Är ert uppdrag äkta eller bara varumärkesbyggande? Så tar du reda på det (och vad du kan göra åt det)

Läs transkriptionen:

Vi provar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Chase Warrington: Att ha en öppen dörr för konfrontation, som till exempel att någon ganska junior kan räcka upp handen och utmana vd:n med frågan: Hej, varför är detta vår uppdragsbeskrivning? För det första har vi en kultur där det kan hända. Det är accepterat och förväntat, eftersom den radikala uppriktigheten skapar en öppen miljö och mer transparens och självständighet och allt det där. Men vi agerade också på det och hade samtalet där vi sa att jag tror att det måste vara viktigt.

David Rice: Välkommen till podden People Managing People . Vi har som uppdrag att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa glada, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är din värd.

Min gäst i dag är Chase Warrington. Han är verksamhetschef på Doist. Vi kommer att prata om att skapa kulturer med ett tydligt syfte. En snabb upplysning om det här avsnittet. Jag träffade Chase på en konferens i Austin, Texas, i början av maj, och det är där det här samtalet äger rum. Så när du hör mycket bakgrundsljud eller märker skillnaden i ljudet är det därför. Vi spelade in det här live utomhus på gräsmattan vid ett picknickbord, eftersom Chase hade en paus mellan sina föreläsningar, så ha överseende med ljudkvaliteten. Den är inte riktigt lika perfekt som du vanligtvis får från oss, men sådan är den levande produktionens krav. Jag hoppas att du ändå uppskattar det.

Den första frågan till dig var: måste man definiera syftet i samband med distansarbete på ett lite annorlunda sätt än man skulle göra om teamet var på plats? Och jag undrar: skulle du säga att det är ännu viktigare för ett distribuerat team?

Chase Warrington: Jag tror att vi har nått en punkt där distribuerat arbete på något plan är en del av normen för de flesta företag. Därför har det blivit så svårt för mig att skilja de två åt. Det är lite utmanande att säga, eftersom en organisation – oavsett om ni arbetar på samma plats eller distribuerat – utan ett syfte har en hel massa människor som ror åt en massa olika håll, och det är väldigt svårt.

Jag tycker verkligen att när man befinner sig i en distribuerad miljö är det oerhört viktigt att vara extremt medveten om sina formuleringar, sina mål och företagets syfte. Därför lägger vi orimligt mycket tid på detta på Doist. Vi vill se till att våra värderingar är mycket tydliga. Vi vill förstärka dem, eftersom människor inte har en fysisk plats som de går till varje dag och där får se och känna det.

Så vi måste säga det mycket oftare. Därför tycker jag att det finns en något högre grad av medvetenhet hos helt distribuerade team eller team som är organiserade kring distribuerat arbete.

David Rice: Skulle du säga att det är den svåraste delen, eller den största utmaningen, som organisationer möter när de ska upprätthålla en syftesdriven kultur?

För en del av mig känner att hur vi bygger arbete och hur vi tänker på företagande, eller hur? Vi har gjort det svårt för syftet att vara något som inte är direkt kopplat till resultatet, och då går vi vilse. Vi jagar det och vill ha belöningarna som är kopplade till det, och ibland lägger vi mycket tid på det.

Chase Warrington: Det är väldigt lätt att göra så. Vid ett tillfälle var vår uppdragsbeskrivning som företag att bygga framtidens arbetsliv. Många av våra marknadsföringsinsatser, vårt varumärkesbyggande och våra mål var kopplade till det uppdraget. Och vid ett tillfälle under ett ledningsmöte räckte någon helt enkelt upp handen och frågade: varför är det vårt uppdrag?

Våra kunder passar inte in i det uppdraget. Vi bygger ett företag för en kundbas som inte är i linje med det uppdraget. Och när vi tog ett steg tillbaka och insåg: vet du vad? Kanske har vi fel uppdrag. Kanske behöver vi ändra vårt uppdrag helt. Då insåg vi att vi i praktiken sa en sak, men faktiskt gjorde något annat.

Så nu är vårt uppdrag att bygga enkla men kraftfulla verktyg. Och det vägleder oss mycket mer. Vi väver in det i allt vi gör. Inte bara i produkterna vi bygger, utan också i vår verksamhet. När vi överväger att göra något, vad som helst internt, frågar vi: hur ser den enkla men kraftfulla versionen av detta ut?

Det har verkligen blivit ett ledljus för oss. Och jag tror att det handlade om att formulera det, att ha ett ärligt samtal med sig själv och säga: Hej. Jag tror inte att vi har rätt uppdrag här. Men det har också förstärkt hur viktigt det är att ha rätt uppdrag. Och jag tror alltså inte att det bara handlar om produkten för oss, och det handlar inte bara om resultatet.

Vi är mycket tydliga med det. Vi vill bygga något som vi är stolta över och ett företag som överlever oss, och allt det där. Men det kokar ner till vår uppdragsbeskrivning och att väva in den i allt vi gör.

David Rice: Under förändringsperioder prövas organisationers åtaganden till ett syfte. Och du nämnde precis att ni förändrade ganska mycket. Hur kan företag upprätthålla eller till och med stärka sitt syfte under sådana övergångsperioder? Och jag undrar över osäkerheten, kommer det att fungera? För jag antar att ni när ni började inte visste: är vi på rätt väg?

Chase Warrington: Nej. Ja, vet du vad?

Jag tror att det handlar om att prata med sina kunder. I mitt fall är jag verksamhetschef på vårt företag. Mina så kallade kunder är mina kollegor, som jag försöker betjäna med en fantastisk användarupplevelse. Men för vårt produktteam och vårt marknadsteam handlar det om att prata med kunder och förstå vad de verkligen vill ha, vad de faktiskt använder vårt verktyg till eller vad de faktiskt vill ha från oss, i stället för att bara utgå från vad vi vill ha.

Vad tror vi att vi är? Därför tror jag att det kan vara viktigt att ta sig ut ur sin egen lilla bubbla. Jag har lärt mig mycket av våra produktteam, till exempel, eftersom jag ser vårt team som en produkt. Jag går ut och pratar med teamet och frågar: vad fungerar? Vad fungerar inte?

Vi gör det genom enkäter. Vi gör det på det sättet, men vi har också haft betydligt fler enskilda samtal för att ta reda på om vårt syfte är i linje med det du faktiskt vill ha från oss, eller om vi kan göra mer. Det har lett till några omvälvande förändringar i hur vi arbetar. Men steg för steg utvecklar vi saker dag för dag och skapar ett bättre system för vårt team.

David Rice: Många företag uttrycker sitt syfte genom, som du sa, uppdragsbeskrivningen, eller hur? Och kärnvärderingar, men har svårt att faktiskt bädda in dessa ideal i den dagliga verksamheten. Hur kan organisationer effektivt översätta det uttalade syftet till konkreta handlingar och beteenden som vi konsekvent visar i allt vi gör?

Chase Warrington: Upprepning är avgörande. Jag tror att det finns två saker. För det första måste ledarna faktiskt leva som de lär. Ofta låter det bra: man skriver ner fina kärnvärderingar och så vidare. Jag pratade med någon som sa att en av deras kärnvärderingar var att vara sparsamma, att företaget skulle vara mycket sparsamt.

Men sedan var de inte alls sparsamma. De investerade enorma summor och slösade stora belopp på dyra resor och alla möjliga saker. Då sa personen: ni lever inte riktigt i linje med en av era kärnvärderingar. Så vi har arbetat med detta. Vid ett tillfälle hade vi sju kärnvärderingar. Vi har arbetat ner dem till fyra.

Vi har förfinat dem år efter år. Vi pratar om dem dagligen. Det går inte en dag utan att vi säger: Hej, det jag ser här är inte i linje med vår kärnvärdering kommunikation. Det jag ser här är inte i linje med vår kärnvärdering mästerskap. Ledarna praktiserar alltså det de predikar, men sedan predikar vi det om och om igen.

Och jag tror att det andra är att dokumentera det. Vi har en mycket omfattande handbok. Den innehåller mycket detaljer om våra kärnvärderingar och vår uppdragsbeskrivning. Dessutom har vi byggt in sätt för människor att reagera på andra på ett socialt accepterat sätt och säga: Hej, du agerar inte i linje med våra kärnvärderingar i just det här fallet.

Att uppmuntra detta har verkligen skapat en kultur som låter människor ge konstruktiv kritik till någon när den personen inte agerar i linje med det vi försöker göra som företag. Det har gjort att alla verkligen står bakom värderingarna och lever efter dem varje dag.

David Rice: Syfte. Det här är första gången jag hör människor prata om det, men det kan ibland dras med på en liten åktur. Folk vill använda det i budskap om arbetsgivarvarumärket och i PR-arbete. Jag antar att man kan kalla det syftestvätt. Om de saknar den känslan av genuint engagemang.

Jag undrar vilka strategier ledare kan använda för att säkerställa att syftesdrivna initiativ uppfattas som äkta. Och inte bara som ett skådespel.

Chase Warrington: Jag nämnde tidigare att vi gick igenom en fas där vår uppdragsbeskrivning under många år var fel uppdrag.

Den beskrev inte det vi faktiskt gjorde eller dem vi faktiskt försökte hjälpa, men den lät bra. Och det kändes bra, men den drev inte resultatet på det sätt vi ville och den var inte riktigt i linje med det vi faktiskt försökte göra. Därför är det viktigt att ha samtalet och ha en öppen dörr för konfrontation, som till exempel att någon ganska junior kan räcka upp handen och utmana vd:n med frågan: Hej, varför är detta vår uppdragsbeskrivning?

För det första har vi en kultur där det kan hända. Det är accepterat och förväntat, eftersom den radikala uppriktigheten skapar en öppen miljö och mer transparens och självständighet och allt det där.

Men vi agerade också på det och hade samtalet där vi sa att jag tror att det måste vara viktigt. Jag pratar med många ledare där jag inte vet om de faktiskt bryr sig särskilt mycket om de här sakerna. De vill bara tjäna pengar, eller skapa en riktigt häftig, glänsande produkt och sälja företaget, eller vad det nu kan vara.

Men de ledare som faktiskt bryr sig om sådant här och vill att deras företag ska representera vilka de verkligen är, verkar enligt min erfarenhet vara de som klarar sig bäst på lång sikt.

David Rice: Du nämnde radikal uppriktighet, och jag tycker att det är ett fantastiskt uttryck. Det finns förmodligen många ledare som tänker: ja, okej, men vill jag verkligen ha det? Ta mig igenom det samtalet: varför är detta bra för oss?

Chase Warrington: Vi har tio kommunikationsstandarder nedskrivna. Det finns tio. Kommunikation är en av våra kärnvärderingar eftersom vi arbetar i en hyperasynkron miljö. God skriftlig kommunikation som följer en serie standarder är avgörande. Det är det enda sättet vi kan arbeta på. Och om vi inte lyckas med det är vårt företag dömt från början.

Bland de tio standarderna finns radikal uppriktighet högt upp på listan, och det uppmuntras och förväntas. Det handlar mer om att någon kommer att använda den radikala uppriktigheten mot dig om du själv inte använder den radikala uppriktigheten.

Så vi uppmuntrar verkligen den typen av miljö. Jag tror att det fungerar i en miljö med en något hierarkisk struktur där vem som helst kan vara öppen med att utmana vad som helst. Vi lägger stor vikt vid att bygga öppet och dela med oss, och ser till att det är mycket transparent vad varje team och varje grupp i vårt fall arbetar med, samtidigt som vi låter människor ifrågasätta saker.

Utmaningen är att fråga: varför gör vi det på det sättet? Och jag tror att man i vår kultur åtminstone blir uppskattad för att vara den som utmanar och ifrågasätter något. Hierarkin spelar egentligen ingen roll, utan det är inbyggt i vårt sätt att arbeta. Jag har pratat med vissa människor som tycker att det låter lite som tomma ord, som om man egentligen inte kan vara sådan.

Men det kan man. Jag har ingen anledning att säga att det verkligen är så om det inte är det. Och för mig, som har arbetat på ett par olika platser, uppskattar jag verkligen det, eftersom jag har lärt mig så mycket av människor i hela organisationen som närmar sig saker ur ett mycket fräscht perspektiv.

David Rice: Ja.

Chase Warrington: Saker som jag kanske är funktionell expert på blir alltså ifrågasatta av någon som inte är det, men deras sätt att ställa frågor är faktiskt väldigt hjälpsamt.

Och när det multipliceras med hundra personer öppnar det många dörrar varje dag.

David Rice: Att anpassa prestationsmått efter organisationens syfte kan uppenbarligen bidra till önskade beteenden, men vilka effektiva sätt finns det att införliva syftet i utvärderingar och incitamentsstrukturer för att säkerställa överensstämmelse mellan individuella mål och företagets mål?

Chase Warrington: Det är en bra fråga. Det är inte mitt personliga expertområde. Vår personalchef skulle vara mycket bättre på att svara på det än jag, och faktiskt arbetar vi just nu med ett projekt där vi under ett helt kvartal ska göra om hela vårt system för återkoppling och prestation.

Vi river i princip ner det vi har byggt under åren och skapar en bättre version av det. Grundidén är att vi vill skapa ett system som bygger på mycket återkoppling från kollegor. Det är lite svårt att gå in på det utan att bli alltför detaljerad, men alla arbetar samtidigt i sitt individuella team och i ett tvärfunktionellt team som hanterar ett specifikt projekt.

Vi vill skapa ett system som är i linje med våra kärnvärderingar och vår uppdragsbeskrivning, där människor både på teamnivå och gruppnivå, den tvärfunktionella nivån, kan ge återkoppling på hur någon arbetar i linje med våra kärnvärderingar. Sedan kopplas det specifikt till prestationsutvärderingar och allt som följer med en sådan utvärdering.

Så kärnan i det är återigen kärnvärderingarna, och det är kring dem som hela systemet är uppbyggt.

David Rice: Jag vill tacka dig för att du tog dig tid med oss i dag. Innan vi avslutar finns det två saker jag alltid tycker om att göra. För det första vill jag ge dig möjlighet att berätta för människor var de kan få kontakt med dig och ta reda på mer om vad du har på gång.

Chase Warrington: Jag är mest aktiv på LinkedIn. Det är faktiskt den bästa platsen att få kontakt.

David Rice: Och det sista är att vi har en liten tradition här i podden. Innan jag avslutar varje avsnitt får du möjlighet att ställa en fråga till mig.

Chase Warrington: Ja. Åh, fantastiskt.

David Rice: Vad som helst.

Chase Warrington: Jag skulle gärna vilja veta: är det här första gången du deltar i ett evenemang om distansarbete?

David Rice: Ja, det är det. Det är det, ja. Första gången här, och det har varit häftigt. Det är faktiskt första gången jag är i Austin.

Chase Warrington: Ja. Okej. Vad har varit det bästa med evenemanget hittills?

David Rice: Att se engagemanget för det. Det cirkulerar alla möjliga medieberättelser om det. Alla dras tillbaka till kontoret.

Det kommer inte att hålla, de har aldrig verkligen köpt idén. Men det är trevligt att se engagemanget för att inte bara få det att fungera, utan också göra det bättre. Att ta reda på hur nästa version ska se ut. Det är uppfriskande. Och som någon som arbetar bättre på distans får jag mer gjort nu än någonsin.

Fem gånger så mycket görs nu, och därför är det viktigt för mig. Det här är vad jag vill.

Chase Warrington: Att få vara omgiven av människor som talar samma språk.

David Rice: Ja, precis. Ja. Tack.

Chase Warrington: Tack så mycket.