Använda Predictive Index för att anställa rätt person för rollen

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt 100 % av tiden.

Becca Banyard: Att anställa medarbetare som passar för rollen och är i linje med organisationskulturen förbättrar inte bara produktiviteten, utan även livskvaliteten i organisationens arbetsmiljö. Så vad är hemligheten bakom att anställa rätt personer för rätt roller?

Välkommen till podden People Managing People. Vårt uppdrag är att skapa en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag är din programledare, Becca Banyard!

Min gäst i dag är Traci Austin, Chief Talent Officer på Elevated Talent Consulting. Hon ska berätta vad det innebär att passa för en roll, hur man hittar balansen mellan att anställa utifrån kompetens och kultur, samt hur man använder mått på generell kognitiv förmåga och Predictive Index i rekryteringsprocessen. Så stanna kvar!

Hej Traci. Välkommen till programmet!

Traci Austin: Hej Becca! Tack så mycket för att jag fick komma.

Becca Banyard: Jag ser verkligen fram emot vårt samtal i dag, som kommer att handla om att anställa personer som passar för rollen. Du kommer snart att förklara vad allt detta innebär, men jag skulle gärna vilja veta lite mer om dig, din yrkesbakgrund och vad du brinner för.

Traci Austin: Absolut. Jag har arbetat med personalfrågor i 20 år. Under den tiden har jag verkligen målmedvetet sett till att de roller jag haft varit meningsfulla för mig, eftersom jag har haft roller som inte varit tillfredsställande – och då tycker man att livet är hemskt, eller hur? Det blev en stark drivkraft för mig: hur skapar vi förutsättningar för varje individ att känna sig tillfredsställd i sitt arbete?

Som ledare har vi en skyldighet att skapa dessa förutsättningar, så att människor trivs i sina roller, samtidigt som de uppnår verksamhetens resultat och bidrar till lönsamheten. Det är det som gör mitt arbete så roligt.

Becca Banyard: Låt oss gå in på dagens ämne. Vill du börja med att berätta vad det innebär att passa för en roll?

Traci Austin: Ja, absolut. När vi talar om att passa för en roll tittar vi på tre olika områden, okej? Det första området kallar vi huvudet. Det handlar i grunden om vilka beteendemässiga drivkrafter du har naturligt och vilken kognitiv förmåga du har naturligt.

När vi tittar på de två sakerna är var och en av oss perfekt skapad precis som vi är. Men vi är inte perfekt skapade för alla roller. Det som händer är att vi tror att vi vill ha något eftersom vi har kompetensen, utbildningen eller erfarenheten, men vi tycker inte om vårt arbete.

Det huvudet, eller den beteendemässiga passningen till rollen, handlar om är frågan: kommer du att vilja utföra arbetet under en längre tid? Inte ”kan du utföra arbetet?” För det kan du förmodligen, men du kommer kanske inte att vilja göra det under en längre tid. Och vet du vad? Vi måste alla göra saker under kortare perioder och vi kan vara flexibla och anpassa oss till hundra procent. Men att göra det i 3, 5, 10 eller 20 år? ”Nej” är ofta svaret.

När vi kan matcha människor med rätt roller utifrån deras beteendemässiga och kognitiva passning trivs de bättre i rollen och det är mer sannolikt att de stannar kvar. Det andra området är kultur. Vi kallar det hjärtat, men egentligen handlar det om organisationens kultur.

Det handlar om organisationens vision, uppdrag och värderingar. Vilket är organisationens uppdrag, vision och värderingar? Och överensstämmer mina personliga värderingar med organisationens uppdrag, vision och värderingar? Vi har alla ett varför, en anledning till att vi gör det vi gör. Förr eller senare räcker det inte längre att bara göra något för sakens skull, även om arbetet passar våra beteendemässiga drivkrafter.

Vi måste vara genuint förbundna med uppdraget för att kunna göra skillnad. För mig handlar det om att skapa meningsfullt arbete. Det är personligt och betydelsefullt för mig, och det driver mig. Denna överensstämmelse mellan hjärta och kultur är alltså det andra området. Det tredje området känner vi alla till, eller hur? Det kallar vi portföljen. Det handlar om kunskap, färdigheter och förmågor. Det är din utbildning och din erfarenhet. Det är oerhört viktigt, men bara en del av helheten. Den fjärde delen, som vi inte talar så mycket om men som jag gärna tar upp, är livssituationer.

Och här är anledningen. Tänk på en tid i din karriär när du klättrade på karriärstegen och var väldigt driven. Även om du inte passade beteendemässigt spelade det ingen roll. Du skulle skaffa dig erfarenheten och göra det i ett eller två år. Sedan fick du nästa erfarenhet. Det kallar jag en livssituation. Ibland tittar vi på detta och säger: ”Du passar inte perfekt för rollen, men du är driven just nu.”

Du befinner dig på en karriärstege för att nå en viss position, och detta är en del av vägen. Det är en livssituation som vi tar hänsyn till tillsammans med den beteendemässiga passningen. Det är ett exempel. Det finns många exempel på livssituationer, både positiva och svåra. Därför vill vi alltid vara uppmärksamma på livssituationer och låta personen själv fatta beslutet.

Becca Banyard: Tack för att du delade upp det i så tydliga kategorier. Jag skulle gärna vilja prata lite om hur man identifierar varje kategori hos en person som kanske ska bli medarbetare på företaget.

Traci Austin: Absolut. Jag börjar med huvudet, alltså den beteendemässiga och kognitiva passningen. Jag använder ett verktyg som heter Predictive Index. Det finns många bedömningar där ute. När man använder en bedömning för att utvärdera passning till en roll vill jag betona vikten av att använda en validerad bedömning. Vi måste säkerställa att vi inte diskriminerar individer, och det är särskilt viktigt när vi talar om mångfald, jämlikhet och inkludering.

Jag vill bara nämna det. Forskningen från Predictive Index, som har över 10 000 kunder på plattformen, visar att beteendemässiga och kognitiva bedömningar som matchas mot en arbetsanalys är en indikator på 58 % för framgång i arbetet. Det är fantastiskt.

För alla dataentusiaster där ute vill jag nämna det, eftersom jag vet att ni finns och att ni bryr er om detaljerna. Ni lade märke till att jag talade om en beteendemässig drivkraft. När vi tittar på dessa beteenden inom en organisation och på hur de ser ut i praktiken börjar vi med varje enskild roll och frågar: Vad behöver den här rollen?

Det finns fyra viktiga drivkrafter som vi tittar på. Den första är: vilken ledarskapsdrivkraft har du? Den andra är: vilken kommunikationsdrivkraft har du? Den tredje är: i vilken miljö arbetar du bäst? Den fjärde handlar om hur detaljorienterad du är. Inom ramen för detta gör vi en kort bedömning av varje roll och kalibrerar sedan resultatet med organisationens ledare.

Anledningen till att vi kalibrerar är att jag inte vet om du någon gång har varit i en situation där du rapporterar till två eller tre olika personer i olika frågor och de har olika svar på allt. Då känner du dig som en bläckfisk som dras åt åtta olika håll och du vet inte hur framgång ser ut. Det skapar en miljö där man tappar engagemanget och till slut lämnar. Därför matchar vi inte bara de beteendemässiga drivkrafterna, utan vi skapar också samsyn i ledningsgruppen kring förväntningarna.

Sedan matchar vi personen, utifrån den beteendemässiga bedömningen, med rollen utifrån arbetsanalysen. Om man tänker efter är det två sidor av samma mynt. Vi vill se till att vi har krona och klave på samma mynt, inte en yen och ett amerikanskt kvartdollar-mynt, för det kommer inte att fungera.

Becca Banyard: Ja, absolut. När det gäller hjärtat eller kulturpassningen, hur avgör man om en person passar för kulturen?

Traci Austin: Jag älskar den frågan, och jag vill börja med att säga att det kräver en del arbete från organisationens sida. Tycker du om att jag bara kastar ur mig att detta faktiskt kräver arbete? Det händer inte över en natt och det finns ingen magisk trollstav.

Becca Banyard: Vänta, är det inte enkelt?

Traci Austin: Vi har ju knappar som ska göra allt enkelt, eller hur? Ja, vi kan göra det mycket enklare, men förberedelserna kräver ändå en del. Och vi finns här för att hjälpa er med det. När vi tittar på kultur tar vi upp den genom våra intervjufrågor.

Vanligtvis börjar vi med att tydliggöra våra kärnvärderingar. Sedan ställer vi frågor kring dem. Om ansvar är en av våra kärnvärderingar kan vi till exempel fråga: ”Becca, kan du berätta om ett tillfälle när du behövde leda uppåt eftersom något inte blev gjort?”

Du behövde alltså ta upp frågan med din chef om vad som behövde göras. Hur fungerade det för dig? Eftersom ansvar är en kärnvärdering ställer vi kandidaten en fråga om ansvar. Vi lyssnar efter hur personen tog personligt ansvar i stället för att skylla på någon annan, och vi ser om personen faktiskt tog ansvar.

Vi lyssnar också efter hur personen eventuellt involverade teamet. Vi har en övning där vi frågar: Vilka är dina kärnvärderingar och hur visar de sig i arbetet? Hur vill du att de ska visa sig i arbetet? Sedan utformar vi intervjufrågor utifrån detta och bestämmer vad vi ska lyssna efter.

Anledningen till att vi tar det ett steg längre och tydliggör vad vi ska lyssna efter är att organisationen, vanligtvis HR eller ledningsgruppen, behöver utbilda dem som ska ställa kulturfrågorna eller genomföra intervjuerna. Vi intervjuar utifrån kunskap, färdigheter och förmågor, vilket vi kommer till strax, men vi intervjuar också utifrån kulturen.

När vi definierar vad vi ska lyssna efter säkerställer vi återigen att organisationen har en gemensam bild av vilka värderingar den söker. I vår definition är kultur de beteenden som du tillåter eller inte tillåter i organisationen. När du kan bygga in det i intervjufrågorna, tydliggöra vad du lyssnar efter och hålla människor ansvariga för det, börjar de hålla varandra ansvariga. Då skapar du en mycket starkare kultur.

Becca Banyard: Hur avgör du om kulturfrågorna du ställer är inkluderande? Hur säkerställer du att kulturen som du försöker matcha människor mot faktiskt är inkluderande?

Traci Austin: Det finns en skillnad mellan kulturpassning och kulturtillskott. I vissa skeden av en organisations livscykel behöver vi verkligen kulturpassning, annars kan organisationen börja falla samman. Det finns vissa saker vi behöver.

När vi talar om kultur kan vi mena olika saker, inklusive skyddade grupper. Tar vi in personer med olika etnisk bakgrund, hbtqi-personer och så vidare? Det är ett sätt att tala om kultur. Ur ett mångfaldsperspektiv omfattar mångfald alla dessa delar. Jag tycker att man måste börja med en övertygelse: tror du att mångfald bidrar till hur du levererar dina tjänster eller inte?

Vissa organisationer gör helt enkelt inte det. Om vi kan bli tydliga med vilka vi är från början är det viktigt. Den andra delen är att säkerställa att vi inte stänger ute människor på grund av ras, etnicitet eller hbtqi-identitet. Vi behöver prata om inkludering och om hur vi säkerställer inkludering i kulturen, exempelvis genom medarbetargrupper.

En del handlar alltså om frågorna, men en annan del handlar om vilka övriga strukturer som finns. Jag återkommer till din fråga: vi söker ett kulturtillskott. Det betyder att vi söker någon som kan utmana en del av det som sker i organisationen. Det kan innebära att vi tar in någon med en annan bakgrund, andra idéer, annan ras eller etnicitet, eller någon som är hbtqi.

Då måste vi säkerställa att vi stödjer personen och bygger in tydliga strukturer för vilka arbetsresultat vi förväntar oss och var stödet ska komma ifrån. Det kan inte bara komma från vd:n om personen inte arbetar direkt för vd:n och vd:n inte sitter i den ledningsgrupp som fattar besluten. Vi måste se till att det finns förespråkare på alla nivåer i organisationen, annars bäddar vi för att personen ska misslyckas.

Becca Banyard: Jag vill gå tillbaka till det du sa om Predictive Index och huvudet. Du nämnde ledarskapsdrivkraft och kommunikationsdrivkraft. Vad letar du, eller Predictive Index, efter för att identifiera dessa drivkrafter? Är de lika viktiga för varje roll, eller vägs de fyra drivkrafterna olika beroende på rollen?

Traci Austin: Det är en fantastisk fråga. Jag ska först förklara hur Predictive Index fungerar. Verktyget ger dig ett antal ord och du anger: så här är jag som mig själv, och så här är jag i arbetet. Det ställer alltså två olika frågor så att vi kan se om du förändrar dig på arbetet.

Förvandlar du dig till en kringla? Eller är du fortfarande dig själv på jobbet? Orden visar i vilken riktning du lutar. Ju fler ord du väljer, desto mer pekar det mot en starkare drivkraft. Ledarskapsdrivkraften kan exempelvis innehålla ordet självständig. Det finns två typer av ledare: ledare som samarbetar och arbetar genom teamet, och ledare som leder självständigt. Vi behöver båda, och det är det vi tittar på med ledarskapsdrivkraften.

Ju högre kommunikationsdrivkraften är, desto mer utåtriktad är individen. Ord som social och utåtriktad visar detta. Om en person har låg kommunikationsdrivkraft är personen ofta mycket analytisk. Jag brukar skämtsamt säga att det är personer som inte kommer till möten utan agenda eller möjlighet att förbereda sig. Om de inte vet vad mötet handlar om kommer de inte att säga något, eftersom de vill förstå och deras ord betyder mycket.

När de talar får det konsekvenser för det som händer och de vill vara säkra på att de använder rätt ord. En person med hög kommunikationsdrivkraft, som jag själv, tänker högt hela tiden. Jag tänker genom att brainstorma. Därför måste jag vara mycket uppmärksam med mitt team på när jag ger en instruktion och när jag bara brainstormar. Annars förvandlar jag dem till kringlor. Det är en del av min självinsikt.

När vi tittar på den miljö där du arbetar bäst handlar det exempelvis om processinriktning. C-drivkraften handlar om huruvida du är en förändringsagent i organisationen eller en person som genomför förändringen. En förändringsagent rör sig mycket snabbt. Personen ser något som behöver ändras och gör det. Förmodligen kommer personen 80 % av vägen och lämnar sedan över till någon annan.

En förändringsgenomförare arbetar långsammare. Personen gör A, sedan B, sedan C och sedan D. Men personen följer processen och slutför arbetet. Om personen blir avbruten kan det ta en och en halv timme att komma tillbaka till arbetet. Vi måste därför vara mycket medvetna om hur vi skapar en arbetsmiljö där människor kan slutföra arbetet på ett sätt som passar deras naturliga beteendestilar.

D-drivkraften handlar om detaljorientering. Det gäller att hålla deadlines och arbeta precist. Deadlines är inte förhandlingsbara. Varje i ska ha en prick och varje t ska ha ett streck. Personer med lägre detaljorientering kanske läser punktlistan men inte varje ord i en rapport på 52 sidor. För dem kan deadlines vara förhandlingsbara, medan de för andra är skrivna i sten.

Becca Banyard: Ja, det är helt logiskt. När man rekryterar måste man alltså vara tydlig med vad man söker i den specifika rollen så att måtten blir meningsfulla och går att tillämpa.

Traci Austin: Ja, absolut. Något vi ännu inte har talat om är faktorernas kombination. När vi kombinerar faktorerna och tittar på hur starka de är spelar det stor roll för hur en individ visar sig. Vi har nog alla träffat personer som är väldigt tydliga i det de gör, och andra som är svåra att läsa. Det handlar om hur stark den aktuella drivkraften är. Ett exempel på en faktorkombination är om personen tar risker eller undviker risker.

Becca Banyard: Vi har alltså fyra områden: huvud, kultur, portfölj och livssituation. Vad är de två sistnämnda? De är väl inte nyckeldrivkrafter?

Traci Austin: Jag brukar säga att varje person är en helhet och att vi tittar på de delar som tillsammans utgör den hela personen. Huvud, hjärta och portfölj är Predictive Indexs begrepp. Jag lägger till livssituation eftersom jag vet hur betydelsefullt det är, eftersom jag själv har upplevt det.

Jag arbetade med löneadministration i sju år. Jag är inte detaljorienterad, men jag gjorde det eftersom jag visste att det skulle ta mig dit jag ville. Jag ville lära mig och var så ivrig att lära mig att det handlade mer om lärandet än om själva arbetsuppgiften. Jag var bra på det ett tag. Nu skulle jag hellre peta ut ögonen än arbeta med löner.

Becca Banyard: Vi har fortfarande portföljen och livssituationer kvar att gå igenom. Vad letar du efter inom de två områdena och hur avgör du om någon passar?

Traci Austin: Portföljen handlar om våra vanliga frågor om kunskap, färdigheter och förmågor. Ibland kräver en roll en viss licens. När vi tittar på erfarenhet tittar vi egentligen på vilka resultat personen har skapat eller uppnått fram till nu, nästan som om vi tittade på en portfölj.

Portföljen är enklare att bedöma eftersom det är så vi alltid har intervjuat. Att tydligt ange vilka mått som gäller i arbetsbeskrivningen gör att detta kommer fram. Det finns också sätt att testa färdigheter genom bedömningar, matematikprov, läsförståelseprov och liknande. Därför är detta ofta lättare för oss eftersom vi känner igen metoden.

När det gäller livssituationer vid rekrytering vill jag säga att jag vanligtvis inte tittar på detta ur ett rekryteringsperspektiv, men det är något man bör vara medveten om. Man får aldrig diskriminera en individ. Det handlar snarare om att du har någon i organisationen som verkar förändras. Personen var kanske tidigare en stjärnpresterare och plötsligt undrar du vad som händer.

Det kan mycket väl vara en livssituation. Jag gjorde nyligen ett poddavsnitt om detta tillsammans med en annan person. Hon berättade att hon var 43 år och att hennes tredje son precis hade lämnat hemmet för att gå med i militären. Hon blev alltså tomhänt förälder vid 43 och visste att ingen av barnen skulle flytta hem igen. Det är en stor livssituation.

Jag talade om skilsmässa i mitt avsnitt. Det finns många olika saker som händer under livets olika skeden: sjuka föräldrar, små barn, allt möjligt. Samtidigt kanske du klättrar på karriärstegen eller flyttar över hela landet för en befordran. Vilken påverkan får allt detta? Vi måste alltid låta medarbetaren fatta beslutet själv, men vi måste vara uppmärksamma. Om vi vill att människor ska trivas i arbetet måste vi se människorna framför oss.

Becca Banyard: Vi har talat om fyra faktorer som utgör en person när man bedömer vem man ska anställa. Hur hittar man en balans mellan kompetenspassning, kulturpassning, kognitiva drivkrafter och livssituationer?

Traci Austin: Om du är mycket detaljorienterad och vill arbeta strukturerat kan du skapa ett poängkort. Jag skulle bara ta med de tre första områdena på poängkortet. Jag skulle aldrig ta med livssituationer. Det vill jag vara helt tydlig med.

Vad gäller huvudet tittar vi på både kognitiv och beteendemässig passning. Sedan tittar vi specifikt på kulturpassningen och på kunskap, färdigheter och förmågor. Vissa saker kommer att vara absoluta krav. Om någon söker en roll som vice vd kanske du tittar på erfarenheten och tänker att personen definitivt skulle kunna ta rollen om två eller tre år. Personen saknar kanske fortfarande portföljdelen, men har de två andra delarna.

Finns det en annan roll? Finns det en möjlighet att låta personen växa i organisationen? Planer för talangutveckling är fantastiska av just den anledningen. De gör det möjligt att placera individer i roller där de kan utvecklas, skapa karriärvägar och planera efterträdare.

Att använda ett poängkort är ett utmärkt sätt att göra detta. Du måste avgöra vad som är absolut nödvändigt och vad som inte är förhandlingsbart. Om en person inte passar kulturellt inom dessa områden kanske ni inte kan anställa personen. Om vi till exempel talar om Planned Parenthood och du inte håller med om organisationens uppdrag, kommer du då att stödja uppdraget? Vi får inte diskriminera, det måste vara tydligt. Men vi kan ställa frågor om detta och om hur personen förhåller sig till uppdraget, eftersom personen annars inte kommer att trivas i organisationen.

Becca Banyard: Hur är det för personer som är mindre strukturerade och kanske inte vill skapa ett poängkort? Hur kan de hitta balansen mellan de olika faktorerna?

Traci Austin: Jag skulle säga att ni bör ha kalibreringsmöten där ni specifikt diskuterar vad rollen behöver när det gäller beteendemässiga drivkrafter och portfölj. Kultur kommer vanligtvis att vara inbyggd i hela organisationen och fastställas av den högsta ledningen. Det finns icke-förhandlingsbara delar som redan är inbyggda.

Jag rekommenderar starkt att ni bygger in detta. Jag vet inte om era lyssnare har läst The Ideal Team Player, men den talar specifikt om vilken kultur som genomsyrar hela organisationen och om det finns något som gör att man inte kommer att trivas om man saknar det.

Det handlar om att vara ödmjuk, hungrig och klok. På organisationsnivå är det detta ni har fastställt. På rollnivå tittar ni sedan på de andra två faktorerna och avgör vad som är viktigast. Om det är en roll som ska utvecklas kanske det är viktigare att personen passar beteendemässigt än att personen redan har alla kunskaper och färdigheter, eftersom det går att lära ut.

Det blir ett beslut inom organisationen baserat på hur mycket ni kan ta på er när det gäller utbildning, coachning och ledarskap, och hur mycket personen måste ha med sig från början. Jag kan inte ge ett enda svar, men det finns viktiga frågor att ställa till teamet som rekryterar och teamet som ska leda och hantera personen: hur mycket är de beredda att bidra med för att hjälpa personen att utvecklas?

Becca Banyard: Kan du förklara lite mer i detalj hur naturliga kognitiva drivkrafter och förmågor visar sig?

Traci Austin: När det gäller kognition tittar vi på hur snabbt en individ kan växla mellan olika uppgifter. Har personen förmågan att fatta beslut på högre nivåer?

Jag ser på kognition så här: Om vi placerar dig i en tryckkokare och du får stressfaktorer från flera håll, olika önskemål från flera håll och måste fatta beslut mycket snabbt – hur väl kan du göra det och göra det korrekt, både under kortare och längre perioder?

Den kognitiva bedömningen mäter detta. Den placerar i princip personen i en tryckkokare och ger 50 frågor på 12 minuter. Det är nästan omöjligt att besvara 50 frågor på 12 minuter. Men vi säger inte att personen inte får använda en miniräknare. Vi säger inte att personen inte får använda Google. Vi säger: 50 frågor, 12 minuter, kör!

Vi ser om personen tänker: ”Okej, jag kan använda miniräknare. Om jag inte vet något googlar jag snabbt, men jag vet också att jag bara har 12 minuter.” Har personen skapat en miljö där hen inte blir avbruten? Tittar personen inte på telefonen? Har personen skapat utrymme och mental kapacitet för att göra detta under den angivna tidsperioden?

Den kognitiva bedömningen speglar det som händer i vår arbetsmiljö varje dag. Vi har deadlines, Slack, Teams, e-post, telefonsamtal, presentationer och allt möjligt. Kan vi få det som behöver göras klart inom tidsramen med de resurser som finns tillgängliga?

Becca Banyard: Vad tror du är det viktigaste som gör medarbetare lyckliga på arbetsplatsen?

Traci Austin: Tyvärr kommer svaret att vara olika för varje medarbetare, men jag tror att alla vill bli uppskattade. Vi vill alla bli uppskattade på olika sätt. Det finns faktiskt fem språk för uppskattning på arbetet. Men vi vill alla göra skillnad och bli uppskattade för det arbete vi utför.

Becca Banyard: Och Traci, vad behöver du personligen för att vara en framgångsrik ledare?

Traci Austin: För att vara en framgångsrik ledare behöver jag två saker. För det första behöver jag veta att jag gör skillnad genom det jag gör. För det andra behöver jag ha de bästa människorna omkring mig – personer vars styrkor är mina svagheter. De är de smartaste människorna omkring mig, och det lyfter alla. Det är roligt.

Becca Banyard: Traci, det har varit ett stort nöje att ha dig med i programmet. Tack så mycket för att du ville delta.

Traci Austin: Tack, Becca.

Becca Banyard: Om människor vill komma i kontakt med dig, var kan de nå dig?

Traci Austin: Ni hittar oss på vår webbplats, elevatedtalentconsulting.com. Ni hittar oss också på LinkedIn under Traci Austin.

Becca Banyard: Bra. Vi lägger in det i programinformationen.

Och till vår publik: tack så mycket för att ni lyssnade. Om ni vill hålla kontakten med allt som rör HR och ledarskap kan ni gå till peoplemanagingpeople.com för att prenumerera på vårt nyhetsbrev och gå med i vår medlemsgemenskap.

Tills nästa gång – ha en riktigt bra dag!