Byter ledare ut framtida kapacitet mot kortsiktig AI-effektivitet?

David Rice: Rekryteringen på ingångsnivå har minskat med ungefär 80 procent jämfört med föregående kvartal. Sysselsättningen bland seniora medarbetare håller i sig. Personer med erfarenhet och gott omdöme klarar sig bra, men alla talar om den kostnad som så småningom måste betalas. I dagens program talar jag med dr Jana Brown, personalchef på eHealth, om vad som händer när man optimerar för kompetens i stunden på bekostnad av framtida kapacitet.

Att det nedersta steget i trappan försvagas är inte ett rekryteringsbeslut. Med tiden blir det ett mönster, och konsekvenserna av det mönstret visar sig inte förrän om fem, kanske till och med sju år – långt efter att den person som fattade beslutet har lämnat sin roll. Browns perspektiv är skarpt. Ledningens direktiv just nu handlar om produktivitet, effektivitet och marginaler – allt ekonomiskt drivet och kortsiktigt – samtidigt som vi fattar beslut som framtida generationer av ledare kommer att ärva.

Vem leder dessa organisationer i morgondagens värld om vi slutar bygga talangförsörjningen? Frågan om internt ansvar är något som HR ännu inte helt har besvarat. Om du vill ha trovärdighet i rummet när AI-beslut fattas är testet om du själv har genomfört samma förändring inom din egen funktion först.

Brown kallar AI-initiativ utan tydlig koppling till uppdraget för hobbyprojekt, och hobbyprojekt kostar pengar. De avleder kritisk kapacitet och överges sedan. Därför tar vi i dag upp varför försvagningen av rekryteringen på ingångsnivå är ett mönsterproblem, inte ett rekryteringsbeslut; det mänskliga systemet och verksamhetssystemet, och varför de måste vara synkroniserade; vad förändringskompetens innebär för HR-ledare som vill få en plats vid bordet; samt varför 60 procent av alla AI-projekt misslyckas – och att det nästan aldrig beror på tekniken.

Jag heter David Rice. Det här är People Managing People, och om din organisation fattar AI-beslut utan att fråga vad framtida ledare kommer att ärva efter dem, sätter det här samtalet den frågan i centrum. Då börjar vi.

Välkommen till podden People Managing People. Vi är på AI4 i Las Vegas, och jag har sällskap av Jana Brown, personalchef på eHealth.

Så välkommen.

Jana Brown: Tack. Tack för att jag fick komma. Det är så roligt att vara här.

David Rice: Absolut. Jag tittade på programmet när jag planerade att komma hit, och du är förmodligen den enda praktiserande personalchefen på programmet. Wow. När du befinner dig i de rummen där teknisk förståelse diskuteras – vad är egentligen tröskeln för att bli tagen på allvar? Och vad måste man lära sig för att få delta i sådana här paneler?

Jana Brown: Det är en bra fråga, och jag är verkligen hedrad över att representera HR på konferensen. För mig är teknisk förståelse inte slutmålet.

Det handlar om förändringskompetens.

David Rice: Mm.

Jana Brown: Alltså hur vi inom HR kombinerar vår kompetens inom att driva och leda förändring med teknisk kompetens. Jag vet att min chef för digitalisering och AI känner sig trygg när jag är med i rummet när det gäller min tekniska kunskap, men det är viktigt för mig att ha goda, praktiska kunskaper om teknik. Det gör att jag kan ställa bättre frågor om vilka beslut som behöver fattas och vilka konsekvenserna blir för arbetsstyrkan och processerna.

Jag måste åtminstone ha den praktiska förståelsen. Men om jag får bli lite personlig: din fråga berörde mig verkligen djupt, särskilt när det gäller HR i rummet i teknikens värld.

Det var under pandemin, när organisationen jag arbetade för då började öka användningen av teknik för att hantera situationen. Vi såg att initiativen inte nådde sina mål. Jag satt vid bordet och lyssnade på teknikerna tala om detta.

Ingen frågade efter mina tankar eller åsikter, och jag kände mig inte tillräckligt trygg eller säker för att ta plats i samtalet. Kunde jag tillräckligt mycket om teknik? Kunde jag bidra? Det var inte tillräckligt för mig att bara sitta och se på när min organisation hamnade i ett läge där den inte kunde nå de uppsatta målen, eftersom det påverkar företagets livskraft, vår arbetsstyrkas livskraft och livskraften hos de kunder vi betjänar.

Jag bestämde mig för att göra något åt saken. Och det var något ganska omfattande. Jag bestämde mig för att börja studera igen och undersöka HR-chefers roll i att förbereda organisationer för digital omvandling. Nu har jag en doktorsexamen, och det är två år sedan den här månaden som jag tog examen. Det har varit en fantastisk resa att lära mig och växa inom detta område, som ligger i framkant av vad det innebär att vara livskraftig i den här eran.

Jag är väldigt glad över att få ta med mig alla dessa lärdomar och fortsätta växa och lära mig inom området.

David Rice: Fanns det något särskilt ögonblick då du kände att du hade inflytande i det rummet?

Jana Brown: När jag började forska och helt enkelt utbilda mig själv insåg jag att det vi inom HR har arbetat med i årtionden har handlat om förändring.

Vi kan förändring. Vi vet vad som krävs för att skapa den mottaglighet som behövs, bygga en koalition och säkerställa samskapande. Vi vet hur man tar sig dit. I de rummen började jag ställa bättre frågor. Jag började verkligen använda den forskning jag genomförde, tillsammans med min egen erfarenhet, och det var så jag byggde upp min trovärdighet i rummet.

Jag behövde inte trovärdighet som personalchef eller ledare, men jag behövde kunna tala i den tekniska miljön. Det var mycket spännande.

David Rice: En av de största frågorna som HR står inför just nu handlar om rekryteringen på ingångsnivå. Vi ser att den förändras drastiskt och har minskat med ungefär 80 procent per kvartal. Samtidigt fortsätter sysselsättningen bland seniora medarbetare att öka. Personer med erfarenhet och gott omdöme klarar sig faktiskt bra. Ser du en förändring i dina egna rekryteringsbehov, och är det någon som benämner det som ett beslut, eller bara händer det?

Jana Brown: Det händer definitivt. Vi hade huvudtalare i morse som talade om just detta och om vikten av att inte bara fokusera på kompetens i stunden på bekostnad av framtida kapacitet.

Jag ser att det händer inte bara i min egen organisation utan i många organisationer. Om vi inte medvetet identifierar mönstren är det i stunden ett beslut. På lång sikt blir det ett mönster där man ser det nedersta steget i trappan försvagas och börjar fråga sig vem som ska leda organisationen i framtiden och vem som ska utveckla den kapacitet som krävs.

Vi måste alltså vara mer medvetna och se till att vi inte riskerar att förlora kapacitet för att uppnå kompetens och effektivitet.

David Rice: Du kallade det ett mönster. Om det fortsätter innebär det att vi slutar utveckla våra egna seniora talanger och att våra talangförsörjningskedjor gradvis försvinner. Kostnaden visar sig inte förrän om flera år, kanske fem eller sju år, innan man verkligen börjar känna av den. Vem är ansvarig för det? Det kommer att synas i någons resultaträkning, men vems?

Jana Brown: Jag är alltid den som tar ansvar. Jag anser att det är mitt ansvar att synliggöra mönstret. När det gäller själva arbetet och att förstå var vi behöver behålla den första nivån – den roll som tar in någon i organisationen – måste jag samarbeta med verksamheten, eftersom det är verksamheten som fattar besluten.

Det går också tillbaka till en HR-praktik: vår personalplanering. Vi måste vara mer medvetna i personalplaneringen och i vårt sätt att arbeta. När vi tänker på besluten för det kommande året börjar vi med strategin: Vad behöver vi uppnå? Vilka är målen? Vilken arbetsstyrka behöver vi? Har vi den arbetsstyrkan i dag eller inte?

Sedan frågar vi oss om vi ska bygga upp den arbetsstyrkan. Det leder till ingångsnivån. Ska vi låna in den? Ska vi samarbeta med andra? Ska vi köpa in den? Eller är lösningen i dagens värld en bot? Finns det en AI-lösning?

En av de stora lärdomarna från morgonens huvudanförande handlade om att tänka på arbeten på ett annat sätt, till exempel ett arbetes elasticitet. Inget enskilt arbete kommer att försvinna helt, eftersom alla arbeten består av specifika uppgifter.

AI kommer inte att kunna utföra alla dessa uppgifter – åtminstone inte just nu. Med tiden kanske vi kommer dit, och det kan redan ske i vissa roller. Men det finns så många uppgifter i varje arbete. Min viktigaste lärdom när jag återvänder till organisationen är att undersöka elasticiteten i olika arbeten och identifiera vilka uppgifter som måste förbli genuint mänskliga och vilka som kan överföras till teknik, så att människan kan ägna sig åt arbete på en högre nivå.

Det kommer att vara mycket viktigt. När vi återgår till frågan om personal på ingångsnivå kommer vi, när vi har den insikten, att kunna fatta bättre beslut om var vi behöver ta in medarbetare på ingångsnivå för att säkerställa att vi bygger en ledarförsörjning – och att vi gör det mycket medvetet.

Det finns alltså mycket att lära och mycket att analysera.

David Rice: En del av utmaningen är att många chefer och personer i företagsledningen lever kvartal för kvartal eller räkenskapsår för räkenskapsår. Hur får man dem att bry sig om något som ligger så långt fram i tiden?

Jana Brown: Jag skrev en artikel om just detta, kopplat till ledare och ledningens mandat. Vi måste vara mycket försiktiga med det mandatet. I synnerhet på grund av AI handlar mandatet nu om produktivitet, effektivitet och marginaler – sådant som är mycket mer ekonomiskt drivet.

Vi gör detta utan att tänka på den mänskliga sidan av ekvationen och vad som kommer att behövas i framtiden. Det jag fokuserar på, och mycket av det jag skriver om, är att förstå ledningens mandat och säkerställa att de beslut vi fattar i dag är sådana som framtida generationer av ledare kan vara stolta över och leva med.

De kommer att ärva alla våra beslut. Om vi fattar beslut som försvagar ingångsnivån och inte bygger kapacitet, vem ska då leda dessa företag i morgondagens värld? För mig är därför kvaliteten på besluten, omdömet och förståelsen av mandatet lika kritiska som de resultat vi försöker uppnå med AI.

David Rice: Jag vill fråga om personalanalys, där HR:s tekniska ambitioner och etiska farhågor ofta kolliderar. Kan du beskriva ett konkret tillfälle då du hade tillgång till data och någon ville använda den, men du kanske var tvungen att säga nej?

Jana Brown: Jag har haft tur eftersom ingen ledare har bett mig om något olämpligt. Det jag försöker göra är faktiskt att föra in mer data i vårt beslutsfattande.

När jag tänker på data som används för beslut är det till stor del verksamhetscentrerad data: resultat, kunder och mönster – allt som har hänt, till exempel i ett callcenter. Jag skulle vilja lägga till data som fokuserar på vad våra medarbetare gör.

Finns det något kopplat till vissa chefer eller ledare som visar var vi har större personalomsättning? Var ser vi områden som blomstrar och utvecklas? Vad kan vi göra om vi inte är rädda för data? Det kommer naturligtvis att finnas skyddsräcken runt den, men vi använder data för att fatta bättre verksamhetsbeslut.

När vi väljer AI-lösningar frågar jag alltid: Är detta något jag skulle kunna lägga fram för mina medarbetare, och kan jag försvara det? Kan jag försvara varför vi gör detta? Det tar lång tid att bygga förtroende genom trovärdighet och konsekventa beslut, men det kan försvinna mycket snabbt. En enda dålig beslut kan göra stor skada.

Därför frågar jag: Vad löser detta åt oss, varför behöver vi det och varför nu? Vilka konsekvenser får det för HR-medarbetare, arbetsstyrkan och verksamheten? I grunden handlar det om vad vi försöker lösa.

Det är viktigt eftersom vi investerar enorma summor i AI och avancerad teknik. Många beslut fattas för att ingen vill säga att de inte arbetar med ett AI-initiativ. Alla vill kunna säga att de har flera AI-initiativ på gång som kommer att få stor effekt.

Men man måste fråga sig vad initiativet löser i förhållande till uppdraget och målen. Är det ett hobbyprojekt som överges efter ett år eller ett och ett halvt år eftersom det inte får någon fart? Människor fokuserar på uppdraget och på att säkerställa att organisationen har kapacitet att genomföra det.

För mig är det den första frågan: Hur löser detta något som vi behöver hantera i relation till vårt uppdrag och våra mål? Därefter ställer jag frågor om konsekvenserna för HR och arbetsstyrkan. Det gäller både AI som vi använder inom HR och AI för hela organisationen. Vi får inte skapa hobbyprojekt.

Hobbyprojekt kostar pengar och avleder mycket kritisk kapacitet från uppdraget.

David Rice: Många undersökningar visar att ungefär 60 procent av AI-projekten kommer att överges. Jag tror att mycket av det i slutändan handlar om människor. Det är en kommunikationsfråga: man har inte hjälpt människor att se hur tekniken blir en del av uppdraget. Man har inte heller anpassat deras arbetsflöden. Om man bara inför tekniken och säger ”lös det”, vilket sker i många organisationer, är det svårt för människor att föreställa sig ett nytt sätt att arbeta när det gamla har definierat deras värde under lång tid.

Jana Brown: Människor gör saker på olika sätt. Samma arbete kan utföras på olika sätt. Kanske är 80 procent av det vi gör likadant, men de återstående 20 procenten kan vara det som skiljer oss åt.

Det är svårt att få till användning och anpassningsförmåga och att säkerställa att organisationen kan förändras. Även om vi är en av de 40 procent av initiativen som går vidare kan de fortfarande misslyckas med att nå sina mål. Det beror sällan på tekniken. Tekniken är sällan begränsningen. Det handlar om allt runt omkring.

Jag ser organisationen som ett system. På ena sidan finns det mänskliga systemet och på den andra sidan verksamhetssystemet. De två systemen måste vara synkroniserade. Det mänskliga systemet bör följa verksamhetssystemet snabbt, eftersom strategin och uppdraget måste leda. Därefter säkerställer vi att arbetsstyrkan har den kapacitet och förståelse som krävs.

Vi har alltså en mänsklig arkitektur och en verksamhetsarkitektur som tillsammans bygger upp företagssystemet. I mitten finns en ryggrad. Där finns det mänskliga omdömet, strategin, besluten, beslutens kvalitet och det ledarskap som krävs för att få saker gjorda.

Det handlar om ett adaptivt förvaltarskap som för samman de två systemen. Det måste göras mycket medvetet. De kommer inte att förenas av sig själva. Det är det svåra förändringsarbetet.

David Rice: Adaptivt förvaltarskap. Skriv ner det. Jag gillar det uttrycket.

Jana Brown: Absolut.

David Rice: Om något inom din egen funktion kommer att automatiseras under de kommande två åren – exempelvis urval eller kompensationsanalys – vad tror du går först, och vad är planen för dem som gör arbetet i dag? HR förändras mycket snabbt.

Jana Brown: Mitt team skulle säga att försäljningskompensation är det som bör gå först. Vi hanterar försäljningsersättning manuellt i dag, och teamet gör ett fantastiskt arbete med att skapa transparens. Vi har precis nått den punkt där vi kan ge våra försäljningsrådgivare mer insyn i sin ersättning.

Det är mycket viktigt för dem när de planerar sina liv och vill utveckla sina karriärer. Men vi hanterar fortfarande försäljningsersättning manuellt. Vi behöver automatisera processen och använda AI för att hjälpa oss med det.

Verksamheten utvecklar nya produkter och arbetssätt och får nya direktiv från försäljningssidan. För att hålla jämna steg måste vi utveckla våra verktyg och vår teknik. När vi har gjort detta kommer teamet att kunna rikta om sitt arbete mot analys.

Då får vi data som visar vilka team som presterar mycket bra, vilka som behöver stöd och varför. Vi kan se vad ett team gör annorlunda än ett annat. Det stärker vår förmåga att stödja försäljningsorganisationen på ett sätt som vi inte klarar i dag utan sådana verktyg.

David Rice: HR kommer förmodligen att behöva använda samma modell i hela organisationen. Trovärdighetstestet är om ni själva har gjort det internt inom den egna funktionen. När det sprids till resten av organisationen kommer människor att fråga: ”Vad har ni själva gjort?”

Jana Brown: Där har vi ett försprång. Om man ser på hur vi har hanterat HR-funktionen har vi gått från papper, penna och blyerts till automatiserade arbetssätt, från att HR gjorde allt till självservice för chefer och därefter självservice för medarbetare.

Den självservicen stärks nu med AI-resurser och verktyg. Vi har genomgått den utvecklingen under många år. Cheferna protesterade först mot självservice: ”Menar du att jag ska göra det här nu?” Sedan upptäckte de att de kunde göra det när det passade dem bättre. Samma sak hände med medarbetarna.

Så länge vi har dessa förmågor är det dags att använda dem för att hjälpa organisationen att förändras, baserat på det vi har gjort inom HR och redan genomfört i andra initiativ. Nu råkar fokus ligga på teknik.

David Rice: Kan du komma på ett tillfälle då du tog ställning i ett AI-beslut och det inte gick som du ville? Verksamheten valde en annan väg. Vad var argumentet, varför fick det inte genomslag och vad hade du behövt ha med dig för att vinna frågan?

Jana Brown: Jag tycker om den frågan. Det fanns ett tillfälle som gällde AI, och sedan kan jag sätta det i ett bredare sammanhang.

Vi ville införa en AI-driven chattbot inför årets öppna registrering, där medarbetare skulle kunna ställa frågor om sina förmåner. Chattboten skulle svara och hänvisa till resurser om den inte hade svaret, eller säga att medarbetaren behövde tala med en specialist.

Jag ville införa detta fullt ut redan förra året. Det jag inte lyckades få igenom var att göra det omedelbart. Svaret blev: ”Ja, men …”

Det handlade om att alla skydd runt lösningen behövde byggas ordentligt så att en medarbetare inte kunde se information om en annan medarbetare och så att systemet inte läckte information. Det gäller total ersättning och förmåner, och där finns mycket känsliga uppgifter.

Det blev alltså ”ja, men inte ännu”. Vi behövde testa lösningen ur ett cybersäkerhets- och säkerhetsperspektiv för att säkerställa att vi gjorde rätt för våra medarbetare.

Den goda nyheten är att testarna som kontrollerade skydden tycker mycket om lösningen. Vi kommer därför att införa den vid årets öppna registrering för att hjälpa medarbetarna att fatta bättre och mer välinformerade beslut om sina förmåner och vad som passar dem och deras familjer bäst.

David Rice: Byggde ni lösningen internt?

Jana Brown: Nej, den kom via vår försäkringsförmedlare. Det var en del av orsaken till att man var försiktig. Det var en lösning som köptes in tillsammans med övriga tjänster från förmedlaren.

Därför ville vårt teknikteam verkligen testa den noggrant. Vi har ett eget HR-teknikteam och de flesta integrationer och system vi använder är isolerade till HR. När en integration behöver gå utanför HR involveras teknikteamet, ofta för kopplingar till ekonomi och lönehantering.

Det är inte så mycket som berör den bredare organisationen från HR-teknikens baksida. Därför var detta ett av få tillfällen då teknikteamet, cybersäkerhetsfunktionen och andra behövde delta för att säkerställa rätt skydd. Det blev en mycket bra erfarenhet för oss.

David Rice: Jag tror att det är allt vi hinner med. Jana, tack för att du kom till programmet och deltog i dag.

Jana Brown: Tack. Det har varit ett stort nöje.

David Rice: Lyssnare, om ni inte redan har gjort det, gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och prenumerera på nyhetsbrevet. Ni får den här podden och allt annat vi skapar direkt i inkorgen.

Tills nästa gång.