Dynamiska kontorsmiljöer för en modern arbetsstyrka

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom roboten inte har rätt 100 % av tiden.

David Rice: Företag över hela världen brottas med frågan om de ska få tillbaka medarbetarna till kontoret eller inte. Många har beslutat sig för att åtminstone delvis återgå till kontoret, men utan särskilt mycket entusiasm från medarbetarna. Många av dem saknade inte pendlingen och uppskattade självständigheten och flexibiliteten i att arbeta hemifrån. Så hur kan företag ge sina kontorsmiljöer nytt liv för att locka tillbaka medarbetarna? Hur kan de utforma dem för de aktiviteter som många ledare tycker saknas på distansarbetsplatser efter pandemin?

Välkommen till podden People Managing People. Vårt uppdrag är att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är din värd.

Min gäst i dag är Rebecca Swanner. Hon är ansvarig för arbetsplatsdesign på HED. Vi ska prata om hur man utformar kontorsmiljöer för en arbetsstyrka efter pandemin och förbättrar upplevelsen av att vara på kontoret igen.

Rebecca, välkommen!

Rebecca Swanner: Tack för att jag fick komma, det är roligt att vara här.

David Rice: Det första jag vill fråga dig om är idén med krav på återgång till kontoret, eller hur? Det här är något vi har tittat mycket på under det senaste året. Vi har sett några ganska extrema trender när arbetsgivare försöker genomföra detta.

Jag tror att det är centralt för hur vi tänker kring utformningen av kontorsmiljöer, eller hur? Kunskapsarbetare har under de senaste åren insett att de egentligen inte behöver vara bundna till ett skrivbord. De förväntar sig nu flexibilitet, men det är värt att notera att kontorsmiljöer fortfarande fyller en funktion och kan vara platser som människor vill gå till.

Vad tror du att många företag gör fel när det gäller sin policy? Var behöver tankesättet förändras?

Rebecca Swanner: Jag tror att det främsta felet är ett tänkande där samma lösning ska passa alla. Jag arbetar själv i en stor nationell organisation, och våra policyer för återgång till arbetet skiljer sig åt mellan olika kontor.

Och jag tycker att sådana här lösningar och krav som ska passa alla inte fungerar särskilt bra. De är inte flexibla. Något vi lärde oss när vi kom ut ur pandemin är att vi måste fokusera på att sätta människan i centrum för arbetsplatsen igen. Det innebär att verkligen behandla individuella fall på olika sätt och se på vilken typ av arbete olika avdelningar faktiskt utför på kontoret.

Det kan hjälpa oss att förstå vad som är rimligt i deras specifika policy för återgång till kontoret. Det största misstaget ett företag kan göra är att bedöma en enskild medarbetare utifrån dennes närvaro på kontoret i stället för utifrån resultatet. Som arbetsgivare borde ni egentligen inte bry er om hur många minuter någon sitter på sin stol.

Det ni bryr er om är resultatet och deras förmåga att utföra sitt arbete på ett bra sätt och ha en god psykisk hälsa, vilket gör att de kan prestera så bra som möjligt. Det måste vara fokus. Jag tror alltså att den stora förändringen handlar om hur vi kvantifierar de här sakerna och vad vi fokuserar på när vi mäter—mät resultaten.

David Rice: Jag är nyfiken, eftersom många medarbetare har protesterat eller försökt gå vidare till andra företag där deras flexibilitet kanske respekteras lite mer. När du och jag pratade tidigare sa du: inspirera, tvinga inte, människor att komma tillbaka. Finns det vissa medarbetare som du tycker ändå bör behöva vara på kontoret i någon utsträckning?

Jag pratade till exempel med en expert som sa att yngre medarbetare kanske behöver mer handledning och närvarande ledarskap, eller att nyanställda under en prövotid kanske behöver det. Finns det personer i våra organisationer som i någon mån bör vara skyldiga att vara på kontoret?

Rebecca Swanner: Ja, den senaste forskningen visar—och det här är en generalisering—att den genomsnittliga arbetstagaren bör vara på kontoret ungefär 60 % av tiden för att vara så produktiv som möjligt. Det är den magiska siffra vi ser, men den gäller inte för alla branscher. Det är en generalisering. Så finns det olika grupper som bör vara på kontoret?

Återigen tror jag att det handlar om att förstå den egna arbetsstyrkan och vad som fungerar för dem. Det är inte rimligt att tvinga någon att vara på kontoret 40 timmar i veckan för att sitta på en stol och mata in data. De pratar inte med någon och interagerar inte med någon—det är inte logiskt.

Däremot kanske det finns någon som bara kommer in två dagar i veckan, men under de två dagarna får de verkligen värdefulla upplevelser. De samarbetar med sina kollegor, får mentorskap eller ger mentorskap. Jag tror alltså återigen att man måste utgå från människan.

Om en medarbetare på ett mycket tydligt och mänskligt sätt förstår att arbetsgivaren säger: Jag vill ge dig den flexibilitet du behöver. Jag vill att du ska ha en hälsosam balans mellan arbete och privatliv. Jag fokuserar på ditt övergripande välbefinnande, men vi gör det här tillsammans. Vi är ett team. Och forskningen visar att vi behöver tid tillsammans ansikte mot ansikte för att lyckas.

Så vad är rätt balans här? Sedan arbetar man fram den tillsammans med HR-teamet. Och återigen kan det se olika ut beroende på om man har olika kontor eller regioner. En av de stora nackdelarna med att komma till kontoret är pendlingen. Om kontoret ligger i en storstadskärna där människor måste sitta i bilkö i en och en halv timme eftersom de inte har råd att bo nära kontoret och dessutom måste betala 25 dollar för parkering, finns det många saker som hindrar dem.

Då kanske de bara kommer in två dagar i veckan. På andra kontor i mer förortsbetonade områden, där människor har råd med ett fyrarumshus på gångavstånd från kontoret och det tar 15 minuter att ta sig dit, kanske de gärna kommer in fyra dagar i veckan. Den viktigaste förändringen i tänkesätt är alltså att vi inte kan ha krav som ska passa alla. Det är nog det allra viktigaste.

David Rice: Du nämnde samarbetet. Jag vet att det är något många arbetsgivare efterfrågar när de gör det här. Vi har tidigare pratat lite om aktivitetsbaserad design när vi pratade inför detta. Vilka är några av dina favoritexempel på aktivitetsbaserad design, och hur kan fler organisationer tillämpa designtänkande på fysiska miljöer?

Rebecca Swanner: Det fina med aktivitetsbaserad design är att det handlar om valfrihet och frihet. Att ge människor frihet—oavsett om det gäller vilka dagar de kommer in, hur mycket de är på kontoret eller vilka utrymmen de använder när de är där—är en förmån som människor verkligen värdesätter.

Det finns mycket kraft i att ge någon möjlighet eller makt att bestämma hur de kan utföra sitt bästa arbete. Om någon vill införa sådana strategier på sin arbetsplats handlar det om att se till att lokalen inte bara är utformad med en enda typ av arbetsyta.

I stället för att ha en massa arbetsstationer där medarbetarna förväntas gå till sin arbetsstation eller sitt privata kontor oavsett dagens uppgift, kan de välja var på kontoret de vill arbeta. Om de kommer in och har ett problem i ett projekt som de vill lösa tillsammans med teamet kanske det finns en miljö som liknar ett vardagsrum. Där kan de arbeta igenom problemet, med ett soffbord och några whiteboardtavlor i närheten.

Om de har ett kundsamtal kan de gå in i en telefonbås. Det är helt ljudisolerat, har mycket bra ljudkvalitet och där kan de även delta i ett Zoom-samtal. Det finns alltså många olika typer av utrymmen. När vi pratade tidigare nämnde du hur HR-team kan förbereda och utrusta människor för de här nya typerna av arbetsplatser.

Jag tror att en del handlar om HR-teamet, och en del om att utrymmena måste utformas på ett pedagogiskt sätt, så att det är intuitivt för människor att förstå hur de ska användas. Tänk på när du går in på Starbucks. Vad på Starbucks gör automatiskt att du förstår hur lokalen ska användas?

Du känner kaffedoften. Du hör musiken och ser många människor arbeta med hörlurar på. Det finns många sådana signaler. Du förstår att det här är en plats där det inte är öppen scen; jag ska inte prata med andra människor, utan arbeta tyst, men jag kan skriva på tangentbordet och prata i telefon, och det skapar en känsla av bakgrundsljud.

Så vilka signaler kan vi bygga in i arkitekturen så att människor förstår hur olika utrymmen ska användas, vilka som är tysta och vilka som är högljudda, och hur vi kan planera lokalen så att de tysta och högljudda ytorna inte ligger bredvid varandra?

David Rice: Det är intressant, för du nämnde den där vardagsrumsliknande miljön. Om man går tillbaka fem eller sex år hade många företag sittsäckar, pingisbord och alla möjliga saker som nästan gjorde lokalen till ett spel. Ser du att trenderna rör sig bort från sådant, eller vad är det som medarbetare på väg in i 2024 verkligen värdesätter när det gäller vissa utrymmen, som arbetsplatsen?

Rebecca Swanner: Jag tror återigen att det handlar om att ha många olika typer av utrymmen. Hela spektrumet, från mycket privata platser till platser där man är mer synlig, samlingslokaler och olika grader av akustisk avskildhet. Det måste finnas en stor variation. När det gäller bekvämligheter ser jag en trend där många av de mer ovanliga bekvämligheterna, eller sådana som kräver en större yta, förändras.

En stor spelhall, ett gym eller ett mycket stort konferenscenter byggs i allt mindre utsträckning av hyresgästen. I stället ser vi att ansvaret flyttas till fastighetsägaren eller utvecklaren, som ska tillhandahålla dessa utrymmen i byggnaden eller i sitt fastighetsbestånd. Det behöver alltså inte ens finnas i den aktuella byggnaden.

Om en hyresgäst vill använda aktivitetsbaserad design och bygga flera olika typer av utrymmen, men ett av dem är ett stort utbildningsrum som bara kommer att användas en gång i månaden, har de kanske inte råd att avsätta ytan. Då frågar de fastighetsägaren: Har ni en utbildningslokal i den här byggnaden eller på det här området som vi kan använda?

På så sätt får man ännu fler alternativ utan att behöva betala för att bygga varje typ av utrymme själv. Vi säger ju att flexibla utrymmen inte kan vara oändligt flexibla. Det finns specifika sätt att utforma specifika utrymmen för specifika uppgifter för att de verkligen ska fungera bra.

En lokal är inte som Inspector Gadget. Man trycker inte på en knapp så går alla jalusier ner, en lampa tänds, ett jättestort akvarium dyker upp och plötsligt har alla badkläder på sig. Så fungerar det inte. Det är viktigt att vara realistisk kring lokaler också.

David Rice: Finns det en psykologisk aspekt i att skapa en plats som människor vill vara på? Vad i arbetsplatsens utformning får människor att inte bara vilja använda platsen, utan också känna sig bekväma med att använda den för olika ändamål? Vad vill man uppnå ur ett psykologiskt perspektiv?

Rebecca Swanner: Du nämnde det här med att göra lokalen till ett spel, och det är intressant. Det fanns en trend där allt blev väldigt avslappnat och, skulle jag säga, ungdomligt. Nu ser vi fler influenser från hotell- och servicenäringen. Tanken är att när du kommer in i en lokal ska alla dina behov vara tillgodosedda, varumärket ska bry sig om dig och du ska känna dig välkommen.

Det är intressant att vi hämtar inspiration från hotell när vi utformar kontor. Den trend vi ser nu är att hotellkänslan får större plats i kontorsmiljöer. Om du går till ett hotell i dag ser du många detaljer som ska få dig att känna dig hemma och ge intrycket av att personalen känner dig.

Samma sak gäller på kontoret: man vill skapa en blandning av hemtrevnad och hotellkänsla. En av de framväxande bekvämligheterna vi ser i kontorsmiljöer, både i enskilda hyresgästers lokaler och i byggnader, är därför en conciergefunktion. Ur fastighetsägarens och utvecklarens perspektiv handlar det om att när du kommer in i en lokal, särskilt en där du inte tillbringar 40 eller 50 timmar i veckan, ska det finnas någonstans att gå för att få hjälp och orientering om du har glömt något.

Du kanske har glömt tandborsten eller musen eftersom du bara kommer in tre dagar i veckan. Då finns det någon där med ett leende som säger: Låt mig hjälpa dig med det. Inga problem. Den personen fungerar som lokalens ambassadör, vilket också är viktigt. Om vi använder lokaler på nya sätt måste vi hjälpa människor att förstå hur de ska använda dem. Jag har pratat om signalerna som kan finnas i arkitekturen.

Det är också en god idé att ha en person som är ambassadör, välkomnar människor, orienterar dem i lokalen, hjälper dem att förstå vilka verktyg som finns och ger dem möjlighet att använda dem. Det kan vara en concierge. Jag tycker inte heller att allt ansvar ska ligga på HR-teamet eller fastighetsteamet.

Jag tycker att ansvaret framför allt ligger på ledningen, och det bästa sättet är att leda genom att föregå med gott exempel. Om ni till exempel har ett arbetskafé och vill att medarbetarna ska känna att de kan gå dit och arbeta på sin bärbara dator i ett par timmar, ska det inte betyda att de är improduktiva bara för att de inte sitter på sin avdelning vid en arbetsstation.

Ledningen måste göra samma sak. Gå ut från kontoret, gå till arbetskaféet, ta några samtal där och visa vägen, så att människor förstår att ingen dömer mig bara för att jag inte syns på min plats. Jag är fortfarande produktiv. Det är viktigt att ändra sin arbetsställning.

Det finns skrivbord där man kan sitta eller stå. När de kom började många stå hela dagen, vilket faktiskt var riktigt dåligt, eftersom poängen är att man ska sitta och sedan stå. Därefter kom appar som plingar var 20:e minut: Okej, dags att sitta, dags att stå. En av de stora fördelarna med aktivitetsbaserad design är att den leder till förändringar i kroppsställning och rörelse genom hela byggnaden. Vi brukar säga att hissen kommer att ta kål på oss eftersom vi aldrig tar trapporna.

Att behöva förflytta sig från en plats till en annan när man byter uppgift är alltså bra. Det är verkligen nyttigt för dig.

David Rice: Du nämnde just att byta uppgift, och det var min nästa fråga. Finns det vissa uppgifter som enligt dig lämpar sig bättre för kontoret? Många tycker om vissa saker med att arbeta hemifrån och tänker att om de behöver koncentrera sig eller göra något särskilt, så fungerar det bättre hemma.

Men möten kanske fungerar bättre på kontoret, eller något liknande. Vilka uppgifter tycker du lämpar sig bättre för den miljön?

Rebecca Swanner: Jag håller med till hundra procent. Det finns uppgifter som lämpar sig bättre för kontoret, till exempel samarbete. Samarbete, möten och att vara kreativ och innovativ tillsammans i en grupp fungerar uppenbarligen mycket bättre på kontoret.

Om någon bara kommer in för att arbeta självständigt och helt koncentrerat är det inte särskilt logiskt. Jag vill dock lägga till ett undantag, eftersom vi har pratat om att det inte finns någon lösning som passar alla. En junior praktikant som bor i en liten lägenhet med 17 katter, två hundar och tre rumskamrater arbetar definitivt mer effektivt med koncentrerat arbete på kontoret.

Det finns alltså sådana undantag, men generellt har vi sett att samarbete på plats är bättre. Personligen tror jag dock inte att det alltid kommer att vara så. Jag tror att anledningen till att distanssamarbete är svårt är att tekniken ännu inte har nått den nivå som krävs för att det ska fungera sömlöst. Men den kommer att komma ikapp eftersom efterfrågan finns.

David Rice: Ur ett förändringsledningsperspektiv ligger det uppenbarligen mycket på HR:s bord. Jag vet att du sa att allt ansvar inte borde ligga på HR-teamet, men ibland faller det ändå på HR att motivera medarbetarna att använda kontorsmiljöerna. Vilka råd har du till HR eller yrkesverksamma inom personal och verksamhet som har fått i uppgift att få människor tillbaka?

Hur kan de göra upplevelsen lite bättre och smidigare?

Rebecca Swanner: Jag tycker att medarbetarnas stöd är väldigt, väldigt viktigt. Ibland räcker det långt att ge människor en plats vid bordet och låta dem uttrycka sina farhågor. Om de involveras engagerar de sig i processen och blir som en slags budbärare.

De berättar för hela sina team hur bra och spännande det här är. Man måste alltså skapa stöd på individnivå. Det behöver inte vara alla, utan tillräckligt många i organisationen för att de ska börja sprida motivationen och entusiasmen kring de förändringar som kommer.

På vårt företag arbetar vi mycket med arbetsplatsstrategi, och vi genomför många undersökningar med organisationer innan vi utformar något. Det viktigaste är att när man gör undersökningar och ställer frågorna måste man vara beredd på svaren. Vi vet inte vilka svaren blir förrän vi ställer frågorna.

Vi vet alltså vilka frågor vi ska ställa, men inte vilka svaren blir, och vi måste alla vara beredda att acceptera svaren fullt ut. Även om de inte passar våra egna agendor, eftersom det i slutändan inte handlar om vilka förväntningar du har på att människor ska komma in.

Det handlar om vad som är bäst för resultatet. Det låter kanske inte särskilt mänskligt, men det är det faktiskt. När människor känner att företaget stöttar dem, när de är lojala, känner sig uppskattade och lyssnade på och upplever att de har en lämplig balans mellan arbete och privatliv, utför de sitt bästa arbete, vilket i sin tur påverkar resultatet.

Allt hänger alltså ihop som ett fint ekosystem och för utvecklingen i rätt riktning.

David Rice: Innan vi avslutar vill jag först ge dig möjlighet att berätta mer om var människor kan få kontakt med dig och läsa mer om det du gör.

Rebecca Swanner: Jag leder arbetsplatsdesignen här i Los Angeles för HED.

Vi är en nationell design-, inrednings-, arkitektur- och ingenjörsbyrå. Vår webbplats är hed.design och jag pratar gärna med vem som helst. Du kan skicka ett meddelande till mig på LinkedIn: Rebecca Swanner. Swanner, som fågeln.

David Rice: Den andra saken är att vi har startat en liten tradition här i podden där du får ställa en fråga till mig. Så jag lämnar över till dig—fråga vad du vill.

Rebecca Swanner: Jag älskar den här frågan, eftersom jag tänker på den ganska ofta. Om du hade en superkraft, vilken skulle det vara och varför?

David Rice: Det är roligt, det är inget jag brukar tänka på särskilt ofta, men förmodligen förmågan att se framtiden, så att jag kan göra bättre planer.

Rebecca Swanner: Nej, jag vill kunna gå tillbaka i tiden och återuppleva ögonblick, säga saker eller ta tillbaka saker jag sagt. Det är intressant. Där är vi yin och yang.

David Rice: Ja, jag oroar mig för möjligheten att gå tillbaka i tiden, eftersom jag tror att jag skulle sluta uppskatta saker lika mycket i stunden om jag visste att jag kunde gå tillbaka och göra om dem ändå. Det är ungefär som att jag slutade uppskatta direktsänd tv eftersom man bara kan spela in den—eller inte spela in, utan använda YouTube TV.

Så man kan helt enkelt spola förbi reklamen senare.

Rebecca Swanner: Ja.

David Rice: Tack för att du ville vara med i dag. Jag uppskattar det verkligen, Rebecca. Tack för att du tog dig tid.

Rebecca Swanner: Det har varit roligt att vara här.

David Rice: Och till er som lyssnar: om ni vill följa allt som rör återgången till kontoret, arbetsplatsdesign, HR och personalfrågor kan ni gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och anmäla er till vårt nyhetsbrev.

Tills nästa gång: om du befinner dig i norr, bygg en snögubbe, njut av det kalla vädret och drick varm choklad. Ha det bra!