Inspelat live under AI4-konferensen i Las Vegas placerar det här samtalet David Rice och Dr. Lilian Ajayi Ore – huvudansvarig för AI-utbildningen och lektor i strategisk kommunikation vid Columbia University samt medförfattare till Kraften i ett lärande tankesätt – mitt i en av de största frågorna kring AI på arbetsplatsen: Vinner företag effektivitet samtidigt som de i det tysta försvagar medarbetarnas förmåga att tänka? Med energin från en livekonferens följer en del bakgrundsljud, men diskussionen tränger igenom det.
David och Dr. Ore utforskar kognitiv skuld, kompetensförsvagning och varför de vanliga AI-måtten – licenser, inloggningar, promptar och användningsgrad – säger väldigt lite om huruvida arbetsstyrkans förmåga faktiskt förbättras. De diskuterar riskerna med att lägga över omdöme och kritiskt tänkande på AI, förlusten av organisatorisk kunskap när organisationer ersätter människor i stället för att vidareutbilda dem, och varför AI-omvandling behöver behandlas som en kompetensfråga parallellt med en teknikfråga. För snabbare arbete är inte särskilt mycket av en vinst om de som utför det långsamt förlorar de färdigheter som gjorde dem värdefulla från början.
Det här får du lära dig
- Varför AI-användning kan skapa kognitiv överbelastning även när den utlovar högre effektivitet.
- Hur delegering av resonemang och beslutsfattande till AI kan bidra till kompetensförsvagning.
- Varför organisationer behöver behandla AI-omvandling som en kompetensutmaning, inte bara som ett teknikinförande.
- Hur lärandeförmåga skiljer sig från att jaga mästerskap utifrån hur alla andra använder AI.
- Varför omskolning och kompetensutveckling bör ske parallellt med teknikimplementeringen i stället för efter att jobben försvunnit.
- Vilka mått på arbetsstyrkan som kan ge ledare en tydligare bild av huruvida den organisatoriska förmågan faktiskt ökar.
Viktigaste slutsatserna
- Skydda tänkandet, inte bara resultatet. AI kan korta ner en process, men det betyder inte att AI bör äga resonemanget bakom den. Dr. Ores metod är att låta människor ansvara för omdöme, strategi och kritiskt tänkande samtidigt som AI används som ett verktyg – inte låta verktyget styra hur människan tänker.
- Sluta förväxla användning med förmåga. Licenser, inloggningar, promptar, arbetstakt och avkastning på investeringar kan visa om människor använder AI. De kan inte visa om dessa människor blir bättre på sina jobb. Ledare behöver också undersöka kognitiv stress, välbefinnande och om nya färdigheter utvecklas parallellt med den nya tekniken.
- Teknikimplementering och kompetensutveckling bör gå hand i hand. Att införa ny teknik samtidigt som man säger upp de personer vars roller påverkas riskerar att kasta bort organisatorisk kunskap tillsammans med arbetsbeskrivningen. Dr. Ore menar att organisationer har ett ansvar att omskola och kompetensutveckla medarbetare när tekniken förändras.
- Skapa en ”förmågekarta”. I stället för att kopiera hur kollegor eller konkurrenter använder det senaste glänsande verktyget bör medarbetare identifiera sina egna kunskapsluckor, avgöra var AI verkligen hjälper och veta när de behöver kollegor, utbildning, nätverk eller andra resurser för att fortsätta utvecklas.
- Håll vägarna för juniora och mellannivåmedarbetare öppna. Juniora medarbetare är potentiella framtida ledare och innovatörer, medan medarbetare på mellannivå redan besitter värdefull organisatorisk kunskap. Att avskaffa dessa nivåer utan att skapa utvecklingsmöjligheter riskerar att försvaga kompetensförsörjningen från båda håll.
- Jämför tekniken med kompetensen. Om instrumentpanelen visar hur mycket ny teknik du har infört, lägg till ett annat mått bredvid: hur mycket ny förmåga har du utvecklat? Annars mäter du maskineriet samtidigt som du antar att människorna på något sätt kommer att hänga med.
Kapitel
- 00:00 — Problemet med kognitiv skuld
- 02:45 — AI och kognitiv överbelastning
- 07:09 — Att utveckla ett lärande tankesätt
- 09:31 — Risken för kompetensförsvagning
- 13:39 — Vem äger den kognitiva skulden?
- 17:53 — Att skydda kompetensförsörjningen
- 19:15 — Mänskligt omdöme kontra AI
- 21:35 — Bättre AI-mått
- 23:50 — Avslutande tankar
Möt vår gäst
Dr. Lilian Ajayi Ore är huvudansvarig för AI-utbildningen och lektor i strategisk kommunikation vid Columbia University, där hon undervisar i skärningspunkten mellan artificiell intelligens, digital kommunikation, analys och strategi. Som prisbelönt chefscoach, utbildningschef, marknadschef, forskare och dataanalytiker har hon mer än 17 års erfarenhet av att arbeta med Fortune 100- och Fortune 500-organisationer, däribland IBM, Panasonic, Comcast NBCUniversal och Citibank. Hon är även grundare och vd för Global Connections for Women Foundation samt medförfattare, tillsammans med Marshall Goldsmith, till Kraften i ett lärande tankesätt. Hennes arbete fokuserar på AI, ledarskapsutveckling och digital transformation samt på att hjälpa organisationer och yrkesverksamma att utveckla de färdigheter som krävs för att blomstra på en arbetsplats i snabb förändring.
Relaterade länkar:
- Gå med i People Managing People-communityn
- Prenumerera på nyhetsbrevet för att få våra senaste artiklar och poddar
- Kom i kontakt med Lilian på LinkedIn
- Läs Lilians bok — Kraften i ett lärande tankesätt: Hur de bästa ledarna främjar nyfikenhet, utvecklar innovativa team och uppnår exponentiell tillväxt
Relaterade artiklar och poddar:
David Rice: Mer än 70 % av de anställda uppger att de använder mindre kognitiv energi när de använder generativa AI-verktyg, och dr Lilian Ajayi Ore anser att företag strukturellt underminerar själva det de betalar för. I dagens program talar jag med dr Ore, AI-ansvarig lärare och lektor i strategisk kommunikation vid Columbia University samt medförfattare till The Learning Mindset, om kognitiv skuld och varför ingen mäter den.
Vi följer upp antal licenser, inloggningar, instruktioner och användningsgrad. Vi följer inte upp om omdömet förbättras eller försämras. Vi följer inte upp kognitiv stress. Vi jämför inte nivån på den nya teknik som införs med nivån på de nya färdigheter som faktiskt utvecklas. Radiologer har svårare att identifiera saker efter att ha använt AI än de hade tidigare.
Dr Ore ser samma mönster i sitt eget klassrum, där studenter har svårare att förklara sitt tänkande än innan dessa verktyg fanns. Kognitionen, strategin och resonemanget läggs ut på entreprenad, och organisationer gör sig av med de personer som bär på den institutionella kunskapen innan de frågar sig om de har byggt upp kapaciteten att ersätta den.
Hon berättade att en CIO nyligen viskade till henne att de troligen kommer att göra sig av med dessa personer och hitta nya. Dr Ore anser att det är helt fel resonemang, att detta är en talangrevolution och att de organisationer som förstår det investerar i människor parallellt med tekniken, inte i stället för dem.
I dag går vi därför igenom vad kognitiv skuld är och varför ingen mäter den för närvarande. Varför färdigheter försvagas i alla branscher och vad man kan göra åt det. Vilka mätvärden vd:ar faktiskt behöver för att bedöma om kapaciteten ökar eller minskar, och varför den här eran kräver en prioritering av talanger, inte bara en prioritering av teknik.
Jag heter David Rice. Det här är People Managing People, och om din organisation mäter AI-framgång utan att mäta vad tekniken gör med människors förmåga att tänka, visar det här samtalet vad som saknas i din instrumentpanel. Nu börjar vi.
Välkomna till podden People Managing People. Som alltid är jag er programledare, David Rice.
I dag har jag sällskap av dr Lilian Ajayi Ore. Hon är författare, utbildare och ansvarig för AI-undervisningen vid Columbia University. Vi ska utforska kognitiv skuld, arbetskraftens kapacitet och hur meningsfull kompetensutveckling inom AI faktiskt ser ut.
Lilian Ajayi Ore: Jag tror att det som händer är att alla möter stora utmaningar kring metakognition, samtidigt som vi inte riktigt är öppna och ärliga med vad vi känner psykologiskt och mentalt. När AI kommer in i rummet och förväntningen är att den ska hjälpa dig att arbeta snabbare och mer effektivt försöker människor nu anpassa den nya tekniken till hur människan fungerar naturligt.
Det finns också ett tryck från alla runt omkring dig – kollegor, jämlikar, konkurrenter och ledare – och från samtalen om hur de använder tekniken. Vårt sinne samlar in hur du använder den och hur jag använder den, gör en metaanalys och tvingar oss att fungera på ett sätt som vi inte är vana vid.
När man tänker på kognitiv överbelastning tvingas man använda AI utifrån den information man samlat om hur andra använder den, i stället för att först fundera på vad man själv behöver AI:n till. I våra klassrum påminner vi därför studenterna om att deras kognitiva beslutsprocess och kritiska tänkande är det som kommer att behålla jobbet åt dem, inte förmågan att påskynda processen med AI.
Jag tror att det som orsakar denna kognitiva förändring och tillbakagång är att människor läser om hur andra använder AI och tvingar hjärnan att arbeta på ett ovant sätt, i stället för att lösa problemet utifrån sina egna förutsättningar.
Varje organisation behöver ett nytt lärandeperspektiv. Det handlar inte längre bara om att skapa en kultur där vi lär oss använda verktygen. Det handlar mer om lärandeförmåga – kontinuerlig utveckling för egen del, att förstå var möjligheterna och kunskapsluckorna finns och att hitta meningsfulla verktyg för att sluta dessa luckor.
Vi behöver skydda våra sinnen. Dessa verktyg skiljer sig inte från alla andra verktyg vi använder varje dag. Varför ska vi skapa onödig effektivitet och stress när våra sinnen behöver omsorg? Vi måste ta hand om vårt tänkande, förstå det och hantera konflikter och affärsutmaningar som vi normalt skulle göra med hjälp av verktyg, utan att låta verktygen styra tänkandet.
David Rice: Företag mäter AI-användning genom antal licenser, inloggningar och instruktioner. Om du skulle utforma ett mått som faktiskt visar en vd om kapaciteten ökar eller minskar, hur skulle det se ut?
Lilian Ajayi Ore: Det är ett svårt mått. Det vi inte mäter är bland annat vilken empati vi har som organisation och om de nya verktygen minskar den kognitiva stressen hos våra anställda. Vi borde mäta stressnivån. Vi behöver förstå våra medarbetares hälsa och välbefinnande.
Välbefinnande bör vara ett mätvärde i rapporten när vi mäter verklig avkastning på investeringar. Vi vill öka vinsten, men hur mår organisationen? Hur mycket empati visar vi? Och hur ser kompetensutvecklingen och omskolningen ut? Vi bör jämföra nivån på den nya teknik vi infört med nivån på de nya färdigheter vi utvecklat och hur många som har fått nya färdigheter tack vare tekniken.
David Rice: Jag kunde inte hålla med mer. Tyvärr har vi slut på tid. Tack för att du medverkade i programmet. Det här har varit ett mycket bra samtal.
Lilian Ajayi Ore: Tack för att jag fick vara med. Jag hoppas att vi ses snart.
David Rice: Kära lyssnare, om ni inte redan har gjort det kan ni gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och registrera er för nyhetsbrevet. Ni får den här podden och allt annat vi skapar direkt i inkorgen. Vi hörs nästa gång.
