppgifterna bakom begreppet är tydliga. Endast 47 % av CHRO:erna säger att deras kultur driver prestation i dag. Mindre än hälften av medarbetarna, 43 %, anser att deras kultur faktiskt hjälper dem att lyckas.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Gartner beskriver den nuvarande relationen mellan arbetsgivare och arbetstagare som en överenskommelse där man "ger mer och förväntar sig mindre". Längre arbetsdagar, större arbetsbelastning, mindre flexibilitet och mindre anställningstrygghet levereras utan det empatifokuserade språk som präglade arbetsgivarbudskapet efter pandemin.
Medarbetarna märker avståndet mellan det företagen säger om sina värderingar och det de upplever i vardagen, och det avståndet är vad atrofi faktiskt känns som inifrån.
Det är användbart att sätta ett namn på det. Det ger CHRO:er ett begrepp som deras styrelser känner igen och ett mandat som förekommer i en Gartner-presentation i stället för i en HR-anekdot. Men att namnge ett problem och att förstå dess mekanism är två olika prestationer, och det är mekanismen jag tycker är intressant.
Regenereringsmodellen
När transformationen aldrig tar slut finns det inget stabilt läge att återgå till. Programmet fortsätter att arbeta mot ett mål som hela tiden flyttar sig. Det är inte ett genomförandemisslyckande.
McKinseys rapport om organisationers tillstånd 2026, som bygger på svar från fler än 10 000 ledande befattningshavare i 15 länder, innehåller en formulering som jag tycker är central i samtalet om kulturatrofi: transformation håller på att bli ett permanent tillstånd.
Det här är inte en fas, och det är definitivt inte ett projekt med ett startdatum och ett slutdatum samt en förändringshanteringsplan som löper ut när den nya organisationsstrukturen träder i kraft. Vi talar om ett kontinuerligt arbetstillstånd.
McKinseys eget begrepp för detta är "verksamhet som förändring", och rapporten är tydlig med vad det kräver. Förändring måste byggas in i verksamhetsmodellen, inte läggas ovanpå den i efterhand.
Det mesta kulturarbete som för närvarande bedrivs i stora organisationer är inte utformat för det. Det byggdes för en modell där transformation kom i avgränsade vågor: en sammanslagning, en ny vd eller ett digitalt transformationsinitiativ med en treårig färdplan.
Program för kulturregenerering, medarbetarundersökningar kopplade till årliga cykler och uppdateringar av värderingar som är tidsplanerade efter ledarskiften – allt detta förutsätter att det finns en stabil grundnivå att återgå till när störningen har passerat. Kör programmet, hantera chocken, återgå till ett stabilt läge och återuppbygg det som belastades under övergången.
När transformationen aldrig tar slut finns det inget stabilt läge att återgå till. Programmet fortsätter att arbeta mot ett mål som hela tiden flyttar sig. Det är inte ett genomförandemisslyckande. Det är en bristande överensstämmelse i utformningen, och det är värt att granska eftersom instinkten inom de flesta HR-funktioner just nu är att tolka kulturatrofi som ett tecken på att de inte har bedrivit kulturarbete tillräckligt väl.
McKinseys perspektiv antyder att de kan ha bedrivit kulturarbete exakt enligt plan – för en värld som har upphört att existera.
Omfattningen av misslyckandet syns i McKinseys egna siffror för prestationskultur. Sjuttiofem procent av organisationerna misslyckas med att bygga det rapporten kallar en högpresterande kultur, och mindre än en fjärdedel ser varaktiga effekter av de insatser de gör.
De hinder som ledande befattningshavare oftast nämner – begränsade karriärmöjligheter och brist på riktade incitament – är sådant som ett välskött årligt program förväntas åtgärda. Att problemen kvarstår i den här omfattningen, i ett urval på tiotusen personer, visar att själva programmet har fel form för problemet.
Vad gick sönder?
John Moore arbetade i flera decennier som ledande operativ chef på två av världens största företag innan han grundade ett företag som utvecklar verktyg för att mäta medarbetarnas sinnestillstånd i realtid.
Hans nuvarande verksamhet har ett uppenbart intresse i det argument han framför. Men beskrivningen av vad han drev som chef, innan han började sälja något, är värd att uppmärksamma här.
Hans team gjorde det som de flesta stora organisationer fortfarande gör: en årlig medarbetarundersökning, sammanställd i teman och översatt till ett företagsövergripande program. Om kommunikationsproblem dök upp som ett tema lanserade HR ett kommunikationsinitiativ överallt på en gång. Moore såg hur detta gick fel på ett specifikt sätt.
Risken för företaget är att ni inte tar itu med det verkliga problemet på arbetsenhetsnivå. Ett team kan hantera något som de aggregerade uppgifterna aldrig synliggjorde, samtidigt som företagsledningen rullar ut utbildning om ett problem som teamet inte har. Ni kanske faktiskt inte tar itu med frågan på mikronivå och riskerar att framstå som tondöva.
Det djupare problemet, enligt hans beskrivning, var inte att ledarna läste uppgifterna fel. Det var att uppgifterna kom för långsamt för att göra någon skillnad.
"Jag får prognosen för när min försäljningspipeline ska stängas för månaden och kvartalet. Jag får mina medarbetares utnyttjandegrad och kvalitetsindikatorer. Allt kommer till mig i realtid, i min mobil", sade Moore och beskrev sina år som ledare för en konsultverksamhet. "Medarbetarundersökningarna, som sannolikt är den viktigaste tillgången jag har, får jag i princip inte alls i realtid. Den traditionella årliga medarbetarundersökningen är, enligt mig, trasig. Den fungerar inte."
Det är den mekanism som McKinseys forskning pekar på utifrån, beskriven inifrån av någon som ledde programmet. En årlig takt förutsätter att organisationen har råd att vänta ett år på att upptäcka att något är fel. Under ständig förändring är ett år flera förändringscykler för sent.
Så ser en kontinuerlig infrastruktur ut
Valentina Gissin, personalchef på Garner Health, hade inte som utgångspunkt att bygga ett kulturprogram som fungerar i den takt som McKinseys forskning säger nu krävs. Hennes utgångspunkt var att undvika den typ av kulturarbete som hon betraktar som kosmetiskt.
"Det handlar inte bara om att skriva ner sina värderingar, sätta upp dem på väggen på sitt häftiga kontor och använda dem för hyllningar på stadshusmöten varannan vecka", sade hon
Det hon byggde i stället är i praktiken det kontinuerliga system som forskningen om kulturförsvagning efterfrågar.
Det tydligaste exemplet är öppenheten. I stället för att behandla återkoppling som en årlig utvärderingshändelse publicerar Garner återkoppling från kollegor och chefer i hela företaget.
Den mekanismen är kraftfullare för att institutionalisera kulturen än att jag pratar om öppenhet i timmar och åter timmar.
Logiken är strukturell snarare än inspirerande.
"Det gör det mycket svårt, med tanke på den miljön, att motivera att man håller inne med återkoppling resten av året", sade hon.
Kultur behandlas inte heller som något separat från prestationsinfrastrukturen. Värderingar översätts till kompetenser som kopplas till hur framgång ser ut på varje nivå, från vd:n ner till en arbetsledare, och dessa kompetenser finns i samma prestationssystem som följer upp resultat.
Nyanställda får under sina första 30 dagar ett 90 minuter långt pass med fallstudier om företagskulturen, uppbyggt kring scenarier som är tillräckligt specifika för att någon utifrån företaget verkligen måste arbeta sig igenom dem. En andra, djupare version kommer omkring månad tre eller fyra. Inget av detta presenteras som en engångshändelse i introduktionen som gör att kulturarbetet kan bockas av och lämnas bakom.
Detta var inte friktionsfritt. Publiceringen av 360-gradersåterkoppling mötte verkligt motstånd, där en del var filosofiskt (varför skulle man över huvud taget göra detta) och en del panikartat (nyanställda som redan hade lämnat in utvärderingar försökte gå tillbaka och skriva om dem när de insåg att utvärderingarna skulle vara synliga).
Gissins svar på den andra typen var procedurellt. Normalisera det tillräckligt tidigt, redan i rekryteringen, så att människor själva väljer bort sig. Garners intervjuer är utformade för att ge kandidater verklig, specifik och ibland obekväm återkoppling i stunden, och vissa kandidater väljer att avstå efter att ha upplevt det.
"Människor vill inte befinna sig i en kultur där man kan få återkoppling under en intervju", sade hon. "De vill förmodligen inte befinna sig i vår kultur."
Hon bär också med sig en specifik, dyrköpt varning från sin tid på Bridgewater, en organisation som nästan helt och hållet byggde på radikal, kontinuerlig återkoppling. Bridgewater gjorde verkliga saker rätt, enligt hennes beskrivning. Belöna rösten oavsett vem som talar och normalisera sanningssägande på alla nivåer.
Det som blev nedbrytande för många människor var inte mängden återkoppling. Det var att återkopplingen användes för att permanent stämpla människor i stället för att hjälpa dem att utvecklas.
"Bedömningsmetoden var inriktad på ett statiskt tankesätt", sa hon. Någon som vid ett möte hade pekats ut som en svag konceptuell tänkare kunde få den etiketten markerad i systemet på obestämd tid, som en dom snarare än en datapunkt. Gissin behöll den kontinuerliga återkopplingsloopen med hög volym när hon slutade. Hon lämnade medvetet etiketteringen av fasta egenskaper bakom sig.
Den skillnaden spelar roll för alla som försöker bygga den typ av ständigt aktiva kulturinfrastruktur som situationen kräver. Kontinuerlig återkoppling är inte automatiskt hälsosammare än den årliga varianten. Den fungerar bara annorlunda, och misslyckas snabbare, om den underliggande avsikten är att döma i stället för att utveckla.
Det nya perspektivet
Gartners råd till CHRO:er är att integrera kulturen i det dagliga arbetet i stället för att behandla den som ett program som läggs ovanpå verksamheten. Det är rätt riktning, och Moores och Gissins berättelser visar vad det faktiskt kräver i praktiken.
Det innebär att systemen som känner av kulturen, infrastrukturen för att lyssna, återkopplingslooparna för chefer och mekanismerna för erkännande måste fungera i samma takt som själva förändringen. Just nu gör de flesta organisationer inte det.
Förändring sker på veckor. Kulturmätning sker på kvartal eller år, och de ledare som ansvarar för att synkronisera dem gör det enligt Gartners egna siffror samtidigt som färre än hälften av dem anser att deras nuvarande kultur ens driver resultat.
Det finns en version av den här situationen där HR behandlar AI-driven omvälvning enbart som ett verksamhetsproblem, något som ska hanteras med samma effektivitetslogik som tillämpas på en leveranskedja.
Gissin och Moore beskriver båda något som snarare liknar förvaltarskap: att bygga den infrastruktur som gör det möjligt för människor att faktiskt utvecklas mitt i kontinuerlig förändring i stället för att bara överleva den.
Den skillnaden, mellan att hantera en arbetsstyrka genom omvälvning och att hjälpa människor bygga förmågan att möta den, kommer sannolikt att avgöra vilka HR-funktioner som spelar roll under det kommande decenniet och vilka som behandlas som en kostnadspost som ska omges av automatisering.
Det betyder inte att man ska genomföra fler kulturundersökningar eller lansera ännu en värderingskampanj. Det kräver att den underliggande arkitekturen byggs om så att det organisationen lär sig om sin egen kultur kommer fram tillräckligt snabbt för att kunna omsättas i handling, innan nästa förändringsvåg redan har gjort uppgifterna inaktuella.
Det är svårare och mindre synligt än en omprofilering eller ett stormöte. Det är också den enda versionen av detta arbete som är byggd för den värld som McKinsey och Gartner nu båda beskriver som permanent.
