Så hanterar du människor utifrån vilka de är, inte bara vad de gör

David Rice: Alla talang- eller personlighetsbedömningar hamnar förr eller senare i samma låda. Du gör testet, läser rapporten och nickar instämmande medan du tänker: "Ja, det där är jag", och sedan förändras ingenting. Min gäst i dag kallar detta bedömningsapati, och det handlar egentligen inte om själva bedömningen. Det handlar om att insikt om dig själv sällan leder till någon faktisk beteendeförändring.

I dagens program talar jag med dr Jay Harrison, medgrundare och chef för beteendeintelligens på Align, om varför det här gapet uppstår och vad som kan överbrygga det. Jag gjorde deras bedömning av beteendeintelligens före det här samtalet, och den gjorde något som de flesta av de här verktygen inte har gjort för mig tidigare. Den beskrev mig inte bara, utan synliggjorde saker som jag hade kretsat kring i flera år, och det är den skillnad som Jay lyfter fram.

Företag vet mer än någonsin om människors färdigheter och resultathistorik, men nästan ingenting om hur någon faktiskt beter sig när de försöker få något gjort tillsammans med en annan människa. Det djupare argumentet här handlar om rättvisa i ledarskapet. Vi har likställt konsekvens med rättvisa.

Behandla alla på samma sätt. Men om två personer reagerar helt olika på återkoppling, konflikter eller självständighet menar Jay att den enda konsekvens en chef är skyldig någon är att behandla dem som individer. Det omformulerar vad individanpassat ledarskap kan innebära i större skala – inte bara i enskilda samtal, utan i hela team, avdelningar och organisationer.

I dag går vi därför igenom varför insikt om oss själva så sällan leder till varaktig beteendeförändring, vad det innebär att leda människor som individer i stället för att tillämpa samma spelplan på alla, hur synlighet kring beteenden förändrar teamsammansättningen innan problem uppstår och var gränsen går mellan hjälpsam självinsikt och något som i stället begränsar människor.

Jag heter David Rice. Det här är People Managing People, och om du någon gång har gjort en bedömning som berättade något sant om dig men inte förändrade någonting, går det här samtalet in på varför det blev så och vad som faktiskt kan fungera i stället. Då kör vi.

Dr. Jay Harrison: Tack, David. Det är roligt att vara med. Jag ser verkligen fram emot det.

David Rice: Ja, jag ser också fram emot samtalet. Lyssnare, jag gjorde bedömningen som Jays företag Align erbjuder, och den är fantastisk. Den var mycket avslöjande och träffade rätt på flera områden. Jag tänkte: "Jaha, det där var intressant." Det ska vi återkomma till. Jag vill börja med att företag i dag har mer information om sina medarbetare än någonsin tidigare.

Vi känner till någons färdigheter, resultathistorik och engagemangspoäng. Kanske också hur ofta de använder teknik, som AI eller något liknande. Men hur mycket vet vi egentligen om hur den personen beter sig när de försöker få något gjort, särskilt tillsammans med en annan människa?

Dr. Jay Harrison: Ja, det är alltid det stora gapet och den stora klyftan som vi konsekvent har haft svårt att lösa. Hittills har det vanligtvis krävt människor med rätt inriktning, gedigen utbildning och erfarenhet för att hjälpa andra att fungera tillsammans.

Det har varit en av de största utmaningarna, men också en av de största möjligheterna på arbetsplatsen. Som du säger har vi blivit riktigt bra på vadet, men vi ligger fortfarande efter när det gäller att förstå huret – och framför allt vad vi ska göra med den förståelsen för att ge människor förutsättningar att lyckas.

Det är i stor utsträckning det jag har byggt min karriär kring. I slutändan är Aligns beteendeintelligens utformad för att vara ett verktyg i verktygslådan hos den som leder människor, och även hos den som leder sig själv. Målet är att skapa större självinsikt och förståelse för hur vi gör det vi gör, för att sedan kunna använda den insikten till att utveckla större valfrihet och handlingsutrymme.

David Rice: Jag gjorde bedömningen före det här samtalet, som jag sa, och när jag tittar på mina resultat blir jag nyfiken: vad är det första du skulle säga till någon som ska leda mig?

Dr. Jay Harrison: Jag skulle börja med att se David som en människa som rymmer många sidor. Jag skulle vara mycket försiktig med att försöka placera David i ett fack. Något som verkligen är unikt i din profil är din enorma intellektuella potential. Du har en stark föreställningsförmåga och är bra på att sammanföra idéer. Du är en mycket konceptuell person, och det leder i sin tur till en önskan att kommunicera.

Din kommunikation tar vanligtvis formen av något mer eftertänksamt och skriftligt: låt mig verkligen tänka igenom det och sedan kommunicera det. Den är inte nödvändigtvis uttrycksfull på det traditionella sättet. Det kan gå ett möte där David faktiskt inte säger särskilt mycket, men det betyder inte att du inte arbetar i tusen kilometer i timmen med dina idéer.

Du förfinar förmodligen det som sades längst fram i rummet på tre olika sätt, och alla i rummet hade kunnat dra nytta av att höra det. Där finns alltså en enorm intellektuell potential och kreativ förmåga att se samband.

Men det finns också en stark självständighet i hur David arbetar. Du är tydligt inriktad på att arbeta självständigt och har en stark initiativförmåga. Det handlar kanske inte om en ovilja att lita på människor, utan om att lita på andra med ditt arbete. Du vill ha ditt eget område och möjlighet att arbeta igenom processen på din tid och i din takt.

Ibland går det mycket snabbare än för andra, och ibland lite långsammare. Men att vara ansvarig och stå till svars för din specifika process är något jag skulle vilja kommunicera och se till att skapa utrymme för i mitt ledarskap. Jag skulle också uppmuntra dig att tänja på din potential och på vad du tror att du klarar av.

David Rice: Mycket av det där träffar rätt. Det som slog mig med det här testet var att jag har gjort otaliga olika bedömningar genom åren, och de kommer ofta fram till ungefär samma saker.

Jag upplevde att den här såg mig som person på ett annat och mer fullständigt sätt än någon av de tidigare bedömningarna. Vanligtvis har min reaktion varit: "Ja, det där kan väl stämma ibland", eller: "Det där kan ju gälla vem som helst." Men den här gången satt jag faktiskt i två dagar och tänkte: "Det där måste jag nog arbeta med. Det där behöver jag förändra i hur jag presenterar mig på arbetsplatsen."

Vi gör testet, läser rapporten och tänker: "Ja, det där är jag", och sedan lägger vi den i en låda. Men varför översätts så mycket insikt om oss själva till så lite beteendeförändring?

Dr. Jay Harrison: Jag brukar säga att ett av våra värdeord i mitt imaginära företagskontor är ordet bedömning med ett stort streck över. Vi tycker inte om idén, eftersom alla lider av bedömningsapati. Ofta är bedömningar en gnista och en kortvarig upplevelse som sedan försvinner mycket snabbt.

Hur översätter vi faktiskt beteendeinsikt till beteende i praktiken, och hur skapar vi det i realtid för så många människor som möjligt? Det är verkligen det som Align befinner sig i framkant av.

Vi är inte ett bedömningsföretag. Vi samlar in gedigen, egenutvecklad beteendedata. Men styrkan och möjligheten med Aligns plattform för beteende- och arbetskraftsintelligens är att föra in den i de beslut du fattar, de människor du leder och de utvecklingsresultat du försöker skapa.

Hur använder vi den här datan genom hela företagets livscykel för ledarskap och medarbetare, så att den hjälper oss att fatta bättre och snabbare beslut och snabbare komma människor till mötes? Vi vill inte längre att bra data ska ligga i en låda. Vi vill att den ska komma till liv och användas regelbundet till nytta för både individen och organisationen.

David Rice: Det finns mycket att ta in där. Jag tror att en chef kan få ut mycket av det, men också organisationen som helhet. Man kan börja titta på vad som händer när man placerar David tillsammans med någon vars tendenser går nästan direkt emot hans.

Dr. Jay Harrison: Ja, det är nästa nivå. De individuella insikterna kan vara mycket användbara för självutveckling, men också i relationen mellan två personer. Om David leder Jay, eller om jag leder David, vad vet jag då inte om den relationen som potentiellt kan få gruppen att spåra ur? Vad arbetar de med, och hur orienterar jag dem så att de lyckas?

När vi börjar leda grupper förändras därför arbetssättet. Verktyget stödjer inte bara individen, utan hjälper också chefen att leda och blir verkligen ett praktiskt verktyg.

David Rice: Det intressanta är att en sådan här bedömning kan synliggöra något som en chef inte skulle upptäcka genom att bara arbeta med mig under en kortare period. Det är nästan som att man kan påskynda relationen mycket snabbt.

Dr. Jay Harrison: Ja, och det är en del av min filosofi. Om jag har en bra modell, en god förståelse och indikatorer som visar vad jag arbetar med, kan jag arbeta med vilka människor som helst. Det finns ingen perfekt kombination av människor. Det finns visserligen kompletterande egenskaper, men brist på komplettering beror ofta på bristande medvetenhet, avvisande, missförstånd eller ovilja att acceptera våra olikheter.

Förståelse ger oss friheten att utvecklas och använda våra olika sidor på ett sätt som hjälper oss. Vårt system kan beskriva dig bättre än du själv kan och företräda dig bättre, utan att förlora noggrannheten i hur du naturligt är uppbyggd, var dina talanger finns och vilka egenskaper som verkligen fungerar för dig och organisationen.

David Rice: Jag tror att det kan kännas lite obekvämt, men om man verkligen försöker utvecklas professionellt är de här samtalen oundvikliga. Man måste upptäcka sina begränsningar och förstå hur man ska hantera dem.

Det jag tyckte var intressant var att det inte kändes obekvämt. Det kändes som att bedömningen pekade ut ett område där något kanske skapade problem för mig. Om jag navigerar annorlunda i de områdena kanske vissa av mina inre spänningar helt enkelt försvinner. Det är en väldigt värdefull insikt att få med sig i sin professionella utveckling.

Dr. Jay Harrison: Genom medvetenhet blir mönster till val. Val representerar vår frihet. Alla val är inte enkla, och vissa saker kommer alltid att vara utmanande för oss. Men med tid, utrymme, energi och fokus kan vi utveckla förmågan att bättre företräda vår egen position.

Allt beteende har ett syfte. Även de mest kontraintuitiva eller till synes destruktiva beteendena har en bakgrund. När vi förstår var de kommer ifrån försvinner mycket av dömandet. Vi letar efter inriktningar och mönster och försöker förstå vart du vill ta vägen och om en viss inriktning kommer att hjälpa dig eller bli ett hinder.

David Rice: Vi talar ofta om rättvisa i ledarskap, och många tolkar rättvisa som konsekvens. Men om två personer reagerar helt olika på återkoppling, konflikter eller självständighet – är det verkligen bra att behandla dem likadant?

Dr. Jay Harrison: Den enda konsekvens jag vill se är att du behandlar människor som individer. Det betyder inte att vi saknar gemensamma förväntningar eller mål, utan att vi inser att var och en av oss kommer att uppnå dem på olika sätt.

Ofta förlorar vi talang och möjligheter eftersom människor inte passar in i den enda modell vi använder. Det handlar inte om att de hade fel, utan om att organisationen saknade förmågan att förstå och ta till vara deras talang.

David Rice: Vi har talat om individanpassning i medarbetarupplevelsen i många år. Men ofta har själva ledarskapet inte blivit genuint individanpassat, eftersom ledarskapets metoder och struktur fortfarande tillämpas på ett ganska enhetligt sätt.

Dr. Jay Harrison: Det handlar också om att ledaren leder sig själv. Att leda autentiskt innebär att känna igen sina egna styrkor och använda dem varje dag. De behöver inte se ut som någon annans styrkor.

Att känna igen sina beteendemönster gör flexibilitet mycket mer tillgänglig. Det är ett bra sätt att tänka på hur man leder ledaren också.

David Rice: I de flesta organisationer bygger man team främst utifrån färdigheter och tillgänglighet. Sedan hoppas man att den mänskliga kemin fungerar. Kan vi förstå teamprestation på ett annat sätt innan vi sätter ihop människor?

Dr. Jay Harrison: Ja, där finns en stor möjlighet. När vi tittar på grupper kan vi se hur deras naturliga beteendeinriktningar passar ihop, var potentiella luckor finns och hur en chef kan ligga steget före.

Om två personer båda är starkt konceptuella och intuitiva kan de till exempel arbeta i veckor med en idé utan att ha en strukturerad plan eller tydliga resultat. Då kan man antingen påminna dem om att planen måste tas fram, eller sätta in någon i gruppen som hjälper dem att hålla fokus på genomförandet.

På så sätt kan vi synliggöra blinda fläckar innan de blir problem och bygga strategier kring dem.

David Rice: Om en chef fick tillgång till beteendeintelligens för varje person i sitt team, vad behöver chefen förstå om sitt eget omdöme och sitt eget sätt att tolka informationen?

Dr. Jay Harrison: Vi tittar aldrig bara på medarbetarna isolerat. Vi kan också se oss själva i relation till dem. Hur möts våra arbetssätt? Den självinsikten blir mycket kraftfull.

En intuitiv chef med hög risktolerans kan behöva använda datan för att bekräfta det han eller hon redan känner. En mer analytisk person kan behöva mer bevis innan beslut fattas. Den första frågan bör därför vara: Hur passar det här verktyget ihop med min egen beteendestil?

David Rice: Individuell chefscoaching har blivit mycket populär eftersom någon förstår mig tillräckligt väl för att göra råden personliga. Historiskt sett har vi inte kunnat ge den sortens uppmärksamhet till tusentals medarbetare. Men det här kanske förändrar den ekvationen.

Vad händer då i en organisation som skapar en mer heltäckande bild av människorna och hur de närmar sig sitt arbete?

Dr. Jay Harrison: Jag tror att organisationer förlorar enormt många arbetstimmar på ineffektivt samarbete. Tänk om vi kunde minska det ens med en procent. Det finns nästan alltid en beteendemässig synlighetsfaktor bakom problem med kultur, rekrytering, ledarskap, samarbete eller successionsplanering.

Målet är inte att ersätta människor, utan att ge dem bättre förutsättningar att leda fler människor och skapa mer effektiv utveckling i hela organisationen. Vad är avkastningen på en arbetsplats som känner sina medarbetare och placerar dem så att de kan lyckas? Vad är avkastningen på en chef som verkligen förstår och investerar i medarbetarens utveckling?

David Rice: Jag kan tänka mig att kalkylen blir tydlig och att avkastningen på investeringen kan bli betydande.

Dr. Jay Harrison: Ja, och organisationer måste kunna besvara de frågorna. De måste kunna visa värdet, inte bara på ett övergripande sätt utan också genom konkreta resultat över tid.

David Rice: Tidigare nämnde du att vissa kanske inte vill att alla ska känna till sådant om dem. Var går gränsen mellan vad den här informationen är bra för och vad den inte bör användas till?

Dr. Jay Harrison: Jag skulle aldrig använda informationen som enda grund för att fatta ett beslut om en person. Det här är ett verktyg som ska förstärka och skärpa chefens förmåga. Det är en del av helheten kring medarbetarens utveckling och prestation.

Målet är att förstå var i organisationen, vilka uppgifter, roller och team som passar individens styrkor så att personen kan vara mer av sig själv i vardagen. Ju mer du kan vara dig själv varje dag, desto mer får jag ut av den talang du har.

Människor är samtidigt komplexa och oförutsägbara. Beteendedata behöver därför alltid undersökas vidare och kompletteras med samtal, erfarenhet och sammanhang. En beteendeinriktning behöver inte avgöra hur du faktiskt beter dig i varje situation.

David Rice: Det får mig att tänka på hur en insikt som är avsedd att hjälpa människor att förstå mig skulle kunna bli en etikett som begränsar vad andra tror att jag klarar av. Det finns en gräns som man inte bör överskrida.

Dr. Jay Harrison: Jag intar mycket sällan en position där jag talar om för människor vad de inte kan göra. Jag är intresserad av vad människor kan göra och vad de kan bli, och hur de kan använda sina unika gåvor och insikter för att bidra till sin bästa version.

Jag är inte intresserad av att tala om för människor vad de inte kan göra eller varför de inte skulle fungera här.

David Rice: Jay, det här har varit ett fascinerande samtal. Jag har verkligen uppskattat det – och att du lät mig göra bedömningen. Tack för att du var med.

Dr. Jay Harrison: Det var ett privilegium. Jag uppskattar verkligen samtalet, David. Tack så mycket.

David Rice: Lyssnare, tills nästa gång: lär er mer om era medarbetare. Överväg en produkt som Align. Och om ni inte redan har gjort det, gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och anmäl er till nyhetsbrevet. Ni får den här podden tillsammans med mycket av det andra innehåll vi skapar, direkt i inkorgen. Vi hörs nästa gång.