Bortom företagsastrologi: Vetenskapen och strategin bakom personlighetsbedömningar vid rekrytering

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom roboten inte har rätt till 100 procent av tiden.

Jason Hreha: Problemet är att många av de här testerna helt enkelt är mycket dåligt konstruerade ur ett psykometriskt perspektiv, och dessutom bygger de från början på dålig vetenskap. Det är problemet med många av de här bedömningarna: många av dem som finns där ute har problem med reliabilitet och dessutom problem med prediktiv validitet. Vissa av bedömningarna kan faktiskt vara ganska tillförlitliga, men om man tillförlitligt mäter något som inte spelar någon roll eller som inte förutsäger något användbart, vem bryr sig då?

David Rice: Välkommen till podden People Managing People. Vi har som mål att bygga en bättre värld på jobbet och hjälpa dig skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är din värd. Min gäst i dag är Jason Hreha. Han är grundare och vd för Persona. Vi ska prata om personlighetsbedömningar och beteendevetenskap vid rekrytering.

Jason, välkommen!

Jason Hreha: Tack. Ja, tack för att jag fick komma.

David Rice: Låt oss börja på en övergripande nivå. Jag vill gärna höra ditt perspektiv på varför de här verktygen används och var de brukar misslyckas eller lyckas. Vilket problem försöker vi egentligen lösa med personlighetsbedömningar på arbetsplatsen och i rekryteringsprocessen?

Jason Hreha: Ja, på arbetsplatsen och i rekryteringsprocessen handlar det egentligen om två olika områden eller två olika problem. I rekryteringsprocessen försöker vi helt enkelt få en ärlig eller korrekt bedömning av hur någon kommer att bete sig och prestera över tid. Det stora problemet är att många rekryteringsmetoder helt enkelt inte är särskilt tillförlitliga.

Om du till exempel bara sätter dig ner och intervjuar någon – om du bara har ett allmänt samtal – är det mycket svårt att verkligen få en helhetsbild av personen och hur han eller hon kommer att reagera eller bete sig under en mängd olika omständigheter, eftersom du bara får prata med personen i 30 minuter eller en och en halv timme.

Och generellt sett är människor inte strukturerade i sina intervjuer. De brukar bara ha ett allmänt samtal. Om så är fallet blir det också svårt att jämföra kandidater, eftersom det är svårt att mentalt säga: Okej, vem är bäst? Om du ställer en uppsättning frågor till en person och en annan uppsättning frågor till en annan person, vem besvarade frågorna bäst?

Det personlighetsbedömningar egentligen gör är att ge dig en helhetsförståelse av en person i rekryteringsprocessen, och de gör det möjligt att jämföra personer mycket effektivt. På arbetsplatsen skulle jag säga att syftet är liknande i den meningen att du vill få en korrekt eller heltäckande förståelse av en person, men användningsområdet är annorlunda, eller hur?

Det kan handla om att hjälpa en person att få bättre självinsikt så att han eller hon kan arbeta med sina svagheter eller förstärka sina styrkor och så vidare. Eller om du bygger ett nytt team inom organisationen och vill ha en blandning av olika personligheter så att du får ett välbalanserat team, kan du också använda personlighetsbedömningar för det ändamålet.

Olika användningsområden och olika behov, men det grundläggande syftet med personlighetsbedömningar är överlag: Låt mig få en korrekt förståelse av den här personens samlade beteendemässiga och känslomässiga benägenheter.

David Rice: När vi pratade före programmet nämnde jag ett uttryck som jag ibland tycker om. Jag vet inte, folk använder det av någon anledning och det får mig att le.

När människor beskriver de här bedömningarna kallar de dem ofta för företagsastrologi, eller hur? Och i vårt samtal sade du att många av de bedömningar som finns där ute faktiskt inte är bättre än astrologi. Det stämmer. Jag är nyfiken: Vad är det som avgör ett tests vetenskapliga validitet, och vad bör HR-chefer verkligen vara uppmärksamma på när de tittar på sådana här verktyg?

Jason Hreha: Problemet med många av de här bedömningarna är att många av dem utvecklades för väldigt länge sedan och helt enkelt är föråldrade. Det är ett problem. Ett annat problem är att många av bedömningarna bara skapades för att någon en gång hade en idé eller teori om mänskligt beteende eller prestation och sedan utformade ett test för att försöka mäta sin egen favoritteori, sin fåtöljsteori.

Problemet är att många av de teorier som låg till grund för dem från början helt enkelt var felaktiga. Skräp in, skräp ut, eller hur? Om du har en felaktig eller föråldrad teori om människans natur eller mänskligt beteende spelar det ingen roll om du kan mäta den korrekt och tillförlitligt. Om teorin som allt bygger på inte är giltig spelar det egentligen ingen roll.

Jag skulle säga att problemet överlag är att många av de här testerna är mycket dåligt konstruerade ur ett psykometriskt perspektiv och dessutom från början bygger på dålig vetenskap och dåliga teorier, som jag nämnde.

När du arbetar med en personlighetsbedömning finns det därför två viktiga variabler att hålla i minnet. De kallas reliabilitet och prediktiv validitet. Med reliabilitet menas: Om en person gör testet i dag och sedan gör det igen om en vecka, en månad, sex månader eller ett år – är resultaten ungefär desamma? Avviker de inte särskilt mycket?

Det andra du verkligen bör uppmärksamma är prediktiv validitet: Förutsäger resultaten faktiskt sådant som du bryr dig om i den verkliga världen? Det är problemet med många av de här bedömningarna. Många av dem har problem med reliabilitet och dessutom problem med prediktiv validitet.

Vissa av bedömningarna kan faktiskt vara ganska tillförlitliga, men återigen: om du tillförlitligt mäter något som inte spelar någon roll eller inte förutsäger något användbart, vem bryr sig då? Jag skulle säga att det här är de två variabler som du alltid bör analysera när du tittar på en bedömning.

Försök hitta forskningen bakom bedömningen. Försök hitta vitboken och undersök om den är tillförlitlig. Vilken är reliabilitetsstatistiken? Och när det gäller prediktiv validitet: Vad gjorde de här personerna för att visa att resultaten faktiskt kommer att förutsäga en persons beteende eller utfall på ett korrekt sätt i framtiden?

Jag skulle säga att de här testerna på de flesta områden inte är särskilt bra när det gäller de två variablerna. Ta till exempel Myers-Briggs. Det är inte särskilt tillförlitligt och förutsäger inte saker särskilt tillförlitligt. Det finns mycket forskning om detta sedan många år tillbaka. Jag tror att det stora problemet är att människor ganska ofta byter typ.

En person kan till exempel vara ENTP i en version av testet, eller när han eller hon gör testet första gången, men när personen gör det igen kan resultatet växla från E till I eller mellan andra typer. Det är ett problem. Med ett sådant test kan du låta människor göra det för att kanske få lite självinsikt, för att det är roligt, som teambuilding eller för att det kan leda till intressanta samtal.

Men jag skulle inte fatta några allvarliga beslut utifrån den informationen.

David Rice: Ja. Det är nästan som om de såg att människor tycker om att göra Buzzfeed-tester – vilken fjäril eller djurart är du? – och sedan tänkte: Kan vi tillämpa detta på arbetsplatsen? Jag håller med. Jag tror att det finns en fråga kring, som du sade, vad man mäter. Spelar det någon roll? Utifrån det blir min fråga: Hur stor vikt bör en rekryterande chef egentligen lägga vid resultatet från ett personlighetstest?

Jason Hreha: Jag tycker att personligheten i sig är ganska viktig. Den är inte det viktigaste, men den är betydelsefull. Om jag bara skulle dra en siffra ur hatten skulle jag säga att den kanske bör stå för ungefär 25 procent av vikten i rekryteringsbeslutet.

Den andra viktigaste variabeln är personens kognitiva förmåga. Är personen allmänt intelligent? Kan han eller hon lära sig nya saker snabbt? Är personen bra på att lösa problem som han eller hon inte har sett tidigare? Jag skulle säga att det är den enskilt viktigaste faktorn, eftersom arbete, oavsett vilken roll du har, handlar om att gå in i en organisation eller arbeta hemifrån och ställas inför problem och utmaningar.

Många av problemen och utmaningarna har du aldrig sett tidigare. Du måste förstå vad som händer och lösa det korrekt. Det är rå intellektuell kapacitet eller inlärningsförmåga.

Därefter skulle jag placera personligheten. Sedan kommer andra saker, till exempel om du tycker om personen och kommer överens med honom eller henne. Du kommer att behöva arbeta med personen varje dag och vill ha någon som fungerar väl mellanmänskligt med dig och resten av teamet, så att alla trivs med att arbeta tillsammans.

Sådana saker kommer enligt mig efter detta. Men jag skulle säga att personligheten troligen är den näst viktigaste variabeln. Om jag skulle sätta en procentsats på den skulle jag säga ungefär en fjärdedel av vikten.

David Rice: Okej. Något jag också tycker är intressant är att jag pratar med många som arbetar med rekrytering, särskilt inom tekniksektorn just nu. Många intervjuprocesser har blivit uppsvällda. Det är ofta en samarbetsinriktad rekryteringsprocess. En av de stora utmaningarna är att jämföra kandidater mellan intervjuer, eftersom de kanske fungerade väldigt bra med en viss person, men inte fick någon särskild reaktion från en annan. Kanske hade intervjuaren en dålig dag, eller så fick kandidaten helt enkelt inte samma respons som en annan person fick.

Jag undrar hur psykometriska verktyg kan hjälpa till med detta, eftersom det uppenbarligen kan variera hur man reagerar på kandidater i olika intervjuer.

Jason Hreha: Det är en bra fråga. Jag tror verkligen att det beror på organisationen, målen och inflödet av sökande.

På vårt företag får vi till exempel över hundratusen ansökningar i månaden. Därför kan vi inte låta en rekryterare prata med varje enskild person. Vi skulle behöva världens största rekryteringsteam, eller åtminstone ett mycket stort team.

Därför försöker vi i början använda den här typen av tester för att förstå om personen verkar passa för rollen. Inte bara om personen kommer att prestera i rollen, utan också om han eller hon kommer att trivas med den och uppleva den som meningsfull. Det kan man faktiskt få en ungefärlig bild av genom sådana bedömningar.

Om du får in väldigt många ansökningar kan du placera testerna tidigare i processen. Om du inte får lika många ansökningar och det handlar om en ledande befattning, eller om du bara har 10, 15 eller 20 seriösa kandidater, kan du använda dem senare i processen.

Du kanske har pratat med alla, tittat på deras cv:n, tagit referenser och kommit fram till två eller tre personer som verkligen intresserar dig. Men du är osäker och behöver en skiljefråga. Då kan du ta in bedömningarna och säga: Alla tre verkar vara utmärkta, eller de här två verkar vara fantastiska. Jag skulle kunna singla slant, eller så kan vi använda bedömningarna som ett sätt att förstå mer exakt, innehållsrikt och på djupet hur de tänker, vad de tycker om att göra och om rollen faktiskt passar dem.

David Rice: Ja, det verkar nästan som att det lägger till ett lager av struktur och konsekvens.

Jason Hreha: Ja, precis. Det är enligt mig kärnproblemet med rekryteringsprocesser i allmänhet: de tenderar att vara väldigt olika från fall till fall, vilket gör det svårt att jämföra kandidater.

Strukturerade intervjuer är till exempel betydligt bättre än ostrukturerade intervjuer. Om du bara har en massa samtal med de sökande är det okej, men det bästa är att fråga: Vilka frågor bör vi ställa för den här rollen? Och sedan ställer vi samma frågor till varje sökande i ett strukturerat samtal.

På så sätt kan vi faktiskt utvärdera och jämföra svaren med varandra. Du kan säga: Den här sökanden sade detta, den andra sade detta och den tredje sade detta. Då blir det enkelt att konstatera att en person hade det klart bästa och mest djupgående svaret, vilket visade på verklig kompetens.

Jag skulle säga att sådana tester tar den strukturerade utvärderingen till sin spets. De gör det mycket enkelt att jämföra, eftersom uppgifterna från en intervju fortfarande är diffusa. En person pratar i 30 sekunder, en minut, två minuter eller fem minuter, och sedan måste du tolka svaret och avgöra vilket som är bäst.

Med problemlösnings- eller kognitiva förmågetester får du däremot ett tal och kan jämföra ett tal med ett annat. Med personlighetsbedömningar får du flera olika tal, och det är kombinationen och det specifika förhållandet mellan alla talen som spelar roll. Men det är ändå enklare att jämföra än tio personers olika tvåminuterssvar.

David Rice: Du nämnde ledande befattningar nyss. Jag vet att du utvecklar en ny personlighetsbedömning som är särskilt inriktad på ledarskap. Jag är nyfiken på verkliga mönster: Vad har du sett när det gäller vad nuvarande ledarskapstester missar i fråga om chefers förmågor, och vilka luckor försöker du fylla?

Jason Hreha: Det är intressant. Jag har faktiskt inte sett några bra tester som verkligen fokuserar på ledarskap som ett specifikt område under min karriär. Det här har varit ett personligt projekt för mig under det senaste året eller så.

Jag har varit mycket intresserad av vilka olika typer av ledare som finns och vad som gör en ledare bra. Hur kan man mäta och förutsäga det? Jag tror att jag är ganska nära att lösa problemet. Jag tänker inte påstå att jag redan har löst det, men jag tror att det finns goda chanser att jag under det kommande året eller de kommande två åren verkligen kan knäcka koden.

Jag har läst och forskat mycket. Det var faktiskt därför jag inledde projektet: Jag är själv ledare och vill förstå hur jag kan mäta min egen ledarskapsförmåga, förstå mina styrkor och svagheter och utvecklas på alla områden.

Under årens lopp har jag arbetat på stora företag och på nystartade företag, och jag har sett olika typer av fantastiska ledare. Jag har sett otroliga grundare av nystartade företag och fantastiska ledare på Walmart, där jag arbetade en period. Jag anser att Walmart har några av världens bästa företagsledare.

Det jag lade märke till, både på nystartade företag och på Walmart, var att det finns mycket olika typer av ledare. Den person som skulle lyckas enormt bra på Walmart skulle inte nödvändigtvis vara bra i ett nystartat företag med fyra personer i ett garage i San Francisco, där man bygger en helt ny teknik eller produkt från grunden.

Därför finns det enligt mig uppenbarligen olika former av ledarskap. Jag tror att man kan placera ledare i två stora grupper, även om det egentligen handlar om ett spektrum. Jag kallar dem transformativt ledarskap och operativt ledarskap.

Detta har studerats ganska mycket inom den akademiska världen. En operativ ledare går in i en befintlig organisation med befintliga processer och en fungerande produkt–marknadsanpassning. Målet är att driva verksamheten mycket väl, skala upp och förbättra saker.

Du tar en redan existerande maskin och ser till att den inte går sönder, utan fortsätter fungera bra och bli bättre. Den andra typen kallar jag transformativ ledare. Det är ett begrepp som också används i den akademiska litteraturen.

Det handlar mer om någon som Steve Jobs, en person som kommer in i en befintlig organisation och säger: Okej, nu ska vi bygga datorer. Nu ska vi bygga den här smarttelefonen. Vi ska bygga en telefon som kan ansluta till internet och så vidare. Sådana ledare revolutionerar organisationer, bygger nya produktlinjer och skapar helt nya saker från grunden.

En grundare av ett nystartat företag är också ett exempel. Det är någon som säger: Ingenting finns här i dag. Jag vill bygga en organisation, en produkt och allt annat från grunden.

Om man tänker efter är detta två mycket olika kompetensuppsättningar och två mycket olika typer av människor. För att vara en transformativ ledare måste du vara mer bekväm med kaos, oordning och osäkerhet. Du måste vara lite mer kreativ och visionär. Sådana saker spelar stor roll.

För en operativ ledare handlar det i stor utsträckning om att vara organiserad, förstå system och förstå hur de hänger ihop – och sedan följa dem. Du måste också vara socialt skicklig på att förstå den befintliga kulturen, passa in i den, representera den och se till att alla mår bra.

Jag tror alltså verkligen att det handlar om mycket olika typer av människor. Det jag försöker göra är att använda den akademiska litteraturen och sedan genomföra egna studier för att på djupet förstå hur man kan identifiera en individs benägenheter eller poäng inom de olika områdena.

Därefter vill jag mäta detta korrekt, så att jag kan förstå mig själv bättre, förstå ledarskapets natur och vad som gör människor framgångsrika bättre – helt enkelt eftersom jag tycker att det är intellektuellt intressant.

Det långsiktiga målet är att hjälpa företag att ge detta till potentiella chefer och nyckelrekryteringar och säga: Vi bygger en helt ny division, affärsgren eller produkt. Vi behöver förmodligen någon som har stor operativ ledarskapsförmåga men som också är mer av en transformativ ledare.

Jag vill hjälpa företag att fatta sådana viktiga beslut och minska risken i den del av rekryteringsbeslutet som handlar om personlighet. Jag sade tidigare att jag tror att personligheten ungefär bör stå för 25 procent av rekryteringsbeslutet. Jag vill fylla den delen med bättre information, så att företag kan säga: Vi har återigen tre finalister. Den här personens personlighet passar mycket bättre för den här typen av ledarskapsproblem. Därför bör vi förmodligen anställa den personen.

David Rice: Jag måste fråga, eftersom det finns överallt nu: AI-komponenten. Var passar den in? Närmar vi oss en framtid där vi kan automatisera rekrytering genom psykometri och AI:s förmåga att förstå sådant?

Jason Hreha: Jag tror att psykometri och AI i grunden är olika saker. AI är mer sannolikhetsbaserad. Om du ställer samma fråga till en AI tre gånger får du tre lite olika svar. De kan vara mycket lika, men det finns fortfarande skillnader mellan svaren.

Som jag nämnde tidigare är möjligheten att jämföra den stora fördelen med ett psykometriskt test. Du kan jämföra individer helt och hållet eftersom de i stort sett gör ett standardiserat eller delvis standardiserat test. Sedan kan du säga: Den här personen svarade så här och den andra personen svarade så där. Det gör det mycket enkelt att jämföra och avgöra vem som passar bäst.

Med AI försämrar du däremot denna möjlighet till jämförelse, eftersom svaret är lite annorlunda varje gång. Jag tror därför att psykometri och den här typen av tester kommer att fortsätta finnas kvar och vara värdefulla under de kommande åren.

AI kan komplettera dem och verkligen hjälpa till. Det kan vara en extra komponent ovanpå, till exempel en AI-analys eller olika AI-baserade utvärderingsverktyg. Men jag tror att de här testerna i grunden kommer att fortsätta vara lika värdefulla i framtiden. Jag tror inte att AI kommer att ersätta dem.

David Rice: Okej. Vad tror du att företag oftast gör fel när de försöker tillämpa beteendevetenskapliga principer på de talangdiskussioner de har? Om du skulle ge en praktisk kritik, vad skulle det vara?

Jason Hreha: Jag har arbetat med tillämpad beteendevetenskap under hela min karriär. Det jag har lagt märke till, oavsett om det handlar om talangdiskussioner, produktdesign eller beteendeförändring, är att människor inte är särskilt bra på att tänka på beteende och bli tydliga kring beteende.

Säg att du rekryterar en ny ledare för, exempelvis, en ny robotassistentdivision på Amazon. Ni vill bygga robotar som hjälper människor och sälja dem genom Amazon. På en övergripande nivå säger ni kanske: Vi behöver en ledare, kanske någon med ingenjörs- eller tillverkningsbakgrund.

Men det är mycket generellt och brett. Någon med teknisk bakgrund och erfarenhet av tillverkning. Det är inte särskilt användbart när du ska fundera på vad ni bör mäta eller hur ni ska utvärdera rollen.

Du vill alltid vara så specifik och kristallklar som möjligt när det gäller beteendet. Det gäller både när du försöker förändra ett beteende och när du försöker mäta det för att välja rätt person.

Vi vill kanske ha någon med bakgrund inom tillverkning eller teknikutveckling. Men vad behöver personen faktiskt göra i rollen? Vad vill vi specifikt att han eller hon ska komma in och göra?

Vi behöver kanske att personen rekryterar ett team – 10, 20, 30, 40 eller 50 personer. Det är en sak ledaren måste göra. Vi behöver kanske att ledaren ritar upp planerna för en ny fabrik eller produkt och leder hela processen. Det är nästa uppsättning uppgifter och beteenden.

Du kan bygga en detaljerad profil över vad personen skulle göra om han eller hon började i morgon och genomförde allt perfekt. Vilka aktiviteter och beteenden skulle personen uppvisa?

När du har en kristallklar förståelse av aktiviteterna och beteendena kan du fundera mycket mer specifikt på vad ni bör fråga om. Ni vet vad ni ska fråga kandidaten om, vad ni ska fråga referenserna om och kanske vilka fallenheter eller färdigheter personen behöver för att genomföra alla beteenden.

Om ni ger personen ett personlighetstest vet ni också vad ni ska leta efter. Om ni till exempel vill att personen ska kunna rekrytera 10 till 30 personer och en sökande visar sig vara mycket osocial och svarar att han eller hon inte tycker om social kontakt eller att gå på fester, kanske personen inte passar så bra.

Den personen måste rekrytera en hel division från grunden. Om divisionen redan fanns och personen inte behövde rekrytera lika mycket kanske det vore acceptabelt att inte välja utifrån just den egenskapen.

Det viktigaste är alltså att bli extremt tydlig med vad du söker. Det mest hjälpsamma sättet är enligt min erfarenhet att tänka specifikt på personens dagliga aktiviteter, ansvar och vad han eller hon måste genomföra – att tänka på beteendenivån.

När du har gjort det kan du bygga rätt utvärderingsprocess och avgöra vem som är rätt person.

David Rice: Ja, absolut. Innan vi avslutar finns det ett par saker jag alltid tycker om att göra. Först vill jag ge dig möjlighet att berätta om något du vill lyfta fram, något du arbetar med eller var man kan hitta dig och komma i kontakt med dig.

Jason Hreha: Jag har ett företag som heter Persona. Vi är ett rekryterings- och bemanningsföretag och jag tycker att vi gör ett bättre jobb än något annat företag jag känner till när det gäller att rigoröst utvärdera talanger och hitta de bästa icke-tekniska rollerna över hela världen.

Vi fokuserar på icke-tekniska distansroller. Vi arbetar med många teknikföretag och hjälper dem att hitta projektledare, administrativa assistenter, chefsassistenter och liknande roller.

Om du söker någon av dessa roller tror jag att vi skulle passa bra. Jag skriver också en del på min webbplats, thebehavioralscientist.com. Jag publicerar en hel del där. Om du är intresserad av sådant här kan du följa mig på LinkedIn. Jag heter Jason Hreha. Efternamnet stavas lite annorlunda: H-R-E-H-A. Det är ett ovanligt tjeckoslovakiskt namn.

Jag kommer att fortsätta arbeta med intressanta tillämpningar av beteendevetenskap resten av livet. Jag tänker hela tiden på personlighet och sådana här frågor, granskar personlighetsbedömningar och pratar om vad som är bra inom området. Om du vill lära dig mer kan du följa mig på LinkedIn eller besöka min webbplats.

David Rice: Härligt. Det sista vi gör i varje avsnitt är att ge gästen möjlighet att ställa en fråga till mig. Varsågod.

Jason Hreha: Med tanke på samtalet vi just har haft undrar jag hur du ser på saken. Jag vet att du har byggt den här rekommendationsmotorn eller frågesporten för personlighetstester. Vilka tester är dina favoriter och hur har du använt dem?

David Rice: Jag har inte använt dem särskilt omfattande. Anledningen till att jag skapade frågesporten var att ta det jag fick höra från experter och återföra det till publiken, men också att själv lära mig mer eftersom det fanns många tester jag inte kände till.

Jag kände till enneagrammet och Myers-Briggs eftersom jag hade tvingats göra dem vid olika tillfällen, och eftersom de under en period blev något som alla verkade fascineras av. De började dyka upp i människors LinkedIn-beskrivningar, bredvid information om deras jobb eller vilka de var – ungefär bredvid deras pronomen.

Jag blev intresserad eftersom det finns mycket kontroverser. Man ser diskussioner i olika trådar, och jag tycker att användarens och HR- eller rekryterarens perspektiv skiljer sig mycket från kandidatens perspektiv. Det tyckte jag var fascinerande.

Jag har lärt mig om flera olika tester. Du nämnde oceanmodellen för mig, tror jag.

Ja, oceanmodellen. Och Kolbe var en annan som någon nämnde. Jag lär mig mer om dem, vad som driver deras effektivitet och varför de ibland fungerar för olika saker. Det har varit fascinerande att få allas olika perspektiv på dem, hur de bör användas och eftersom det inte finns något standardsvar.

Du kan få ett mycket skeptiskt svar och sedan prata med någon annan som är en stor anhängare. Det har varit fascinerande ur det perspektivet. Jag är nyfiken på vad människor tycker när de gör frågesporten. Introducerade den dem till något de inte kände till? Eller upptäckte de ett test som de tyckte var mer effektivt än det de hade använt tidigare?

Jason Hreha: Det låter rimligt. Okej, bra. Det var ett bra svar.

David Rice: Tack för att du var med i dag. Jag uppskattar det verkligen. Jag skulle kunna prata om det här hela dagen.

Jason Hreha: Jag pratar gärna om det när som helst. Det var roligt att få dela med mig.

David Rice: Kära lyssnare, om ni inte redan har gjort det kan ni gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och registrera er för nyhetsbrevet.

Om ni inte redan har gjort det kan ni också testa frågesporten om personlighetsbedömningar. Gör den snabbt och berätta vad ni tycker om er nuvarande användning av personlighetsbedömningar. Jag samlar inte in någon privat information och kommer inte att dela er berättelse med hela publiken.

Jag vill bara veta vad ni generellt tycker om hur effektiva de har varit i er rekryteringsprocess och om ni använder dem. Gör sedan frågesporten och ta reda på vilket test som kanske passar er bäst. Berätta gärna om vi hade rätt eller fel.

Tills nästa gång – njut av sommaren.