Håller ledarskapserfarenhet på att bli en belastning?

David Rice: När förlorar tidigare erfarenhet sitt värde när vi fattar beslut om framtiden? Det är definitionen av diskontinuitet. Och Sara Loncka menar att de flesta av oss lever i ett ögonblick av diskontinuitet just nu, oavsett om vi har insett det eller inte. I dagens program pratar jag med Sara om varför de mest framgångsrika ledarna har svårast att hantera den här situationen.

Hela din karriär har du belönats för att ha rätt. Du har byggt upp ditt självförtroende genom att använda samma tankemodeller om och om igen, och nu arbetar de modellerna aktivt mot dig i vissa fall. Du bär fortfarande på kartan, men terrängen har förändrats fullständigt. Saken är att ledare inte är främmande för friktion.

Du lanserar en ny strategi och möter motstånd. Men du arbetar hårdare, använder dina intressenter, ändrar budskapet och fortsätter försöka. Det är vad du alltid har gjort. Så när ditt AI-ramverk slutar fungera sex månader efter att du byggde det, när ditt förändringsarbete fortsätter att misslyckas, registreras det inte nödvändigtvis som en signal om att du använder den gamla kartan på ny terräng.

Det känns bara som normal friktion. Sara kallar detta expertisfällan. Du slutar behandla dina idéer som hypoteser och börjar behandla dem som fakta, och det finns mycket att förlora när du har haft rätt under lång tid. Det hon föreslår i stället är det hon kallar strategiskt meningsskapande: att gå bort från en strategi som bygger på historiska data och behandla varje beslut som ett experiment.

I dagens program ska vi därför prata om varför diskontinuitet skiljer sig från störningar eller omvandling; expertisfällan, när det faktiskt gör dig felaktig att ha rätt om och om igen; strategiskt meningsskapande jämfört med traditionell strategi; och varför ledare behöver förstå designprinciper för att kunna utforma om arbetet.

Jag heter David Rice. Det här är People Managing People. Och om du har behandlat den här situationen som en vanlig förändring som du bara behöver pressa dig igenom hårdare, kommer det här samtalet förhoppningsvis att ge ett nytt perspektiv på vad som faktiskt krävs. Nu sätter vi i gång.

Sara, välkommen till programmet.

Sara Loncka: Tack, David. Trevligt att vara här.

David Rice: Absolut. Vi träffades nyligen på Transform, och vi skulle ha ett slags bredare samtal.

Men du har använt termen diskontinuitet i stället för störning eller omvandling, eller hur? Jag är nyfiken på skillnaden mellan de här sakerna. Och kanske ännu viktigare: hur vet ledare när de faktiskt befinner sig i ett ögonblick av diskontinuitet, i stället för att bara hantera en vanlig förändring?

Sara Loncka: Jag börjar med att säga att jag tror att de flesta av oss befinner oss i ett ögonblick av diskontinuitet, oavsett vilken bransch vi arbetar i eller var vi befinner oss i livet. Men jag ska förklara det resonemanget om en stund. På den mest grundläggande nivån är diskontinuitet när tidigare erfarenhet förlorar sitt värde när vi fattar beslut om framtiden.

Låt mig bryta ner det lite. Just nu upplever vi som samhälle grundläggande brott i hur saker fungerar och i hur de har fungerat tidigare. När vi upplever något som en störning är det ofta en enskild händelse. Något bryter på sätt och vis det sätt som saker fungerar på.

Tänk kanske på covid. Men vi kan också ha en allmän föreställning om att saker på något sätt kommer att återgå till hur de var. Det var inte nödvändigtvis fallet med covid, men jag tror att de flesta utgick från att vi, så snart vi hade tagit oss igenom det, skulle återgå till något som liknade det tidigare.

När det gäller omvandling finns det ofta en förutsägbar båge, så vi vet vad vi försöker förändra. Vi försöker skapa en ny värld, men vi har lite mer kontroll över processen. Diskontinuitet innebär däremot permanenta brott i hur saker fungerar, som säger att vi inte kommer att återgå till hur saker var. Därför måste vi aktivt ifrågasätta de tidigare erfarenheter vi har använt för att fatta beslut, så att vi kan fatta bättre beslut för framtiden.

David Rice: Ja, det känns som att vi uppenbarligen befinner oss i ett ögonblick av diskontinuitet med AI, men jag hoppas att det stannar där. Kanske återgår andra saker till det normala. Jag skojar bara, det kommer inte att hända.

Sara Loncka: Jag är optimist, David. Jag hoppas det på vissa sätt.

David Rice: Det låter för mig lite som att diskontinuitet inte bara är förändring, utan snarare när ens mentala modell för något går sönder.

Du använder samma karta, men terrängen har rört sig i en annan riktning, eller hur?

Sara Loncka: Till hundra procent, mycket väl sagt. Och jag skulle säga att det är den stora risken: att vi, särskilt ledare som har haft stora framgångar, hela tiden har fått bekräftat och återbekräftat att vår mentala modell är korrekt, bra, bäst eller klok. Därför ser vi ofta personer med mycket stora ledarskapsframgångar ha störst svårigheter med den här tiden, eftersom det de tidigare har förlitat sig på för att nå dit de är nu på många sätt aktivt arbetar mot dem.

För du har rätt, de är så fästa vid kartan. Kartan finns fortfarande där framför dem, men territoriet har förändrats fullständigt, så de kan inte använda samma karta på det.

David Rice: Ja. Jag tror att vissa kanske bara tänker: ”Det här är en normal förändring.” Många ledare känner att det här är en normal förändring eller att vi har gått igenom liknande saker tidigare.

Men jag tror att det här ögonblicket faktiskt är mycket mer desorienterande, och det förklarar förmodligen varför vissa av de här omvandlingsinitiativen känns så frustrerande. De löser egentligen inte det större problemet. Du beskriver situationer där riktigt smarta och kompetenta team fortsätter att använda samma handlingsplan men ändå inte lyckas.

Jag undrar varför det är så svårt för erfarna ledare att känna igen när deras instinkter, som uppenbarligen har byggt mycket av deras framgång, inte längre hjälper dem. Varför kan de inte se det?

Sara Loncka: Jag tror att vi i princip redan har berört det. Det finns mycket att förlora när man har haft rätt under lång tid.

En del av det handlar om att människor ofta arbetar utifrån en uppsättning antaganden: så här fungerar världen. Ledare når toppen genom att ha rätt om och om igen, och det bygger upp ett stort självförtroende. Det är positiva saker.

Men jag tror att det som händer är att vi slutar tänka på idéer som hypoteser och börjar tänka på dem som fakta. Ledare är inte heller främmande för friktion. Jag har en ny strategi, en ny produkt eller ett nytt sätt att genomföra en processförändring. Jag lanserar den och möter friktion.

Det registreras inte nödvändigtvis som en signal om att jag använder den gamla kartan på det nya territoriet. Det kan helt enkelt uppfattas som det man har upplevt tidigare: jag måste arbeta hårdare, använda mina intressenter, ändra budskapet och fortsätta försöka.

I stället för att kanske ta ett steg tillbaka och tänka: ”Det här är faktiskt en signal om att det här kanske inte är rätt angreppssätt just nu.” Det är verkligen desorienterande och utmanande för många ledare, och det är inte något som vi som samhälle ofta har belönat.

David Rice: Det är intressant, för jag tänker på alla de ramverk vi ser just nu kring AI. När någon utvecklar ett ramverk och nästa tekniska lansering i princip förändrar samma sak, så förändras miljön. Det som fungerade för sex månader sedan har nu svårt att fungera eller är inte längre lika viktigt.

Hur håller man det tillräckligt flexibelt för att det hela tiden ska utvecklas och för att man ska kunna läsa av signalerna, utan att ständigt dra fram tidigare erfarenheter?

Sara Loncka: Jag tänker på två saker. En av anledningarna till att företag har så svårt med AI-implementering och användning är att så snart människor har fått teknisk utbildning inom något har tekniken förändrats. Då blir frågan hur man ska hinna med.

Det vi arbetar med tillsammans med många team är i praktiken en förändring av hur vi arbetar med strategi. Jag säger inte att strategi är dåligt eller att vi ska sluta arbeta strategiskt. Men strategi bygger ofta på att vi tittar på historiska data, ser vad som har fungerat, granskar vissa marknadssignaler och fastställer en plan som vi sedan förbinder oss att genomföra.

Jag tror att processen behöver handla mindre om att fastställa och genomföra en plan och mer om att leva i ett kontinuerligt undersökande. Det är också svaret på din fråga: hur blir jag som ledare på vilken nivå som helst, eller som människa i världen just nu, mer medveten om vilka antaganden jag bär på?

Ofta är vi inte ens tydliga med vilka antaganden vi använder eller lutar oss mot, eller vilka specifika tidigare erfarenheter vi utnyttjar. De skapar tankar som skapar strategier som skapar handlingsplaner. En av de viktigaste sakerna är därför att kunna pausa, reflektera och verkligen undersöka sig själv och teamet: vilka sanningar utgår vi egentligen från här, och hur vet vi att de är sanna?

Hur kan vi formulera nya antaganden eller hypoteser och testa dem? Och vilka signaler måste vi vara uppmärksamma på, så att vi kan förstå när ett antagande, en strategi eller en plan inte är rätt?

David Rice: Jag vill inte få det att låta som att vi ska kasta bort expertis helt och hållet. Det är inte realistiskt. Men jag undrar om expertis ibland blir ett filter: inte bara vad du ser, utan också vad du inte ser på grund av din expertis och de erfarenheter som har format din bild av vad som är bra.

Vi pratar om det hela tiden. Hur ska nästa generation veta vad ett bra AI-resultat är? Det är samma sak inom ledarskap. När du ser samma trender utvecklas vill du inte filtrera bort dem för att du tänker att de inte längre är relevanta. Din erfarenhet har fortfarande ett värde och bör fortfarande påverka det du gör.

Jag är bara inte säker på att den längre är det enda som spelar roll.

Sara Loncka: Precis. När vårt team pratar med ledare om det här kan man ofta se hur de reagerar när vi säger att tidigare erfarenhet inte har någon relevans för framtida beslut. De tänker: ”Menar ni att jag måste lära om allt jag har lärt mig och ägnat min karriär och mitt liv åt?”

Det är inte det vi säger. Men jag tror att de flesta människor är alltför beroende av sina erfarenheter, och det är det vi försöker utmana. Vi behöver bli mer medvetna om att vi lutar oss alltför mycket mot en uppsättning antaganden och erfarenheter i en värld som egentligen inte längre finns.

Hur kan man skapa beröringspunkter som säkerställer att man aktivt ifrågasätter dem? På Transform hörde jag mycket om vilka färdigheter som är viktigast för dagens ledare, vilket alltid är ett aktuellt ämne på HR-konferenser. Den färdighet jag hörde nämnas mest var lärandeförmåga: personer som verkligen kan lära sig hur man lär och göra det till en del av sitt arbetssätt.

Det vi pratar om är inte exakt samma sak, men det hänger ihop. Hur säkerställer man att människor, även på de högsta nivåerna, är nyfikna på sig själva och på andra? De ska inte bara fatta beslut utifrån sitt isolerade perspektiv, utan aktivt utmana även det perspektivet.

David Rice: Lärandeförmåga, och den andra saken jag hörde mycket om var empati. Nästa sak som alltid sades var att det inte är något flummigt eller bara en mjuk färdighet.

Jag tänkte att vi inte borde behöva försvara empati, men det här är världen vi lever i. Vi måste tydligen göra det.

Sara Loncka: Exakt.

David Rice: Jag antar att jag bara måste låta det hända.

Sara Loncka: Var glad att den finns där, David.

David Rice: Ja. Att vi åtminstone nämner den och ger den ett hedersomnämnande är något.

Mycket strategi bygger på vad vi vet och vad vi har upplevt, och på antagandet att framtiden kommer att likna det förflutna. Men i en diskontinuerlig miljö försvinner mycket av det, och vi ser att det händer på våra arbetsplatser just nu.

Många verktyg är byggda för att projicera eller förutsäga utifrån det som har hänt, inte nödvändigtvis utifrån det som händer just nu. När du säger att vi måste tänka om kring varför vi arbetar strategiskt, hur ser strategi egentligen ut när vi inte kan förlita oss på förutsägbarhet?

Sara Loncka: Det är en bra fråga. Jag vill också säga att jag inte är managementkonsult eller strategikonsult. Jag är lärandeexpert, så det är det perspektivet jag tar med mig.

Vi lägger så stor vikt vid att strategi ska handla om att veta vart vi är på väg och kommunicera tydlighet. Ledare känner ett stort tryck att kommunicera den tydligheten.

Men jag har också sett samtal som handlar om att det just nu är viktigare, eller åtminstone lika viktigt, för ledare att kunna erkänna att de inte har fullständig klarhet och ändå fortsätta framåt. Det handlar mer om att säga: ”Vilka saker vet vi är sanna just nu? Hur vet vi att de är sanna? Och hur kommer vi att veta när de sanningarna förändras?”

Vilka signaler kommer vi att få? Och hur ska vi som team hantera dem i stället för att bara gräva ner hälarna? Hur vet vi när vi ska byta riktning? Vad innebär det för oss att göra det?

I grunden handlar strategi nu mer om att bygga en organisation som vet när och hur den ska ändra kurs om det behövs. Det är ett helt annat ramverk och ett annat designproblem än det många av oss utbildades för när vi lärde oss om strategi.

Det handlar alltså om relationen till undersökande som vi pratade om tidigare. En annan intressant aspekt av strategi är att vi är ganska bra på att fråga varför något gick fel, men ofta inte lika bra på att fråga varför något gick bra eller varför något fungerade. Vi behöver också bryta ner det för att förstå vissa av de signaler eller så kallade sanningar som finns där.

David Rice: Det är intressant, för så mycket av strategiarbetet har handlat om att minska osäkerheten. Men i den här miljön kommer man aldrig att kunna eliminera osäkerheten. Man måste arbeta med den.

Och det fungerar inte särskilt bra just nu att låtsas att man har svaren. Vi hör det hela tiden.

Sara Loncka: Ja.

David Rice: Jag tror att det är där mycket av friktionen kommer ifrån. Man försöker tvinga fram tydlighet trots att den inte finns, eftersom man vet att människor vill ha tydlighet. Men det är lite överambitiöst att tro att man kan tillhandahålla den.

Sara Loncka: Absolut. Jag kan ta mitt eget företag och mitt eget team som exempel. För några år sedan började vi varje år med en femårsplan, bröt ner den till en treårsplan, sedan en ettårsplan och därefter en kvartalsplan med våra nyckeltal och indikatorer.

I januari i år arbetade vi i stället med strategi som en uppsättning hypoteser och experiment. Här är vilka vi är som företag, här är vårt uppdrag, vår vision och vårt syfte i världen. Det förändras inte. Vi tittar naturligtvis på vissa datapunkter från förra året: Vad är kunderna intresserade av? Hur hittar kunderna oss? Allt det där.

Men sedan formulerar vi tre till fem hypoteser som ska vägleda oss genom kvartalet. Därefter stämde vi av och frågade: ”Vilka av de här hypoteserna vill vi fortsätta arbeta utifrån?” Vissa kändes rätt, andra hade vi testat och datan pekade i en annan riktning.

Jag driver ett litet företag och har därför fördelen att vara mer rörlig än ett Fortune 500- eller Fortune 100-företag som behöver fastställa något mer stabilt. Men jag tror att man kan lära sig att använda det här tankesättet som en del av hur man går vidare. Då blir tydligheten mer flexibel och man kan involvera andra i den.

Tydligheten blir: ”Det här är något vi tror kan fungera. Låt oss prova tillsammans, se hur det går, reflektera och sedan byta riktning om det behövs.”

David Rice: En sak du har påpekat är att diskontinuitet inte kan lösas enbart av smartare individer. Det kräver en annan sorts kollektiv intelligens.

Vad förändras när team går från att förlita sig på individuell expertis till att bygga en gemensam förståelse? Och tror du att den här periodens stress och krav på färdigheter skapar en större aptit på kollektiv intelligens än vi hade för tio år sedan? Jag minns inte att någon pratade om det här 2016.

Sara Loncka: Det är en bra fråga. På många sätt har vi, även i populärkulturen, en besatthet av riddaren i skinande rustning, den enda personen som kommer in och räddar dagen. Hjältens resa och hjälteberättelsen finns överallt.

Det här är därför inte bara en nödvändig förändring för team och företag, utan också en utmanande förändring för oss att ta till oss mentalt. Vi vill vara hjälten, arbeta för hjälten eller se hjälten lyckas.

Jag tror inte att kollektiv intelligens blir något som människor verkligen söker förrän det blir nödvändigt. Det kanske finns enskilda miljöer där det redan sker. Men när jag tänker på kollektiv intelligens har du rätt: vi är bra på att samarbeta, men samarbete innebär fortfarande ofta att experter kommer in i ett rum. Marknadschefen, produktchefen och verksamhetschefen sitter där och bidrar med sin expertis.

Sedan frågar de: ”Hur kan vi lära av varandras erfarenheter och expertis för att hitta en väg framåt?” Kollektiv intelligens är annorlunda eftersom den bygger på den friktion som uppstår i samtalen. Idealet är att den skapar ett perspektiv som inte hade kunnat existera utan just den gruppen, i stället för att bara använda den smartaste personens idé eller en kombination av de två smartaste personernas idéer.

Det innebär också att olika hierarkiska nivåer kommer in i samtalet. Expertis och erfarenhet kan vara värdefulla, men vi behöver också perspektiven från dem som befinner sig närmare verksamheten eller på mellannivå.

Det fanns en annan panel på Transform där man pratade om vikten av att medarbetare i frontlinjen delar sina erfarenheter och perspektiv med den högsta ledningen. Den högsta ledningens karta ser ofta väldigt annorlunda ut än kartan för dem som faktiskt gör grundarbetet. Att få in de perspektiven i samtalet är därför mycket värdefullt.

David Rice: Jag har hört mer om det på sistone. Det har varit stort fokus på medarbetare i frontlinjen och på att lära av deras erfarenheter. Vi har förmodligen ägnat årtionden åt att optimera individuell prestation och briljans.

Men den här tiden visar kanske gränserna för individuell briljans och för idén om den enskilda ledaren som kan föra oss till det förlovade landet. Ingen person kan längre bära tillräckligt mycket sammanhang för att verkligen göra det. Den verkliga fördelen handlar nu om hur väl vi kan skapa mening i allt detta tillsammans.

Det är en helt annan uppsättning färdigheter än vad de flesta organisationer traditionellt har belönat och försökt utveckla.

Sara Loncka: Och ordet ”belönat” är viktigt. Det måste också kopplas tillbaka till talangstrategin och till hur människor belönas, i stället för att bara belönas för att vara utmärkta individuella medarbetare.

Vad innebär det att bidra till ett team, och hur mäter man framgång på teamnivå på ett annat sätt? Ur ett talangperspektiv har organisationer ägnat de senaste 20 åren åt att förfina hur de attraherar och behåller den typen av talang. Det handlar om konkurrenskraftig ersättning, stark kultur, förmåner och karriärstegar. Det riktar sig till individer som är mycket kompetenta, och det fungerade länge.

Men se på vad som har hänt: covid och distansarbete, sedan AI och ett generationsskifte. Vi skapade ett handlingsprogram som skulle stödja den aktuella generationen av talanger och deras behov, och sedan inträffade tre enorma förändringar. Nu måste hela handlingsprogrammet omprövas och skapas på nytt, eftersom vi försöker lösa ett problem som i grunden har bytt form.

David Rice: Om jag är en ledare som lyssnar på det här och har haft mitt uppvaknande, vad är det första jag bör sluta göra och vad är det första jag bör börja göra annorlunda?

Sara Loncka: Förhoppningsvis blir de inte alltför nedslagna. Många av våra samtal börjar med: ”Vi ska se om det här problemet känns igen hos dig.” Det vi ofta upptäcker är att människor säger: ”Ni sätter ord på något jag har känt men inte kunnat benämna under lång tid.”

Det är den respons vi fortsätter att få: ”Ja, men jag visste inte vad jag skulle kalla det.” För du har rätt: det är inte förändring, störning eller omvandling. Det är obekant, men det innehåller också välbekanta delar.

För att svara på din fråga tror jag att det första steget är att sluta förklara bort friktionen och sluta komma med ursäkter. Stanna upp och erkänn att det här är en annorlunda och mycket utmanande tid.

Därefter beror det på var i organisationen man befinner sig. Men en viktig sak för ledare är att göra det vi talade om tidigare: även på individuell nivå fundera över vilka antaganden man för närvarande utgår från när det gäller hur verksamheten fungerar, hur teamet fungerar och hur man tar sig an utmaningen.

Hur ofta pratar jag med mig själv om detta? Hur ofta ser jag till att mitt team pratar om det här med sig självt och med varandra? Ledare vill ofta minska obehaget, skapa tydlighet eller förklara bort utmaningarna.

Jag skulle säga att det är farligt. Motstå frestelsen att göra allt det där. Sätt i stället ord på spänningen och obehaget. Säg att det här är en annorlunda tid. Börja sedan samtal om hur det skulle se ut om ni arbetade på ett annat sätt.

David Rice: Det är uppenbart en stor förändring att släppa idén om säkerhet. Vi brukar säga att man ska skapa utrymme för att utforska. För många ledare låter det som: ”Vad pratar du om? Det där är inte logiskt.”

Men tänk på ledare inom lärande och utveckling. I vissa fall måste de släppa den affärsmodell de har haft och säga: ”Varför ser vi inte om vi kan göra så här?” Det låter kanske lite galet. Du är vd eller högt uppsatt chef och har byggt din karriär på din expertis, men sedan kommer något som tvingar dig att uppfinna dig själv på nytt.

Det är skrämmande. Men det tröstande är att vi inte är ensamma. Många går igenom samma sak samtidigt. Det är därför inte rätt tid att lägga gamla antaganden ovanpå ett nytt angreppssätt. Man måste prova, vara flexibel och ha flera alternativ i gång.

Det är inte så företag alltid har lärt sig att arbeta. Man lär sig inte mycket av det här på handelshögskolan.

Sara Loncka: Nej, där lär man sig inte gamla modeller på det sättet. Du sa något tidigare som passar in här: gemenskap. Jag arbetar inom lärande och utveckling, och många av våra kunder finns där.

När man arbetar med lärande och utveckling eller med människor ägnar man så mycket tid åt att ta hand om andra och tänka på individerna i organisationen. Därför är det viktigt att också ta hand om sig själv och få kontakt med andra som ställer samma frågor och kämpar med samma utmaningar.

Tänk på allt som har legat på personalledares bord de senaste sex åren: covid, AI och nu den generationsmässiga skillnaden. Hur många personalchefer såg du på Transform som nu också ansvarar för personal och AI-omvandling? Vi har upptäckt att de två sakerna måste hänga ihop.

Det har hänt mycket. Vi har den största blandningen av generationer på arbetsplatserna någonsin. Därför är det viktigt att först inse att vi inte är ensamma om att navigera i den nya världen.

Sedan måste vi fråga vilka grupper vi kan ansluta oss till och vilka människor vi kan kontakta. Jag hörde detta återkomma i korridorerna: ”Jag är så glad att andra känner likadant, för jag visste inte att de gjorde det.”

David Rice: Man hör mycket av det.

Sara Loncka: Det du sa om lärande och utveckling fick mig att tänka på att våra modeller för ledarskapskompetens länge har byggts kring den ensamma ledaren: hur utvecklar vi fantastiska individuella ledare?

Det skapar en verklig utmaning för branschen. Det handlar inte bara om de individuella program man lanserar, utan om att alla ramverk och kompetenser måste omprövas.

Samtidigt frågar man: ”Okej, vad ska ersätta dem?” Vi har svårt att ens få fotfäste för att kunna utforma det. Där finns en stor utmaning.

David Rice: Det tar aldrig slut. På ledarskapssidan måste vi tänka annorlunda, och på ingångsnivå måste vi tänka annorlunda kring hur vi förbereder människor för att lyckas och hur rollerna ska se ut.

Jag återkommer hela tiden till lärlingsmodellen: att betala någon för att utbildas genom att arbeta, lära sig på jobbet och få erfarenhet från olika verksamhetsfunktioner. Jag ser just nu inget annat sätt att skapa den T-formade eller M-formade yrkesperson som kommer att ha stor betydelse i nästa era.

Sara Loncka: Vårt företag har faktiskt rötter i lärlingsmodeller, så jag tror starkt på både det och att lära genom att göra. Jag vet att det finns strukturella hinder för många företag som vill införa ett så omfattande program.

För den som tänker att det vore bra men inte är möjligt skulle jag föreslå något mindre. Skapa lärandeupplevelser där människor själva utformar projekt som tar dem ut ur vardagen och in i andra avdelningar. De kan fortfarande vara kvar i den roll de anställdes för, men projekten kräver ett mer tvärfunktionellt och experimentellt perspektiv.

På så sätt sträcker de på sig samtidigt som de fortfarande kopplar sitt arbete till verksamhetens resultat. Vi driver många program som gör just det. Det är ett sätt att hitta en medelväg mellan att inte kunna ta människor ur deras vardag under lång tid och att ändå få dem att lämna sina invanda sätt att angripa problem och sina avdelningssilos.

Det är viktigt tidigt i karriären, men jag tror också att det blir ännu viktigare senare i karriären.

David Rice: Det gäller överallt. Vi pratar alltid om de saker man hela tiden har belönats för. Man tränas mentalt att tänka: ”De här uppgifterna har värde. Det är här mitt värde finns, och det är det jag belönas för.”

Nu måste vi alla fråga oss om vi verkligen kommer att belönas för det särskilt länge till. Flexibiliteten måste därför finnas från toppen till botten. Vi måste skapa den miljön.

Sara Loncka: Jag har pratat mycket om att utmana sina antaganden, men det kan låta som ett abstrakt råd. Hur gör man det aktivt? Det finns konkreta programmässiga och strukturella saker man kan göra för att hjälpa människor att utveckla tankesätt och förmågor som gör att de aktivt kan utmana sina antaganden.

En sådan sak i ett program vi driver är att ta människor helt ut ur sitt sammanhang. Vi pratar inte bara om deras roll, utan även om deras bransch. Om de står inför en innovationsutmaning kan de fråga sig vad de kan lära av hur andra branscher arbetar med innovation.

Vi har så många förutfattade meningar när det gäller något vi redan känner till. Därför kan man placera människor utanför den behållare av kunskap de brukar använda och låta dem se på problemet med nya ögon.

Jag ledde tidigare ett partipolitiskt obundet politiskt program som utbildade personer som så småningom ville kandidera till offentliga ämbeten. Tanken var att de behövde djup erfarenhet från flera sektorer för att kunna fatta tvärfunktionella beslut med konsekvenser långt bortom deras eget område.

Under nio månader tog vi dem ur deras bekvämlighetszoner och in i olika branscher och sektorer. De fick tänka på system: Hur kommer vattnet till min kran? De fick verkligen förstå alla kontaktpunkter.

Det handlar om att skapa små avbrott i det tankemässiga och praktiska hamsterhjulet. Hur får man människor att stanna upp och fråga: ”Hur hamnade jag här?” ”Hur kommer vattnet till min kran?” ”Hur kom jag fram till det här beslutet?” ”Vad skulle en annan bransch säga om den utmaning jag upplever just nu?”

Att utveckla sådana tankesätt och praktiker kommer att bli mycket viktigt framöver.

David Rice: Det fick mig att tänka på en bok som heter The Design of Everyday Things. Jag läste den för något jag arbetade med för många år sedan. Jag såg den i mobilen häromdagen och började tänka på att verkligen uppmärksamma saker igen: hur en dörr är utformad, hur enkla saker fungerar och hur kranen fungerar på en mekanisk nivå.

Varför bestämde man att spakarna skulle röra sig på just det sättet? Det du sa fick mig att tänka att ledare måste förstå vissa designprinciper. Man kan inte utforma framtidens arbete om man inte åtminstone känner till principerna för hur den här mekanismen kommer att fungera i framtiden.

Allt förändras snabbt, men det är viktigt att ändå hålla handen på spaken.

Sara Loncka: När du pratade tänkte jag att det kanske beror på att jag snart ska få mitt första barn. När människor frågar vad jag ser mest fram emot svarar jag att jag ser fram emot att tvingas se världen på ett annat sätt.

Det finns så få erfarenheter i livet som verkligen tvingar oss att se världen annorlunda. Det är svårt att bara förstå det intellektuellt. Man behöver en djup reseupplevelse, något katastrofalt eller något mycket positivt, som ett barns födelse, en ny relation eller en flytt.

Det finns sådana beröringspunkter som skapar förändringen. Men ibland kan det gå flera år utan att något sådant händer. Därför måste vi hitta sätt att återgå till design och engagera oss i sådant som tar oss ut ur våra bekvämlighetszoner och våra kunskapszoner.

Även om det inte handlar om själva ämnet vi tänker annorlunda kring är övningen i att göra det mycket viktig.

David Rice: Absolut. Sara, tack för att du kom till programmet i dag. Det har varit fantastiskt att prata med dig.

Sara Loncka: Nöjet är på min sida. Det har varit väldigt roligt. Jag kan prata om det här hela dagen, när som helst.

David Rice: Det var också trevligt att träffa dig på Transform, och jag hoppas att vi ses på nästa.

Sara Loncka: Det låter bra. Ta hand om dig, David.

David Rice: Okej, lyssnare. Om du inte redan har gjort det, gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och registrera dig för nyhetsbrevet. Du får allt det här innehållet direkt i inkorgen.

Fram till nästa gång: slå dig ner och återgå till designens grunder.