Att utforma arbetskraftspolicy i den digitala nomaderans era
I det moderna arbetslivets landskap innebär framväxten av digitala nomader en betydande utveckling i hur karriärer och arbetsplatser uppfattas och bedrivs. Denna förändring har lett till en ny blandning av arbetskraft, där traditionella kontorsbundna anställda blandas med dem som väljer att arbeta på distans var som helst i världen.
I det här avsnittet får programledaren David Rice sällskap av Audra Nichols – operativ chef på MBO Partners – för att diskutera arbetets framtid för digitala nomader och de policyer som kan stödja denna unika del av arbetskraften.
Höjdpunkter från intervjun
- Audra Nichols: En resa från PwC till MBO Partners [01:14]
- Audra har en bakgrund inom professionella tjänster och arbetade i nästan 19 år på PwC innan hon gick vidare till ett mindre juridiskt konsultföretag.
- På PwC använde hon fristående konsulter genom MBO Partners och insåg behovet av en flexibel arbetskraftsmodell.
- Audra blev senare kund och verkställande sponsor på UnitedLex, där hon fortsatte att arbeta med MBO Partners.
- Miles, vd för MBO Partners, övertygade Audra om att börja som operativ chef tack vare hennes omfattande erfarenhet och perspektiv som både användare och kund.
- Audras roll innebär att passionerat utveckla MBO Partners och använda sina praktiska erfarenheter för att påverka organisationer och arbetstagare positivt.
- Att förstå fenomenet digitala nomader [03:46]
- MBO Partners har studerat framväxten av digitala nomader i omkring fem år.
- I motsats till vanliga stereotyper är genomsnittsåldern för en digital nomad 39 år.
- År 2023 fanns det 17,3 miljoner digitala nomader, vilket innebar en ökning med 131 % sedan 2019.
- Historiskt sett var digitala nomader främst självständiga uppdragstagare, men covid-19-pandemin ledde till en betydande ökning av heltidsanställda som anammade denna livsstil.
- Efter att covid-19-restriktionerna lättade och organisationer började införa policyer för återgång till kontoret minskade dock antalet heltidsanställda digitala nomader med 4 % under 2023.
- Digitala nomader är inte bara unga personer; 21 % av dem tillhör generation Z och 37 % är millenniegenerationen, vilket visar på en varierad åldersfördelning inom gruppen.
- Faktorer som att barnen växer upp, att bolånen är betalda och möjligheter till avancemang i karriären bidrar till att äldre personer väljer flexibla arbetsformer.
- Med ”bundna nomader” avses personer som nu måste befinna sig på en specifik plats på grund av arbetet, vanligtvis till följd av krav på återgång till kontoret.
- Cirka 80 % av den amerikanska arbetskraften har återgått till någon form av arbete på kontoret, men inte nödvändigtvis på heltid.
- Denna förändring har påverkat digitala nomaders val och lett till att många tillbringar mer tid närmare hemmet för att kunna uppfylla kraven på närvaro på kontoret.
- Grundförväntningarna hos både arbetstagare och organisationer har förändrats, vilket kräver en förändring av ledarskapsförmågor för att effektivt hantera en diversifierad arbetskraft med varierande arbetsformer.
- Dagens ledare behöver vara mer medvetna i sitt arbete med att sammanföra olika medarbetartyper för att effektivt leverera resultat till kunder, särskilt när distansarbete och hybridarbete blir allt vanligare.
Begreppet nomader, självständighet och optimering av arbetsstyrkan kräver idag en uppsättning ledarskapsfärdigheter som är mer avsiktliga än tidigare, för att effektivt föra samman alla dessa delar.
Audra Nichols
- Att hantera utmaningarna med policyer för digitala nomader [09:03]
- Arbetsgivare behöver ta hänsyn till skattelagstiftning och jurisdiktionell arbetsrätt när de utformar policyer för digitala nomader.
- Säkerhetsöverväganden omfattar att följa var medarbetarna befinner sig för att säkerställa ansvarstagande och att hantera potentiella problem som sjukdom eller nödsituationer.
- Policyerna bör ge medarbetarna möjlighet att vara produktiva samtidigt som gränser och riktlinjer för efterlevnad fastställs, utan att belasta dem för mycket.
- Förtroende mellan ledare och medarbetare är avgörande för effektivt distansarbete, särskilt i krissituationer som konflikter eller nödsituationer.
- Engagemang och förtroendeskapande kräver att ledare är medkännande men samtidigt tydliga och fastställer klara förväntningar på tillgänglighet och kommunikation.
- Att upprätthålla teamkultur och samarbete är viktigt, bland annat genom att uppmuntra användning av video under virtuella möten för att bygga relationer och förtroende.
- IT-avdelningar behöver vara proaktiva när det gäller att övervaka och uppdatera programvara för att minska säkerhetsrisker förknippade med distansarbete och digitalt nomadliv.
Vi strävar efter att undvika detaljstyrning av våra medarbetare, eftersom de presterar bäst när de får möjlighet att använda sina färdigheter i miljöer som maximerar produktiviteten. Det är dock viktigt att fastställa tydliga gränser och riktlinjer för engagemang med arbetsstyrkan, så att efterlevnad säkerställs utan att överbelasta dem.
Audra Nichols
- Att bygga distansteam och utveckla en kultur [17:29]
- Att bygga relationer och skapa kontakter mellan distansmedarbetare och teammedlemmar som arbetar tillsammans på samma plats är avgörande för att främja en stark företagskultur.
- Att uppmuntra samarbete utöver de dagliga arbetsuppgifterna och förstå teammedlemmarnas personligheter och preferenser, exempelvis genom verktyg som Myers-Briggs-bedömningar, kan bidra till en djupare förståelse och uppskattning inom teamet.
- Personliga möten, som att träffas fysiskt eller äta tillsammans, är avgörande för att bygga förtroende och goda relationer mellan teammedlemmar, även i en miljö med distansarbete.
- Att förstå och tillgodose individuella preferenser och behov, såsom önskemålet om att arbeta på kontoret, kan bidra till medarbetarnöjdhet och att medarbetare stannar kvar.
- Stunder av kontakt och mänsklig interaktion bidrar till att bryta ner barriärer mellan distansteamets medlemmar och främjar en känsla av kamratskap och enighet inom teamet.
- Att optimera arbetsstyrkan med en kombination av distans- och kontorsmedarbetare [23:03]
- Utvärdera kundbasen och branschens behov för att avgöra den optimala kombinationen av distansarbete, hybridarbete och arbete på kontoret.
- Ta hänsyn till medarbetarupplevelsen och karriärvägarna för både distansarbetare och medarbetare som arbetar på plats, och säkerställ lika möjligheter till utveckling och avancemang.
- Prioritera optimering av arbetsstyrkan genom att balansera lönsamhet, flexibilitet och löpande kostnader samt utnyttja en kombination av medarbetarnas färdigheter och oberoende uppdragstagare.
- Omfamna kompetensbaserad bemanning eller färdighetsbaserad bemanning för att öka organisationens smidighet och anpassningsförmåga när det gäller att tillgodose olika kundbehov.
- Investera i ledarskapsutveckling för att ge ledare de nödvändiga färdigheterna, personlighetstyperna, äktheten och medkänslan som krävs för att leda i arbetslivets föränderliga landskap.
Möt vår gäst
Audra Nichols är en välmeriterad senior ledare som är engagerad i att uppnå mätbara affärsresultat för tillväxt och marknadsdifferentiering i USA och globalt. Hon har 25 års erfarenhet av professionella tjänster och har lett storskaliga omställningsinsatser som driver en konkurrenskraftig verksamhetsmodell, byggt upp och lett högpresterande team samt drivit verksamheten för att skapa långsiktiga resultat.
Du måste utvärdera dina ledare för att säkerställa att de är rustade för att leda i framtiden, inte bara utifrån tidigare arbetssätt. Dagens ledare behöver andra personlighetstyper, färdigheter, äkthet och medkänsla jämfört med tidigare år.
Audra Nichols
Relaterade länkar:
- Gå med i People Managing People-communityn
- Prenumerera på nyhetsbrevet för att få våra senaste artiklar och poddar
- Ta kontakt med Audra på LinkedIn
- Ta en titt på MBO Partners
Relaterade artiklar och poddar:
- Om People Managing People-podden
- Så tar du dig ur mikrostyrningens träsk och bygger upp förtroende i teamet
- 9 bästa metoderna för hybridarbete: Så drar du nytta av det bästa från två världar
- Så bygger du starka relationer när du arbetar på distans
- Fördelarna med distansteam: För arbetsgivare och medarbetare
- Personalplanering: En komplett praktisk guide
Läs transkriptet:
Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.
David Rice: Under loppet av några år har digitala nomader gått från att vara en relativt liten grupp yrkesverksamma till att bli ett normalt inslag i arbetslivet. Fler än 17 miljoner amerikaner kallar sig nu digitala nomader medan de navigerar i miljöer för distansarbete. Många företag inser nu att en blandning av nomader och traditionella medarbetare som arbetar på kontor eller hybrid är en bra kombination. Men hur skapar man policyer som säkerställer att nomader får en bra upplevelse, är en aktiv del av företagskulturen och bidrar till företaget på samma sätt som alla andra medarbetare?
Välkommen till podden People Managing People. Vårt mål är att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag är din värd, David Rice.
Min gäst i dag är Audra Nichols. Hon är operativ chef på MBO Partners. Vi ska prata om policyer för digitala nomader, hur man välkomnar digitala nomader i en blandad arbetsstyrka och hur man stöttar nomader i organisationen.
Audra, välkommen.
Audra Nichols: Tack. Det är roligt att vara här, David.
David Rice: Berätta först lite om dig själv och ditt arbete med MBO Partners. Vad fick dig att börja arbeta med dem och stödja deras vision för framtidens arbetsliv?
Audra Nichols: Absolut. Jag har tillbringat större delen av min karriär inom professionella tjänster. Det är det jag betraktar som hemma. Senast arbetade jag ungefär 18 och ett halvt år på PwC. På PwC hade jag en fantastisk karriär. Det var verkligen mitt hem. Jag utvecklade konsultverksamheten, etablerade den globala leveransmodellen och hanterade alla förvärv inom konsultverksamheten.
Efter nästan 19 år fick jag möjlighet att göra något annorlunda i ett mindre företag. Jag hade alltid varit en del av väldigt stora verksamheter, och jag är en person som inte vill ångra saker. Därför tänkte jag att jag borde prova. Jag gick till ett mindre juridiskt konsultföretag, och det första jag tog in i den verksamheten var MBO Partners.
Anledningen var att jag såg tillväxten inom juridisk rådgivning och i min globala modell. Jag behövde verkligen en flexibel arbetskraftsmodell som vi inte nödvändigtvis hade. När jag arbetade på PwC var jag en mycket aktiv användare av oberoende konsulter genom MBO Partners. Jag blev sedan kund och verkställande sponsor på UnitedLex.
Vår vd Miles och jag pratade om hur verksamheten utvecklades och vad vi kunde förbättra när det gällde påverkan på både medarbetaren och organisationen. Det brinner jag verkligen för, eftersom jag hade upplevt det från båda perspektiven. På något sätt övertygade han mig om att det vore fantastiskt att gå till MBO och bli operativ chef och verkligen utveckla verksamheten passionerat. Jag hade, om man så vill, ett 360-gradersperspektiv.
Jag hade varit en aktiv användare, tagit in oberoende konsulter i mina uppdrag och varit sponsor och nyckelkund. Som operativ chef på MBO fick jag möjlighet att föra samman dessa verkliga perspektiv, utveckla vår verksamhet och påverka organisationer.
David Rice: Det är aldrig en rak linje, eller hur?
Audra Nichols: Det är aldrig en rak linje, men det var ett fantastiskt beslut och jag trivs verkligen.
David Rice: När vi pratade före inspelningen kom ökningen av digitala nomader upp. Vi har sett en kraftig ökning under de senaste åren, och jag vet att ni har en bra rapport om ämnet på er webbplats. Berätta lite om vad rapporten visar och vad den säger om arbetsmarknadens tillstånd.
Audra Nichols: Vi har gjort den här rapporten i ungefär fem år. I augusti 2023 publicerade vi den senaste versionen. Jag brinner verkligen för optimering av arbetskraften i stora organisationer. Innan jag började här hade jag aldrig tänkt särskilt mycket på vad en digital nomad är. Jag hade faktiskt en bild i huvudet av en kille i en skåpbil med en bärbar dator, iförd en huvtröja. Men visste du att medelåldern för en digital nomad är 39 år? Det hade jag verkligen inte förstått.
Det som är mycket intressant är att vi 2023 hade 17,3 miljoner digitala nomader. Det är en ökning jämfört med 2019, och vi kan alla koppla många förändringar till pandemin. Mellan 2019 och 2023 var ökningen 131 procent.
Historiskt sett har det främst handlat om självständiga arbetstagare och egenföretagare som väljer var, hur och med vem de vill arbeta. Men under covid-19 såg vi en exponentiell ökning bland heltidsanställda. Det var då utvecklingen verkligen tog fart och nådde 17,3 miljoner.
År 2023 hade antalet oberoende uppdragstagare ökat med ytterligare 14 procent, medan antalet heltidsanställda digitala nomader minskade med 4 procent. Det beror på att organisationer efter pandemin började införa policyer om att återvända till kontoret, vilket många har haft svårt att hantera.
Om du är en nomad som vissa dagar arbetar från ett kafé i Amsterdam och andra dagar från din lägenhet i London eller New York, har kraven på kontorsnärvaro verkligen förändrat spelplanen. Men utvecklingen är mycket intressant.
Tjugioen procent av dem tillhör generation Z och 37 procent är millennials. Vi ser alltså en förändring mellan åldersgrupperna. Det är inte bara unga människor och det är inte bara en person i en skåpbil. Även personer vars barn har vuxit upp, som inte längre har behov av barnomsorg och vars bolån är betalda, befinner sig ofta på toppen av sin karriär och har större flexibilitet. Det är den typen av personer som väljer att vara mer flexibla när det gäller när och var de arbetar.
David Rice: På senare tid har vi sett en press att återvända till kontoren. Ett intressant begrepp som har uppstått är bundna nomader. Kan du definiera det och berätta hur det påverkar arbetstagarnas beteenden?
Audra Nichols: En bunden nomad är någon som nu måste befinna sig på en viss plats under en viss tid. Åttio procent av den amerikanska arbetsstyrkan har nu någon form av krav på kontorsarbete. Det betyder inte fem dagar på kontoret. Många behöver vara där två eller tre dagar i veckan.
Det har förändrat nomadens möjligheter. De vill vara en del av kontoret och behöver vara en del av det. I vår rapport ser vi till exempel att färre USA-baserade personer tillbringar längre perioder utomlands. De väljer oftare att stanna närmare hemmet för att kunna delta i kontorsdagarna, som allt fler uppskattar och ser värdet av.
Men förväntningarnas grundnivå har förändrats. När den förändras påverkar det inte bara arbetstagaren utan också organisationen. Jag menar att arbetet med nomader, självständighet och optimering av arbetskraften kräver en mer medveten uppsättning ledarskapsfärdigheter än tidigare.
Förr var det enklare eftersom alla medarbetare fanns framför dig. I dag behöver ledare andra färdigheter och måste vara mer avsiktliga i hur de samlar olika typer av arbetstagare för att leverera värde till kunderna.
David Rice: Ur ett policyperspektiv innebär digitala nomader vissa överväganden, till exempel skattelagstiftning och jurisdiktioner för arbetsrätt. Vad behöver arbetsgivare tänka på när de utformar en policy för digitala nomader?
Audra Nichols: Jag är varken jurist eller revisor, även om jag har arbetat nära båda grupperna under lång tid. Det finns flera saker att tänka på, och man måste rådgöra med yrkespersoner. Om man inte medvetet försöker förstå regelverken och skattekonsekvenserna kan organisationen hamna fel.
Det handlar inte bara om personer som reser mellan länder ur ett globalt mobilitetsperspektiv. Om du arbetar under en viss tid i en delstat, ett län eller ibland till och med en stad kan skattereglerna skilja sig åt. Därför behöver du någon som verkligen kan området.
Ungefär 17 procent av de personer som uppger att de är digitala nomader säger att de inte berättar det för sin chef. Det kan bli problematiskt, inte bara ur ett efterlevnadsperspektiv utan också ur ett säkerhetsperspektiv. Ytterligare 14 procent berättar det för sin chef men vet inte om organisationen faktiskt har en policy.
Som organisation behöver du en partner som förstår den efterlevnad som krävs. Det påverkar hur människor får betalt, om de är anställda eller uppdragstagare, var de arbetar och hur de arbetar. Ur ett säkerhetsperspektiv vill du inte plötsligt upptäcka att en medarbetare eller oberoende uppdragstagare arbetar från ett annat land utan att du vet vad som händer om personen blir sjuk eller om något går fel.
Stora organisationer följer sådant. När jag arbetade inom professionella tjänster visste jag att jag var spårad var jag än befann mig. Om ett problem uppstod visste jag att det fanns en process för att hantera det.
Tekniken är också viktig. När du sitter på ett kafé och arbetar, använder du då automatiskt ett virtuellt privat nätverk? Förstår du riskerna om du inte gör det och råkar arbeta med ett kunddokument? Allt detta bör finnas med i en policy.
Man får inte överreglera. Vi vill inte detaljstyra våra medarbetare. Vi får ut det bästa av dem när de har möjlighet att använda sina färdigheter i den miljö där de är mest produktiva. Men man måste dra tydliga gränser och sedan kommunicera dem på ett praktiskt sätt, så att arbetsstyrkan förstår och följer dem utan att känna sig överbelastad.
David Rice: Det är intressant. Vi publicerade nyligen en artikel om kontinuitet i verksamheten över internationella gränser. Författaren beskrev ett scenario där en konflikt uppstår. Hur får man människor över gränser och hanterar situationen? När du nämnde att vissa inte berättar för sin chef insåg jag hur farligt det faktiskt kan vara.
Audra Nichols: Det knyter an till det jag sa tidigare om ledarens ansvar att skapa kontakt med medarbetare, oavsett om de är anställda eller uppdragstagare. Man måste skapa en miljö av tillit. Jag tror verkligen att det är viktigare i dag än det var tidigare.
Jag brukar säga till mina medarbetare att jag inte bryr mig om när de arbetar, så länge de är tillgängliga under vissa tider och får sitt arbete gjort. Om man arbetar globalt och över olika tidszoner måste man hitta fungerande lösningar. Ibland innebär det att ställa väckarklockan på två på morgonen.
Det engagemang och den tillit som krävs för att människor ska kunna prestera på topp kräver i dag mer medvetna, empatiska och samtidigt tydliga ledarskapsfärdigheter än tidigare.
David Rice: Du nämnde tekniken. Vilka utmaningar innebär digitala nomader? Det mesta borde väl vara vanligt vid det här laget efter åren av distansarbete, men finns det faktorer som företag kanske inte tänker på direkt?
Audra Nichols: Det borde vara vardag, men jag ser två perspektiv. Det första gäller risk. Om människor använder sina egna datorer måste man tänka på vad som kan laddas ner och hur organisationens teknikavdelning hanterar inloggning och åtkomst.
Saker som virtuella skrivbord och enkel inloggning kan verka självklara, men utbildning och kontroll av kunskaperna kring utbildningen är viktigare i dag än tidigare. En årlig genomgång räcker kanske inte när människor hela tiden börjar och slutar.
Ur ett engagemangsperspektiv handlar det om hur man skapar ett team och en kultur. Jag blir fortfarande förvånad över hur många som deltar i möten utan att slå på kameran. När jag arbetar med mitt team vill jag att kameran ska vara på, ungefär som om vi satt i samma rum. Det är så man bygger relationer.
Det kan naturligtvis finnas dagar då man inte vill eller kan använda kameran. Men dessa grundläggande frågor behöver diskuteras. Annars riskerar människor att isolera sig och bara lyssna utan att bidra.
Teknikavdelningen måste också vara mer uppmärksam än någonsin. Om du reser och inte är ansluten till det virtuella privata nätverket kanske programvaran inte uppdateras. Om programvaran inte är uppdaterad ökar risken. Därför är teknikavdelningens löpande övervakning viktigare än före pandemin.
Det handlar om en kombination av mjuka färdigheter, tekniska komponenter och tydliga förväntningar på hur teamet ska samarbeta, oavsett var medlemmarna befinner sig. Dessutom behövs teknikpolicyer, utbildning och kontroller som ständigt är aktiva, så att organisationen inte omedvetet utsätts för risk.
David Rice: Vi har pratat om olika policydelar, men ur ett kulturellt perspektiv: hur bygger företag relationer mellan arbetsgivare och medarbetare som inte finns på plats, och hur skapar man kontakt mellan nomader och personer som arbetar på samma plats? Vilka råd har du för att få dessa människor att känna sig hemma?
Audra Nichols: Det är faktiskt enklare i dag än tidigare, eftersom distansmiljön blivit mer accepterad. För fem år sedan hade någon som arbetade från en tidigare studiekamrats bostad i en annan del av landet mötts av frågan: ”Ska du göra vad?” I dag är förväntningarna annorlunda.
Kulturellt handlar det om att uppmuntra samarbete, men också om mer än det dagliga arbetet. Som ledare behöver du förstå vilka dina medarbetare är, hur de fungerar och vad som får dem att trivas.
Jag tror fortfarande att det finns skäl att träffas fysiskt. Man kan arbeta med någon i tre månader på distans, men när man sedan träffas och äter middag blir relationen helt annorlunda. Den personliga kontakten betyder mycket.
Jag hade en medarbetare som började arbeta för mig i början av pandemin direkt efter universitetet. Hon hade aldrig arbetat på ett kontor. Efter ett år sa hon att hon inte längre ville arbeta på distans. Hon behövde ett kontor och ville träffa människor två eller tre dagar i veckan.
Jag stöttade henne i att hitta en roll där hon kunde ta tåget till kontoret några dagar i veckan. Om vi inte hade haft den relationen hade hon kanske sagt upp sig. I stället berättade hon vad hon behövde, och jag kunde hjälpa henne att hitta nästa möjlighet och fortsätta utvecklas.
David Rice: Jag håller med. Det är annorlunda när man faktiskt har träffats. Jag har arbetat på distans i flera år, men när vi åkte på konferens tillsammans och åt middag fick vi en annan kontakt. När man sedan återvänder till distansmötena visar man upp sig på ett annat sätt, eftersom man nu känner varandra som hela människor.
Audra Nichols: Ja, man blir lite mer avslappnad och det finns mer humor. De senaste åren har hjälpt oss att förstå vilken växelverkan som krävs för att bygga ett helt team.
David Rice: Jag tycker att helt distansbaserade team kan fungera, men det måste finnas tillfällen då man river den där väggen och blir mänskliga inför varandra. Då känns väggen inte längre som om den finns när man återvänder till distansarbetet.
Audra Nichols: Precis. Och man behöver inte ens göra det genom arbetet. En tidigare oberoende uppdragstagare som arbetade på distans ringde mig nyligen och sa att hon skulle vara i Florida och undrade om hon kunde komma förbi. Vi hade inte arbetat tillsammans på flera år, men vi åt middag och lunch och återupptog kontakten. Det gör skillnad.
David Rice: Många företag verkar inse att de behöver en blandning av personer som arbetar på distans och personer som arbetar hybrid eller på kontor. Vilka råd skulle du ge till dem som vill skapa en sådan blandning och koppla den till strategier för att optimera arbetsstyrkan?
Audra Nichols: Det första är att bedöma kundbasen. Är du verksam inom en tjänsteindustri där du betjänar kunder? Jag kommer från konsultbranschen, och även om vi accepterade distansarbete när vi inte kunde resa behöver man ofta vara på plats hos kunden om man arbetar med strategiska frågor. Det behöver inte vara fem dagar i veckan, men den fysiska närvaron kan vara viktig.
Börja alltså med branschen och kundernas behov, eftersom kundupplevelsen är avgörande. Därefter måste du tänka på medarbetarupplevelsen och blandningen av distansarbete, fysisk närvaro, anställda och oberoende uppdragstagare.
Du måste också tänka på karriärvägarna. Om jag väljer att aldrig arbeta på kontor, har jag då samma karriärmöjligheter som personen som reser varje dag? Det är ett beslut som måste fattas utifrån HR-policy och karriärutveckling.
Målet är att få de bästa personerna att utföra sitt bästa arbete, oavsett hur det ser ut. Ur ett perspektiv av verklig optimering av arbetsstyrkan måste man dessutom tänka på lönsamhet, flexibilitet och kostnaderna för att behålla kapacitet.
Det handlar om blandningen av anställda och deras färdigheter, om personer som kan utvecklas och bli chefer eller delägare, men också om oberoende uppdragstagare som gör det möjligt att anpassa hur många medarbetare med olika kompetenser organisationen behöver.
Jag brinner för kompetensbaserad bemanning och den rörlighet det ger organisationer när marknaden förändras och kundernas behov varierar. Slutligen måste man se till att ledarna är redo att leda i framtiden, inte bara på det sätt som fungerade förr. Jag tror att framtidens ledare behöver andra personligheter, färdigheter, äkthet och empati.
David Rice: Innan vi avslutar vill jag ge dig möjlighet att berätta mer om var människor kan få kontakt med dig och följa det du gör.
Audra Nichols: LinkedIn är det mest uppenbara. Jag fanns inte på sociala medier tidigare och hade inte Instagram förrän i år. Nu är jag ganska aktiv på LinkedIn. Varje onsdag publicerar jag ett citat från olika personer. Jag skriver också en kort personlig text om varför citatet betyder något för mig.
Jag skriver vanligtvis en artikel var fjärde till sjätte vecka, ofta om ledarskap, där jag försöker väva in mina egna erfarenheter. Jag är också medlem i Chief och deltar i gruppen för personer i företagsledningar. Vi träffas varje månad, och de här kvinnorna från olika organisationer ger mig energi och gör mig bättre varje dag.
Jag har också fått äran att sitta i rådgivningsstyrelsen för Consulting Magazine. De gör fantastiska saker inom konsultverksamhet och professionella tjänster. Jag försöker delta i evenemang och program som handlar om framtidssäkring av yrkeskarriärer, framtidens ledarskap och teknik.
Det ger mig mycket att vara en del av konsultbranschen, eftersom det är där jag hör hemma. Jag har arbetat i branschen i 25 år, men när jag träffar personer som har varit där i tio år får jag ofta mer av dem än de får av mig.
David Rice: Vi har en tradition i podden där gästen får ställa en fråga till mig. Så fråga vad du vill.
Audra Nichols: Får jag ställa en eller två frågor?
David Rice: Vi börjar med en.
Audra Nichols: Jag vet att du kommer från Tampa-området och att du studerade vid USF. Jag bor i Sarasota, Florida, strax söder om Tampa. Saknar du Mexikanska golfen? Saknar du vattnet, havet eller orkanerna?
David Rice: Jag bor nu i Atlanta, Georgia. Jag brukar säga att jag hade varmt väder i 34 år, så jag klarar mig. Somrarna här kan vara nästan lika varma som i Florida, men vintrarna är annorlunda. Jag vaknade en morgon och hade lämnat en kran öppen så att vattnet droppade. Det hade bildats en istapp som var nästan en halv meter lång.
Jag saknar inte Florida särskilt mycket. Jag har haft min tid med stranden, solen och värmen. Särskilt på sommaren kan golfvattnet kännas som badvatten och inte ens vara särskilt uppfriskande.
Audra Nichols: Det är nästan obeboeligt. Min pappa besökte mig i juli. Han älskar snön i norra New York, där jag växte upp. När han landade skickade han ett meddelande: ”Den här platsen är inte avsedd för människor vid den här tiden på året.”
Jag har en affärsfråga också. Du har varit journalist och skribent hela livet. Har det någon gång varit svårt för dig att skriva? Jag betraktar mig själv som en ganska bra skribent, men de som arbetar med skrivande måste kunna skriva på beställning. Har du något sätt att komma in i rätt läge?
David Rice: Om du skriver under en deadline skulle jag säga att du ska gå tillbaka till grunderna och komma till saken. Människor övertänker ofta när de har ont om tid och försöker skriva för poetiskt eller uttrycka sig på ett särskilt elegant sätt.
Om det är bråttom, få ner fakta och berättelsen först. Du kan bygga ut resten senare. När du väl har börjat skriva och ser texten ta form brukar riktningen bli tydligare.
Har jag svårt att skriva? Absolut, ibland. Det är ofta lättare när pressen är stor, eftersom man måste komma igång. Det kan vara svårare när tidsfristen är lös och ämnet är djupt och omfattande. Mitt råd är att komma ihåg att om något inte var svårt skulle det kanske inte vara värt att göra. Som skribent växer man genom att skriva om mer komplicerade saker och uttrycka komplexa idéer på sätt som fler kan förstå.
Audra Nichols: Det är ett bra råd. Jag ska hålla mig till fakta. Jag vet vad jag vill prata om och jag tror att jag får klart artikeln snabbt i helgen. Tack.
David Rice: Det är lätt att börja vandra iväg och vilja täcka en miljon olika saker, men man måste alltid återvända till sitt fokusområde. En annan dag kan man skriva om den andra saken. Jag skrev nyligen en stor artikel om artificiell intelligens, men ville egentligen skriva en helt separat artikel om vad som händer när man fastnar i ett forskningshål om AI. Jag hittade så mycket att det nästan var svårt att tro. Men det får bli en annan text. Jag var tvungen att hålla mig till det mål jag ursprungligen hade satt upp.
Audra, tack för att du kom hit i dag. Jag uppskattar verkligen samtalet och de bra frågorna.
Audra Nichols: Tack. Jag uppskattade det.
David Rice: Lyssnare, om ni vill följa mer om HR, digitala nomader, återgång till kontoret eller vad det nu gäller, gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och registrera er för vårt nyhetsbrev.
Tills nästa gång: läs ett av Audras inspirerande citat och publicera något positivt på LinkedIn. Vi hörs nästa gång.
