AI, förtroende och ledarskapets framtid: Det här gör vi fel

David Rice: Hur formar det här förtroendegapet sättet som AI, eller till och med grundläggande arbetsmetoder, införs och används på?

Amy Centers: När organisationer inte litar på sina medarbetare, och en del av den AI de inför handlar om produktivitetsverktyg och övervakning, förstärker det bara problemet. Det kräver handlingsutrymme, eller hur? Och det kräver tid och kreativ energi för att verkligen förstå hur man kan använda tekniken för att bygga förmåga.

David Rice: Så vad står egentligen på spel för ledare om de börjar låta algoritmer fatta svåra beslut åt dem?

Amy Centers: Vi löper en verklig risk för förtvining. Det liknar lite hur GPS har försvagat vårt lokalsinne. Med tiden tror jag att outsourcing av omdömet börjar försvaga ledarnas inre kompass och intuition, och där finns en verklig fara. Ju fler svåra beslut vi lämnar över, desto större är risken att vi bygger ledare som inte kan leda utan en instruktion.

David Rice: I stället för att använda AI för att frigöra mänskligt omdöme och kreativitet använder vi den för att kontrollera hur människor använder sin tid och vad de producerar. Det känns nästan som ett stort missbruk av mediet, eller hur?

Amy Centers: Vi har alltid behövt stabilitet för att överleva, och våra hjärnor är fortfarande programmerade så. Det måste finnas en medvetenhet kring människors nervsystem, helt enkelt. Vi måste börja tänka på…

David Rice: Välkomna till People Managing People-podden – programmet där vi hjälper ledare att hålla arbetet mänskligt i AI-eran. Min gäst i dag är Amy Centers. Hon är organisationspsykolog och grundare av SmartWorks Lab. Vi ska prata om AI:s påverkan på människor på arbetsplatsen och hur vi hanterar det vi lämnar över till AI.

Amy, välkommen!

Amy Centers: Åh, tack. Det är roligt att vara här. Jag ser fram emot vårt samtal, David.

David Rice: Ja, det här blir bra. När vi pratade före inspelningen talade vi om hur vi befinner oss i ett märkligt läge där organisationer inte litar på sina medarbetare och medarbetarna inte litar på organisationerna.

Hur formar det här förtroendegapet sättet som AI, eller till och med grundläggande arbetsmetoder, införs och används på?

Amy Centers: Jag tror att det på den mest grundläggande nivån inte bara påverkar hur människor använder AI, utan också vad de använder den till. När organisationer inte litar på sina medarbetare handlar den AI de inför ofta om produktivitetsverktyg och övervakning, vilket bara förstärker problemet.

Det är en del av det. En annan aspekt av att inte lita på sina medarbetare är att organisationer försöker bestämma exakt hur människor ska använda AI. Men du använder den mycket, och det gör jag också. Det kräver handlingsutrymme, tid och kreativ energi för att verkligen förstå hur den kan användas för att bygga förmåga.

Jag känner att det är en resa man måste göra själv. Om en organisation styr upplevelsen eller sätter upp för många skyddsräcken och riktlinjer får man inte ut värdet. Jag har forskat mycket tillsammans med Gartner, och deras data visar gång på gång att AI kan förbättra produktiviteten något, men att organisationer överallt missar den verkliga möjligheten att skapa värde.

Jag tror att det beror på bristen på förtroende och behovet av kontroll, vilket verkligen känns som ett tema för den här fasen i näringslivet. Organisationer försöker kontrollera människor, och i slutändan fungerar det inte särskilt bra.

David Rice: Nej. Jag tänker alltid att när ledningen inte litar på de anställda börjar något som AI kännas som övervakning. Det är det man kommer att använda tekniken till. När man inte litar på ledningen känns allt som en konspiration.

Och när ledningen inte litar på medarbetarna blir AI, som du säger, ännu ett kontrollverktyg. Det blir inte ett lager av egenmakt. I stället för att använda AI för att frigöra mänskligt omdöme och kreativitet använder vi den för att övervaka hur människor använder sin tid och vad de producerar.

AI-införande är inte som en vanlig teknisk lansering. På många sätt blir det en folkomröstning om hur mycket man litar på att medarbetarna kan agera självständigt och fritt.

Amy Centers: Precis. Och vi ser att allt verkar begränsas, vilket är motsatsen till vad AI skulle kunna vara. Vi vet att tekniken kan öka kapaciteten på väldigt kraftfulla sätt. Men om man inte ger människor handlingsutrymme måste den grundläggande övertygelsen vara att människor är engagerade, passionerade och vill göra ett bra jobb.

Om man inte har den övertygelsen genomsyrar det allt man säger och gör. Jag förstår behovet av skyddsräcken och att skydda företagsdata, men det finns nu så många begränsningar att människor helt enkelt går och gör allt på sina privata ChatGPT-5-konton ändå.

David Rice: Vi måste anpassa oss till ett nytt sätt att arbeta, och det är alltid svårt. Det kommer att finnas problem och vägen kommer att kännas skakig. Du sa tidigare att dagens arbetsmodeller har paralleller till hemmafruekonomin på 1950-talet.

Varför tror du att vi fortfarande håller fast vid föråldrade strukturer när samhället, tekniken och nästan allt annat har förändrats så dramatiskt?

Amy Centers: Jag tror att det är ett annat kapitel i samma bok. Det handlar om kontroll. Det finns många studier som visar att människor är mer produktiva när de arbetar på distans, särskilt när det gäller djupt tänkande.

Vi vet att människor sitter i kontorsmiljöer med tunna väggar och försöker utföra komplext arbete, medan kollegor kommer förbi, människor går till kaffevagnen och allt möjligt händer. En del handlar om vilket hjärntillstånd människor befinner sig i – om de är kreativa eller går på autopilot.

Jag tror att modellerna finns på plats för att kontrollera människor. Pendeln svängde med rätta för långt åt ett håll efter covid, och de anställda har också ett ansvar. Man kan inte ha alla videomöten med kameran avstängd och aldrig interagera med människor på djupet. Det måste finnas ansvar från båda håll.

Men nu svänger pendeln mycket långt åt andra hållet. Människor håller inte bara tyst på att ge upp, utan gör det öppet. Särskilt kvinnor påverkas. Vi talar om arbetsveckan 996 – från nio på morgonen till nio på kvällen, sex dagar i veckan. Vem ska kunna göra det om man har barn?

Framtiden kommer att vara teknikpräglad, men om den inte är mänsklig och vi inte kan fungera i den här miljön kommer den inte att fungera långsiktigt.

David Rice: Bristen på kollektivt tänkande är intressant. Att säga ”jag har inte skaffat dina barn” betyder inte att någon ska straffas för att de har barn. Det är en kulturell fråga.

När du nämnde hemmafrun på 1950-talet tänkte jag på att det kan vara tryggt med tydliga roller. Någon är familjeförsörjare och någon organiserar hemmet. Vi vill nästan ha samma sak på jobbet: en roll vi förstår, tydliga mål och ledare som vet vad de ska göra.

Men många roller blir allt mer otydliga och allt blir rörigt. Ledare vet inte längre vad de ska säga till någon. Förutsägbara jobb försvinner, men vi belönar fortfarande närvaro framför påverkan och organiserar arbetstid som om produktivitet vore ett löpande band.

I verkligheten bygger allt nu på anpassningsförmåga, förmågan att växla mellan sammanhang och att ta till sig insikter och använda dem. Ändå verkar systemet vara utformat för att straffa just de färdigheterna.

Amy Centers: Som lite extra bakgrund: när jag talar om 1950-talsmodellen med en hemmafru syftar jag på något Jamie Dimon, chefen för JP Morgan, sa. Han var i nyheterna för några månader sedan och talade om att återgå till kontoret och att människor inte arbetade.

Jag sa att han förmodligen aldrig behövt hämta ett sjukt barn från skolan, eftersom han haft en fru som gjort allt sådant. Modellen fungerar verkligen för människor som har en hemmafru enligt 195-talsmodellen, men det har de flesta inte längre.

I dag försöker alla göra allt. Ändå bygger modellen fortfarande på tanken att man kan arbeta från nio till nio, sex dagar i veckan. Jag hörde nyligen någon säga att företaget skulle börja titta på personer som går vid fem eller sex när de planerar uppsägningar. Vilka är de personerna? Det är de som måste hämta barn, laga middag, skjutsa till aktiviteter och leva sina liv.

Allt fungerar om någon finns hemma och sköter allt det där. Men om du själv försöker göra allt fungerar det inte. Hur ska man då kunna använda handlingsutrymme, kreativt tänkande och alla de förmågor som krävs i en teknikpräglad miljö?

David Rice: Det kan vara så enkelt som att någon ser dåligt på kvällen och vill köra hem medan det är ljust. Den personen ska inte straffas för det.

Amy Centers: Vi har kanske högst fem timmar på en bra dag av djupt tänkande med hjälp av pannloben. Sedan går vi ändå över till autopilot. Framtidens arbetsliv kommer därför förmodligen att handla mindre om att sitta framför en dator med den lilla gröna Microsoft-lampan tänd och mer om hur vi hanterar hjärnan för att maximera djupt tänkande, kreativt tänkande och kreativ problemlösning.

Sedan kan vi gå över till autopilot när hjärnan gör det, kanske senare på dagen när energin sjunker. I dag börjar vi arbeta med e-post och en rad videomöten. Många möten hade kunnat vara ett mejl eller behövs inte alls. Vi slösar bort den bästa delen av hjärnans kapacitet på sådant och försöker sedan arbeta med ett projekt vid elva eller två, när vi redan dricker vår femte kopp kaffe och inte kan fokusera.

David Rice: Det du säger om pannloben är viktigt. Vi bränner igenom kapaciteten på sådant som sannolikt inte skapar särskilt mycket värde, i stället för att använda oss själva till komplext tänkande.

Hur blir hantering av hjärntillstånd nästa frontlinje inom ledarskap? Om man säger till många ledare att de måste förstå människors hjärnor tänker de nog: ”Det var inte det här jag gav mig in på.”

Amy Centers: Vi måste göra det enklare och använda ett annat språk. Om man börjar prata om hjärnan på jobbet stänger många av. Men det är vår biologiska verklighet.

Vår biologi är byggd för stabilitet. När vi var grottmänniskor och jagade eller samlade mat behövde vi stabilitet för att överleva, och våra hjärnor är fortfarande kopplade på det sättet. Samtidigt förändras allt från dag till dag, stund till stund och sekund till sekund. Människor har svårt att hantera det.

Det måste finnas medvetenhet kring systemen och människors nervsystem, och dessutom kring hjärntillståndet. Vi måste börja tänka på hur vi optimerar människor. Det är det som faktiskt kommer att ge bättre resultat.

De som förstår rytmerna – korta perioder av djupt fokus, inbyggd återhämtning och meningsfull kontakt – kommer att få bättre resultat. Resultat är trots allt nästan det enda som räknas, bortsett från den performativa teater som många ägnar sig åt under arbetsdagen.

David Rice: Vi talar om produktivitet som om det vore ett programvaruproblem, men många av oss kör på överhettad hårdvara. Dina bästa idéer kommer inte magiskt att dyka upp klockan fyra på eftermiddagen efter en dag av mejl, möten och ständiga byten mellan sammanhang.

Framtidens stora ledare blir på sätt och vis tekniker för hjärntillstånd. De måste utforma teamets miljö som en trädgårdsmästare. AI gör att människor kan göra många saker snabbt, men det är också faran – de börjar göra allt möjligt.

Vi är inte tränade att fokusera på en uppgift. Vi har många skärmar och växlar ständigt, även utanför arbetet. Om man vill ha maximal produktivitet måste man odla en miljö där hjärnan kan fungera. Man kan inte längre vara en uppgiftsledare. Man måste utforma arbetsflöden och sedan låta resultaten följa.

Det innebär att skydda tänketid på samma sätt som man skyddar en ekonomisk budget. Utbrändhet är inte något att vara stolt över och lägga ut på LinkedIn. Det är ett systemfel.

Amy Centers: Precis. Det är ett systemfel, men vi kallar det mänskligt misslyckande. Vi får utvecklingssamtal och försöker just nu optimera och göra människor till handelsvaror.

Pendeln kommer så småningom att svänga tillbaka. Då får samtalet om hjärntillstånd kanske fäste, eftersom människor inte kan upprätthålla det här. Man måste arbeta med biologin, och ju mer teknik vi tillför desto tydligare blir det.

Vem gör sitt bästa arbete klockan halv nio på kvällen efter att ha suttit framför en dator sedan nio på morgonen? Nästan ingen.

David Rice: De flesta är knappt närvarande då.

Amy Centers: De är kanske knappt närvarande redan halv tolv på förmiddagen om de började klockan sju, pendlat och dessutom ständigt växlat mellan uppgifter.

Varje gång man växlar uppgift förlorar man batterikraft i hjärnan. Vi tittar på telefonen, kontrollerar ett mejl och pratar med någon som just kommit in genom dörren. Hjärnan behöver ungefär tjugo sekunder mellan allt detta.

Det skapar fördröjning och gör att energin tar slut snabbare. Ledare måste bli medvetna om det. Men det måste också bottna i deras grundläggande syn på medarbetarna: att människor kan hantera sin egen hjärna och energi och ge sitt bästa.

Om du verkligen inte kan lita på dina medarbetare är det ett eget problem. Du bör inte ha team fulla av människor du inte litar på. En tidigare ledare sa en gång till mig: ”Sluta. Jag litar helt på dig.” Det var en enorm lättnad. Och när man får det förtroendet växer man ofta in i situationen.

Det händer inte alltid, men det händer oftare än när man försöker motivera människor genom övervakningskultur, orderstyrning och formell auktoritet. Jag skulle gärna se en studie om hur mycket tid människor slösar på jobbet. Det måste vara enorma mängder.

David Rice: Att leda människor innebär att hantera komplexitet: löner, tidrapportering, ekonomi och mycket annat. När verktygen inte kommunicerar med varandra mångfaldigas komplexiteten. Intuit QuickBooks Payroll förenklar det. Det här är inte bara för ekonomiavdelningen. QuickBooks Payroll samlar lön, tidrapportering, HR och ekonomi i en sömlös plattform, utan systembyten eller mer komplexitet. Då kan du leda och utveckla teamet med större trygghet. Bättre system leder till bättre ledarskap och bättre arbetsplatser. Läs mer på quickbooks.com/payroll. Det är quickbooks.com/payroll.

Jag undrar ibland om 996-modellen egentligen bara skapar mer arbetstid för att kompensera för den tid människor tillbringar med telefonen, socialt umgänge och annat. Jag skulle hellre se riktlinjer kring vissa aktiviteter. Men socialt umgänge behöver inte ses som slöseri. Det är förmodligen bra för teamet och för allas hjärnor att få tid till kontakt.

Det är okej att sätta sig ner och prata en stund. Det finns ett värde i det. Det hjälper människor att samarbeta bättre och arbeta mer effektivt på egen hand. Och när vi funderar på vad vi lämnar över till AI är social tid en av sakerna. Vi pratar med AI i stället för med varandra. Arbetsuppgifter kan man lämna över, men kontakt och samtal är det vi borde frigöra tid till.

Amy Centers: Det är en mycket farlig väg när det gäller kontakt med AI, eftersom AI ofta är trevligare än många människor vi känner. Den är mer empatisk och formulerar saker vackert. Det kan nästan fungera som en drog: vi får bekräftelse och känner oss bra när vi interagerar med en stor språkmodell.

Jag tror att vi först kommer att gå igenom mer social isolering och prioritera AI framför människor. Sedan kommer vi tillbaka till att verkligen värdesätta det mänskliga, eftersom våra hjärnor faktiskt vill ha det. Jag längtar redan efter ett rörigt, individuellt LinkedIn-inlägg i stället för ett perfekt polerat AI-inlägg fyllt med emojier.

David Rice: För ledare i synnerhet är jag nyfiken på vad som står på spel när de lämnar över sin intuition till AI och låter algoritmer fatta svåra beslut åt dem.

Amy Centers: Vi löper en verklig risk för förtvining. Det liknar hur GPS har försvagat vårt lokalsinne. Med tiden börjar outsourcing av omdömet försvaga ledarnas inre kompass och intuition. Organisationer kan bli tekniskt effektiva men moraliskt tomma.

Ju fler svåra beslut vi lämnar över, desto större är risken att vi bygger ledare som inte kan leda utan en instruktion. Våra hjärnor gillar genvägar. Om man har ett svårt samtal med en medarbetare är det enkelt att fråga AI vad man ska säga. Men om man gör det hela tiden förlorar man till slut förmågan själv.

David Rice: Det som oroar mig är att ledarnas urskiljningsförmåga försvagas. Om du lämnar över svåra beslut till AI kliver du ut ur den obekväma zon där ledarskap faktiskt finns.

Intuition är inte bara magkänsla. Det är mönsterigenkänning som förfinats genom erfarenhet. AI kan ge dig mönster att följa, men kan inte väga etik, sammanhang och konsekvenser på ett mänskligt sätt. Om vi låter algoritmerna ta över ratten undviker vi ansvar och försvagar vår egen förmåga att leda. Det kommer att ha ett pris.

Amy Centers: Ledarskap kommer att förändras mycket. En särskiljande egenskap hos ledare som leder väl blir hur de hanterar människors produktivitet genom hjärnoptimering och reglering av nervsystemet.

Har du någon gång haft ett samtal med en ledare och gått därifrån för att sedan kontrollera LinkedIn efter lediga jobb?

David Rice: Eller börjat andas medvetet för att lugna dig?

Amy Centers: Precis. Ledare kan fortfarande komma undan med mycket dåligt beteende. De kan förödmjuka människor offentligt utan att ens mena det, och deras grundläggande övertygelser påverkar hur de leder.

Ledare är ofta dåligt stöttade. Människor befordras för att de varit duktiga i sina individuella roller och får sedan höra: ”Gör mindre av det, men genom andra.” De saknar ofta verktygen. Personlighetsproblem och ego kan också undergräva ledarskapet.

I en framtid där intelligens och språk blir mer likriktade kommer de ledare som blomstrar att ha en tydlig röst och ståndpunkt som skiljer dem från AI-innehållet. De skapar också psykologisk trygghet, där människor känner att de har kontroll över sin dag och kan göra sitt bästa arbete.

Förtroende kan inte överskattas. Det förenklar relationer. När vi litar på varandra kan vi snabbare gå förbi något rörigt eftersom vi vet att det finns ett grundläggande förtroende. När förtroendet försvinner blir allt mer byråkratiskt och svårt.

Förmågan att bygga förtroendefulla relationer och partnerskap blir förmodligen den viktigaste ledarskapskvaliteten. Den är också den svåraste, eftersom den kräver emotionell intelligens i stunden när man själv är triggad, stressad eller utmattad. Man måste ändå vara närvarande och nå fram. Det är framtidens effektiva ledarskap.

David Rice: Vi ser människor gå sönder under dagens modeller, samtidigt som vissa fortfarande driver 996-idén. För den som är dålig på matte betyder det en arbetsvecka på 72 timmar. Vad är en hälsosam medelväg för produktivitet?

Amy Centers: Medelvägen handlar inte om timmar utan om energicykler. Produktivitet blomstrar när arbetet är anpassat till mänskliga rytmer: perioder av djupt fokus, inbyggd återhämtning och meningsfull kontakt.

Vi kommer att behöva en medvetenhet om biologi och hjärntillstånd. Jag skapade min BQ-modell för att förstå hur vi fungerar under dagen. Vi kommer att tvingas göra det eftersom våra nervsystem redan är på helspänn. Ångest ökade kraftigt mellan 1990 och 2019 och ökade ytterligare under covid.

Vi arbetar i system som inte är i harmoni med vilka vi är som människor. Den tekniska förändringstakten vi ser nu är den långsammaste vi någonsin kommer att uppleva. Den kommer bara att öka. Vi vet inte var vi befinner oss om två eller fem år, och människor försöker hitta någon form av stabilitet så att de kan andas ut och slappna av.

David Rice: Jag skulle lägga till att syfte måste byggas in. Det handlar inte bara om att arbeta mindre eller mer, utan om vad människor arbetar för.

En hälsosam produktivitetsmodell balanserar resultat med mening och återhämtning: tillräcklig kognitiv vila, tydliga prioriteringar och frihet att lösa problem kreativt, inte bara snabbt. Människor kanske inte arbetar mindre, men de arbetar mer i takt med varandra och med vad som fungerar för dem.

Det kan innebära intensiva produktivitetssprintar följda av återhämtning, i stället för ett oändligt linjärt tryck som aldrig försvinner. Det är inte produktivt.

Amy Centers: Jag har sett modellen fungera. Jag arbetade en gång på ett globalt företag där jag ibland behövde hålla ett webbseminarium för hundratals personer klockan två på natten. Jag gjorde det gärna eftersom jag också fick den återhämtning jag behövde vid andra tidpunkter.

Min ledare styrde efter resultat, inte efter tid. När man styr efter tid får man människors tid, men inte deras bästa. Engagemang handlar om frivillig ansträngning: ska jag ge dig minsta möjliga eller mitt bästa? Människor ger sitt bästa när de verkligen tycker om att arbeta för sin ledare, känner förtroende och får handlingsutrymme.

David Rice: När du nämnde webbseminarier för Asien och Stillahavsområdet mitt i natten blev jag triggad. Det saknar jag inte alls.

Amy Centers: Men man får jobbet gjort när syfte, mening och alla de här delarna hänger ihop.

David Rice: Vi säger ofta att framtidens mest framgångsrika ledare kommer att vara de mest mänskliga. Vad betyder det i en tid när kommunikation och idéer likriktas genom AI?

Amy Centers: Det kan inte bara handla om empati eller sårbarhet, eftersom AI redan efterliknar det språket. Det AI inte kan återskapa är närvaro i kroppen: hur ledarens nervsystem reglerar rummet och hur ledaren märker subtila signaler.

Att vara mänsklig handlar inte om att använda rätt ord, eftersom AI kan formulera vackrare beröm. Det handlar om hur ditt nervsystem landar hos andra. Ledare måste centrera sig själva. Det kommer hela tiden in stimuli som triggar människor, men om du kan förbli lugn, närvarande och förankrad kan du skapa förtroende.

Människor kan säga vackra saker och lägga ut ledarskapsvisdom på LinkedIn, även när allt är AI-genererat. Men det verkliga ledarskapet visar sig i hur man agerar i stunden, hanterar svåra situationer med andra människor och arbetar med komplexitet.

David Rice: Förr verkade ledarskap handla om att ha svaren. Jag tror inte att det gäller längre. Förmågan att ställa bättre frågor blir allt viktigare. AI kan efterlikna kunskap, men den har ingen instinkt eller nyanserad förståelse och vet inte hur man faktiskt leder med empati.

Det innebär att man måste kunna hantera tvetydighet, acceptera obehag och skapa utrymme för kreativitet som inte alltid är effektiv.

Amy Centers: Därför återkommer vi till det ursprungliga samtalet om AI. Tekniken fungerar bäst när människor får experimentera, vara röriga, göra misstag och hitta sitt eget sätt att använda den.

Jag ser allt fler samtal om att uttrycket artificiell intelligens är missvisande. Man måste förstå att verktyget är en stor språkmodell. Den sätter ihop ord som den tror att människor vill höra. Om man ser den genom den linsen behandlar man den annorlunda.

Den kan göra misstag, och det är mitt ansvar om jag använder svaret utan att tänka kritiskt. Kritisk tänkande kommer att vara en av de viktigaste färdigheterna framöver. Människor köper ofta saker rakt av utan att kontrollera om de är AI-genererade eller ens rimliga. Därför kommer kritiskt tänkande att vara avgörande.

David Rice: Jag oroar mig för att vi samtidigt blir sämre på nyanser. Hur många av oss är egentligen lämpade att leda?

Amy Centers: Vi måste gå på djupet och hitta disciplinen inom oss själva. Ingen vaknar vanligtvis och tänker att de ska gå till jobbet och terrorisera människor. Avsikten är inte sådan, men det händer. Vi filtrerar genom vår avsikt, medan andra ser vårt synliga beteende, och det gapet kan bli problematiskt.

David Rice: Vi ska avsluta, men innan dess vill jag ställa en sista fråga. Om du fick riva ner allt, vilken grundpelare i arbetslivet skulle du bygga upp annorlunda först?

Amy Centers: Jag skulle börja med chefers ansvar. Den mesta dysfunktionen sprids från chefer. De får ofta för lite stöd och utveckling och hålls inte ansvariga för hur de leder.

Om man inte åtgärdar den nivån faller alla andra reformer samman – engagemang, färdigheter och AI-användning. Jag skulle börja bygga om chefsrollen, eftersom den är länken mellan strategi och mänsklig erfarenhet.

David Rice: Jag skulle börja med hur vi definierar värde. I dag behandlar vi synlighet som värde. Om jag ser dig på nätet, på kontoret eller i möten antar jag att du bidrar.

Jag skulle vilja bygga en arbetsmodell där djup blir synligt. Bidrag mäts genom tydlighet, kreativitet och påverkan – inte genom kalenderinbjudningar och närvaro. Om grunden blir rätt har resten mycket större chans att fungera.

Vi måste också lämna kontorsnärvaron bakom oss. Företag säger att de använder AI, men AI innebär ju att man inte behöver vara på samma plats. Varför samla alla i bås för att prata med ett verktyg? Det är inte logiskt.

Amy Centers: Jag älskar det. Det är själva kärnan. Så mycket kretsar kring hur vi definierar värde. Vi måste se djupare än stereotypa idéer om vilken stil en ledare har.

Den industriella 1950-talsmodellen med närvaro från nio till fem eller nio till nio, sex dagar i veckan, är inte hållbar. Den får inte fram människors bästa. Den skapar överkoffeinerade, utsövda och undernärda människor som kontrollerar telefonen var femte sekund.

Många saker påverkar produktiviteten utan att ha något att göra med var arbetet utförs.

David Rice: För dem som arbetar 996 och säger att de får mycket gjort tänker jag att modellen inte är hållbar. Jag skulle inte skryta med den, för när 996 blir normalt kanske nästa krav blir 797 – sju dagar i veckan.

Vi måste börja dra gränser. Löftet med tekniken var att göra mer med mindre, och mindre betydde inte bara färre människor utan mindre tidsåtgång för alla mellanuppgifter. Det är där fokus fortfarande måste ligga.

Amy Centers: Det är ungefär den period vi befinner oss i: först kontroll, sedan en märklig användning av AI som inte har särskilt stor effekt. Om jag sammanfattar ett möte på fem minuter och använder den tiden till att promenera till kaffevagnen med en vän är det bra. Men vi ställer inte rätt frågor.

Så mycket av arbetet i våra 1950-talsmodeller är performativ teater, och många företag gör samma sak med AI. De vill kunna säga att de använder tekniken och visa upp den, men den används inte på meningsfulla sätt. Resultaten påverkas av insatserna.

David Rice: Vi kommer dit.

Amy Centers: Till slut. Det blir intressant att se. Det är en rolig och spännande tid. Jag hör samtal börja ta form om att modernisera arbetet och göra saker annorlunda. Det kan påverka människor, arbete, resultat och värde på betydande sätt.

Det första steget är att lyfta problemen till ytan.

David Rice: Många kanske inte tror att de har svaren eller känner sig obekväma med att prata om det. Men det här är sådant som kommer att ligga på ledarnas bord långsiktigt.

I dag handlar det om AI-omställning. När den delen är löst kommer nästa fråga: vilken påverkan har detta på människorna, vad gör de och hur får vi ut största möjliga värde av dem?

Det blir intressant att se vad som händer under de kommande åren när tekniken förändras så snabbt.

Amy Centers: Vi får ses regelbundet och prata om det.

David Rice: Absolut. Tack för att du var med i dag. Jag uppskattar det verkligen.

Om du vill komma i kontakt med Amy hittar du henne på LinkedIn.

Tills nästa gång – anmäl dig till nyhetsbrevet om du inte redan har gjort det. Och kom ihåg: förbli mänsklig. Ta reda på vad det innebär att vara människa i din roll just nu.