Hur AI omformar ledarskap (och varför smidighet är viktigare än någonsin)

David Rice: Hur förstärker värderingar och kultur egentligen självförtroendet i sådana där pressade situationer?

David Jones: Den omvälvande följden av AI är att den kommer att ta bort allt rutinmässigt, monotont och förutsägbart arbete från människor.

David Rice: Vad bör ledare göra annorlunda?

David Jones: Du kommer att behöva visa gott omdöme nästan från första dagen i din karriär, eftersom jag inte är juridiskt ansvarig – jag är en AI-bot.

David Rice: De flesta organisationer lider egentligen inte av brist på ledare, eller hur? De lider av brist på samordnade följare. Vad är den största orsaken till det?

David Jones: Vi ser att eliter överproducerar och att fokus på ledarskap blir alltför stort. Vi glömmer att 93 procent av vår organisation och dess resultat är beroende av de andra människorna, följarna.

David Rice: Välkomna till podden People Managing People – programmet där vi hjälper ledare att hålla arbetet mänskligt i AI-eran. Jag heter David Rice och är er programledare. I dagens avsnitt har jag sällskap av David Jones. Han är vd och partner på Mercer Assessments samt arbetsmarknadsekonom med årtionden av erfarenhet av att studera hur människor arbetar.

I det här samtalet reder vi ut vad smidighet i ledarskapet egentligen innebär i en tid av snabba förändringar – från liknelser med mörk materia på natthimlen till hur AI omformar karriärer inför våra ögon. David delar med sig av ett nytt ramverk för moderna HR-ledare, med fokus på produktivitet, positivitet, människor och syfte, samtidigt som han ifrågasätter överproduktionen av ledarskap på bekostnad av följsamhet.

Vi pratar också om vad som är fel med traditionella karriärstegar, hur kompetensbedömningar utvecklas till GPS-system för kompetensutveckling och varför arbetsgivare måste tänka om kring sin roll som utbildare i en postindustriell arbetsstyrka. Det är alltså mycket att gå igenom. Vi går direkt in i samtalet.

David, varmt välkommen!

David Jones: Tack, David. Det är fantastiskt att få vara med i podden.

David Rice: Verkligen. Du befinner dig i Förenade Arabemiraten, stämmer det?

David Jones: Ja, jag bor i Dubai.

David Rice: Var kommer du ursprungligen ifrån?

David Jones: Jag kommer från Storbritannien, från en region som kallas West Country.

David Rice: Jaså, Devon och allt det där.

David Jones: Somerset och Devon. Precis.

David Rice: Hur var det att flytta från Devon till Förenade Arabemiraten?

David Jones: Intressant. Jag har bott här i nästan 30 år, så jag har nog glömt det. Men det fina med Dubai är att det är en mycket mångkulturell plats. Det finns en naturlig nyfikenhet och en naturlig blandning av mat och kulturer, vilket gör det till en intressant plats.

Det finns många lager. Om du någon gång har besökt Dubai har du säkert sett en del av dem, men det finns alltid något nytt att upptäcka – ibland något överraskande.

David Rice: Intressant. Efter 30 år har du alltså sett Dubai förändras mycket?

David Jones: Ja, enormt mycket.

David Rice: För att få igång samtalet vill jag ställa en fråga som förhoppningsvis lägger grunden för vart det här samtalet tar vägen. Vi talar om smidighet i ledarskapet.

Hur ser smidighet ut i sammanhanget modernt HR-ledarskap, och vad driver dess framväxt just nu?

David Jones: För mig finns det förmodligen fyra grundpelare för smidighet, om det inte är en motsägelse. Om du som individ eller organisation har en mycket tydlig bild av några av dessa aspekter hjälper det dig att vara smidig kring dem. Det är ungefär som när du utövar tai chi eller yoga. Du behöver en stark mittpunkt och kan sedan bygga smidigheten runt den.

Det är mycket viktigt att som organisation, HR-specialist eller personalansvarig förstå vad produktivitet innebär i dag och i morgon – inte nödvändigtvis vad den innebar i går.

Produktivitet är därför ett av de fyra P:na i min minnesregel, och det är verkligen viktigt. Som yrkesperson måste du ständigt ifrågasätta den, eftersom den förändras utifrån kundgruppen, dina kollegor, demografiska perspektiv och många andra faktorer.

I allt högre grad ser vi att människor själva väljer om och hur de vill arbeta, på ett sätt som troligen skiljer sig från tidigare generationer. Därför tror jag att det andra handlar om att som individ och organisation förstå vad som stödjer din positivitet. När du förstår det kan du söka exempel, tillfällen och situationer som hjälper dig att blomstra vad gäller både produktivitet och positivitet.

Det är viktigt. Jag vet att det är ett av era teman, men jag tycker att människor är det tredje P:et. Tidigare har HR och personalprofessionen fokuserat alltför mycket på resursdelen av ekvationen och inte tillräckligt på den mänskliga delen.

Om man tar ett steg tillbaka och försöker vara filosofisk kring det här arbetet, särskilt kring hur vi har arbetat under de senaste 150 åren i västvärlden, så är det en mänsklig konstruktion. Vi har skapat dessa organisationsstrukturer, processer och bästa praxis av en anledning, och den anledningen har varit tydlig tidigare. Om den fortfarande är tydlig i dag är det utmärkt – då fortsätter vi. Men om den inte längre är relevant i dag eller i morgon måste vi göra våra organisationer mer människoorienterade.

Slutligen tror jag att individer och organisationer, om våra liv blir längre och tekniken tar över många rutinmässiga delar av arbetet, ofta börjar fråga sig vad syftet med det här är. Därför kommer syftet i grunden att vara det viktigaste av de fyra P:na.

Arbete ska tillgodose ett behov vi har som människor. Vilket är det behovet? Låt oss förstå det. Hur tillfredsställer arbetet oss i bred bemärkelse? Är det något som är socialt främjande eller hälsofrämjande för individen? Allt detta är viktigt. Om vi förstår det kan vi faktiskt bli mycket smidigare.

David Rice: Du tar upp den mänskliga aspekten, och jag kunde inte hålla med mer eftersom det, som du säger, är ett av våra teman. Det finns alltså ett argument för att åter sätta människan i centrum för HR i stället för processerna. Jag är nyfiken på hur du tolkar det uttrycket och vad som krävs för att omsätta det i praktiken utan att ge avkall på konsekvens eller regelefterlevnad – sådant som HR alltid har fokuserat på.

David Jones: Vi måste vara realistiska. Om du arbetar inom flyget eller tung ingenjörsverksamhet är säkerhet och regelefterlevnad uppenbart avgörande inom alla möjliga områden. Det måste kopplas till din känsla av syfte och till din produktivitet, och som organisation måste du matcha det mot din kultur. Som individ behöver din personlighet passa in.

Det finns en förflyttning från att låta HR fokusera mycket på processer, policyer och arbetssätt till att försöka skapa mer resursstarka människor – eller främja skapandet av mer resursstarka människor genom att erbjuda riktigt bra, utmanande, utvecklande och meningsfulla arbetsuppgifter, i stället för att bara fokusera på den traditionella innebörden av mänskliga resurser.

David Rice: Absolut. Om vi återgår till ledarskapet får ledarskap mycket utrymme. Vi pratar om ledare hela tiden, och det är ofta de som hamnar i nyheterna. Men du antydde att de flesta organisationer egentligen inte lider av brist på ledare. De lider av brist på samordnade följare.

Vad är den största orsaken till det? Är en del av problemet att företag ibland överbetonar och hyllar individuell ambition på bekostnad av kollektivt ansvar?

David Jones: Oavsett om du befinner dig i USA eller kommer från en västerländsk kulturell bakgrund är vi generellt ganska individualistiska.

Det är förstås en stereotyp, men jag tror att det finns en kärna av sanning i den. På min fritid är jag astronom. När det är tillräckligt svalt på vintern kan man campa i öknen eller bergen och få en fantastisk utsikt.

Det intressanta inom astronomin – och jag tror att det också gäller organisationer – är att astronomer under de senaste årtiondena har förstått att 97 procent av det kända universum består av det vi kallar mörk materia. Den styr hela kosmos beteende, inklusive vår planet. Men vi vet nästan ingenting om den, eftersom vi inom astronomin i århundraden, precis som inom organisationer, har fokuserat på de ljusa och glänsande sakerna på himlen.

Eller så fokuserar vi på de högljudda ledarna som tenderar att dra till sig uppmärksamheten. Vi skapar alla möjliga konstellationer och myter kring dem. Det vi glömmer – och kanske fick en skarp väckarklocka för ungefär fem år sedan under covid – är att 93 procent av vår organisation och dess resultat är beroende av de andra människorna, följarna.

När man arbetar på en mångkulturell plats som Dubai är det särskilt viktigt att skapa följsamhet, precis som det är att skapa ledarskap. Kombinationen av de två är avgörande.

Den andra aspekten av din fråga är också intressant. Jag läste nyligen ut en bok av Peter Turchin. Han är ekolog i grunden och studerade tidigare insekter och hur deras populationer ökar och minskar. Senare blev han politisk antropolog. Han studerade historien över årtusenden och menade att det finns två faktorer som kan förutsäga nationers, stammars eller imperiers uppgång och fall.

Den ena kallade han överproduktion av eliter. Jag tror att uttrycket kan tillämpas på ledarhierarkier i vissa organisationer. Om du skapar en lång karriärstege och en mycket omfattande hierarki och fokuserar på sådana aspekter kan det uppstå en överproduktion av eliter inom organisationen.

I förhållande till denna överproduktion av eliter talade han om en annan faktor som kallas massutarmning. Det låter hemskt, men om du i relation till ledarna inte fokuserar tillräckligt på resurser, belöningar och erkännande för de 93 procenten kan du skapa ett kulturellt problem inom organisationen.

Dessa spänningar skapar bakgrunden till konkurrens och ökar sannolikheten för att andra ska ta din marknad eller ditt geografiska område. De gör det också möjligt att förutsäga problem framöver. Historiskt har det alltså funnits ett alltför stort fokus på organisationens topp.

Inom kompetensbedömning, som är mitt expertområde på Mercer Assessments, försöker vi använda teknik för att demokratisera kompetensbedömning och kompetensutveckling på ett sätt som tidigare inte var möjligt. Men jag tycker fortfarande att vi har långt kvar.

David Rice: Jag älskar astronomiliknelsen. Den var fantastisk. Du måste ha en bra utsikt över natthimlen. Jag håller helt med om att uttrycket massutarmning är träffande. Jag kommer att behöva låna det, för jag tror att vi ser detta inte bara när det gäller att förlora sin marknad, utan också att förlora sina talanger och medarbetare.

Vi hör mycket om alla undersökningar som visar att människor är olyckliga på jobbet. Det skapar en situation där de efter en tid bara står ut med en viss mängd. De kommer antingen att söka något annat att göra eller en annan kanal för sin kreativitet och produktivitet. Det är en stor faktor bakom det som enligt min mening hindrar resultat i dag.

När vi återgår till produktivitet sade du tidigare att självförtroende och tillit ofta är de största hindren för produktivitet. Vad bör ledare göra annorlunda för att främja båda? Hur förstärker värderingar och kultur egentligen självförtroendet i pressade situationer?

David Jones: Det är verkligen viktigt, både av positiva och negativa skäl. Vi kan alla gå in på Glassdoor och se organisationer som sannolikt har misslyckats med övervakning, kontroll eller massutarmning av sin arbetsstyrka. De har riktat fokus åt fel håll och behandlat människor som resurser i stället för som medlemmar av samma art.

Det är viktigt att vi erkänner det. Men även ur ett positivt perspektiv, och bara ur ett tekniskt perspektiv, verkar AI driva – och redan driva – en enorm förändring av den övergripande strukturen för människors karriärer.

Under min karriär och genom mina vänner och min familj har det funnits en gemensamt accepterad och förväntad struktur. Man börjar i en junior position, gör grovjobbet och utför mycket monotont, rutinmässigt och arbetsintensivt arbete. Man introduceras i en kultur eller måste bevisa att man klarar av det. Inom vissa yrken är det nästan som en invigningsrit.

Om du klarar eller överlever den processen under flera årtionden får du gradvis leda andra, ta ansvar och fastställa fler prioriteringar. Fokus ligger på att det är en väl upptrampad väg för att bygga kompetens.

Samtidigt bygger du självförtroende. Du säger: Jag har så här många års erfarenhet, jag har hanterat den här situationen tidigare, jag har utvecklat mitt omdöme och byggt upp en portfölj av erfarenheter. Nu kan kunder, kollegor och organisationen lita på att jag gör rätt.

Den omvälvande följden av AI i många organisationer – inte i alla typer av roller – är att den kommer att ta bort allt rutinmässigt, monotont och förutsägbart arbete från människor. Vad innebär det? Det innebär att du som människa nästan från första dagen i karriären måste kunna visa gott omdöme och självförtroende, använda analytiska färdigheter och fatta beslut.

Du kommer att möta automatiserade rapporter som säger att du måste godkänna något. Jag är inte juridiskt ansvarig, eftersom jag är en AI-bot, men du är människan och får lön, så du måste skriva under. Jag är inte säker på att jag hade varit redo för det när jag var 18 eller 21 och började min karriär, eftersom jag inte hade haft någon grund av kompetens.

Men lika viktigt blir självförtroendet. Det enda sättet att hantera det i mänskliga eller alltmer hybrida organisationer är att bygga en stödjande kultur – en kultur för lärande. Vi måste skapa rätt nivå av positiv utmaning vid rätt tidpunkt, baserat på människors styrkor, färdigheter och kompetens, så att de kan bygga upp och upprätthålla detta inför framtiden.

David Rice: Det är en fascinerande tid. Vi befinner oss i en situation där vi frågar: Hur bygger man sin karriär? Hur skaffar man nya färdigheter? Hur visar man upp dem? Till och med när man söker jobb måste vi paketera det vi gör på nya sätt.

Jag vill gå vidare till hur vi bygger expertis och hur människor ska kunna komma in från dag ett och utöva omdöme och fatta beslut. Jag vill tala om kompetensutveckling och hur ledare kan bygga smidighet över olika funktioner.

När vi pratade tidigare beskrev du kompetensbedömningar som en GPS för karriärer. I en värld där AI förändrar hur människor arbetar, hur hjälper vi dem att navigera när själva kartan hela tiden verkar förändras?

David Jones: Din fråga fick mig att tänka på att bo i Dubai, eftersom kartan bokstavligen förändras hela tiden. Om jag åker på en affärsresa eller semester i några veckor och kommer tillbaka finns det bokstavligen en ny byggnad, en ny väg eller någon annan förändring. Det fick mig att tänka på det på ett mycket praktiskt sätt.

Om vi som individer börjar ifrågasätta de allmänt accepterade strukturer och föreställningar vi länge haft om arbetslivet behöver vi en GPS för att navigera. De bästa verktygen vi har just nu är breda kompetensbedömningar.

Vi behöver använda dem på innovativa sätt. Tidigare har de varit för hemliga och opraktiska, och de har inte kunnat visa praktiska nästa steg i arbetsflödet. Därför försöker vi ta flera steg för att förbättra situationen.

I grunden behöver du veta: Vad är jag bra på? Vad vill jag uppnå? Vad tillfredsställer mig? Vad hjälper mig att överleva och trivas i min arbetsmiljö? När detta förändras – och det kommer att förändras allt snabbare – tror vi på Mercer att fokus kommer att förskjutas från roller till mer atomiserade färdigheter som blir viktiga i människors arbete.

Du behöver en allt mer träffsäker GPS som kan säga: Du gjorde detta i dag och så här presterade du jämfört med en standardiserad referenspunkt. Detta kan du förbättra om du vill och om du verkligen engagerar dig, eller så kan du röra dig mot en annan funktion där dessa färdigheter kan ha samma eller större effekt.

Vi behöver ett mer flexibelt angreppssätt, något som finns i arbetsflödet och som liknar en meningsfull, personlig avatar. Den hjälper dig att förstå dig själv och är din egen. Den tillhör inte organisationen, en plattformsleverantör, din nuvarande utbildningsinstitution eller någon annan som betalar för den.

Den tillhör dig som individ och hjälper dig att förstå dig själv, bygga självinsikt och – med anknytning till ert tema om smidighet – fatta bättre beslut snabbare.

David Rice: Det är en intressant tid. Du nämnde den traditionella karriärstegen, det gamla kontraktet som vi alltid haft. Det är borta. Vad ersätter det? Hur rustar vi människor för en karriär där färdigheter kommer först och som inte längre bygger på 20 år av att arbeta sig uppåt?

Människor imponeras inte lika mycket av erfarenhet längre. Det är en viktig fråga även för personer mitt i karriären, som jag. Min erfarenhet är kanske inte lika viktig längre. Det handlar snarare om hur jag ska visa upp det jag har gjort under de senaste 20 åren.

David Jones: Det är intressant, eftersom det gamla inte har försvunnit. De flesta människor skriver fortfarande under, godkänner eller accepterar villkor, ett anställningsavtal eller något annat med en juridiskt bindande aspekt.

Kärnstrukturen är fortfarande densamma. Arbetsgivaren – oavsett om det är en enda arbetsgivare eller flera små – säger i princip: Vi betalar dig ett visst belopp för ett visst antal timmar, alltså för att hyra en del av din tid. Eller så betalar vi dig ett visst belopp för att producera en viss mängd av något. Den avtalsmässiga överenskommelsen har alltså inte förändrats i grunden.

Det är en del av utmaningen. Många juridiska strukturer, institutioner och utbildningsmiljöer kan inte förändras tillräckligt snabbt för att erkänna att erfarenheten faktiskt har förändrats dramatiskt.

Det liknar lite arkeologi. Grunden finns kvar. Vi har inte tagit bort det som fanns tidigare – vi har byggt ovanpå det. På en arbetsplats med människor från olika generationer och kulturer kan det skapa olika förväntningar, vilket kan vara mycket intressant eller utmanande beroende på situationen.

Den andra aspekten är att det förmodligen finns en smal väg att navigera. Som organisation eller individ vill du ha en sådan överenskommelse och ömsesidig förväntan – det psykologiska kontraktet där vi är engagerade i varandra, förväntar oss emotionellt arbete från dig och i gengäld erbjuder lojalitet eller den magiska saken som kallas en karriär.

Om detta är tydligt är det bra. Det finns fortfarande många människor som har den typen av överenskommelse. Men den behöver bli mer transparent, och arbetet förändras genom att fokusera mer på mikrofärdigheter än på en roll som förväntas existera för alltid, med en arbetsbeskrivning skriven 1993 som fortfarande ska vara relevant 2025 eller 2035. Det ifrågasätts definitivt.

David Rice: Du nämnde en annan del som jag vill beröra: hur vi utbildar. Utbildningen verkar tappa mark, särskilt när det gäller att skaffa färdigheter i realtid. Vad innebär det för arbetsgivare och vilka system eller verktyg ser du hjälpa oss att minska det gapet?

Är det dags för arbetsgivare att i praktiken själva bli utbildare?

David Jones: Det korta svaret är förmodligen ja. Det är mer komplicerat än så. Det är ett viktigt exempel på hur institutioner och juridiska ramverk inte förändras tillräckligt snabbt för att fortsätta vara relevanta.

Utbildningen som helhet har svårt att hålla jämna steg. Det gäller förstås inte all utbildning, men utbildningssystemet i stort kämpar verkligen med detta. Traditionella akademiska meriter, som utbildningen tidigare stod för, är inte längre ändamålsenliga enligt våra kunder.

De säger: Vi vill anställa akademiker, och vi vill anställa akademiker som har genomfört den här typen av studier. Men deras examen eller projekt räcker inte. Det hjälper oss inte, eftersom frågorna eller uppgifterna inte utformades för de frågor vi hanterar i dag eller i morgon.

De behöver något smidigare och mer relevant för deras prioriteringar. Många individer och unga människor vill också ha det. De vill ha något som känns mer relevant och mindre didaktiskt och läroplansstyrt. De fokuserar mer på användningsfall som är relevanta för deras erfarenhet än på traditionell undervisning av lärobokstyp.

Den största flexibiliteten finns inom yrkesutbildning. I Storbritannien kallas detta lärlingsutbildning. Du kan säga: Jag väljer inte den akademiska vägen utan den yrkesinriktade. Den kan erkännas som likvärdig, även om den kulturellt förmodligen inte gör det.

När det gäller den akademiska kvalifikationen kan den vara likvärdig med en akademisk examen, samtidigt som du får praktisk erfarenhet. Allt fler väljer den yrkesinriktade vägen, särskilt inom teknik och andra områden.

En intressant studie i Storbritannien för några år sedan jämförde en 18-åring som utbildade sig till rörmokare genom en lärlingsutbildning med yrkesinriktad examen med en person som valde den akademiska vägen och utbildade sig till jurist. Rörmokaren skulle ha mer än dubbelt så hög livsinkomst som juristen.

David Rice: Rörmokare styr världen. Jag säger det hela tiden i det här programmet.

David Jones: Ja, absolut. Har du en läcka gör de definitivt det.

Det illustrerade för mig att vi måste försöka matcha de uppgifter och roller som behöver utföras med människors färdigheter och ambitioner. Vi måste bli effektivare. Precis som på vilken marknad som helst – aktiemarknaden, fiskmarknaden eller arbetsmarknaden – behövs information av hög kvalitet för att människor ska kunna fatta bättre beslut. Det är marknadseffektivitet, och det gäller även arbetsmarknaden.

David Rice: Jag gillar att du tog upp lärlingsutbildning. Om man går tillbaka till mitt första avsnitt som programledare var det just då jag tog över. Det första jag gjorde var ett avsnitt om lärlingsutbildningar.

De används för lite i USA. Vi värdesätter dem inte tillräckligt, och jag tycker att det är ett utmärkt sätt att få in människor på arbetsmarknaden och lära sig samtidigt som man försörjer sig. Det känns mycket viktigt just nu.

David, tack för att du kom hit i dag. Det var ett bra samtal.

David Jones: Tack själv för möjligheten. Frågorna var mycket tankeväckande och jag uppskattade verkligen samtalet.

David Rice: Innan vi avslutar vill jag ge dig möjlighet att göra reklam för vad du vill. Berätta var människor kan hitta dig och läsa mer om det du gör.

David Jones: Tack. Jag heter David Jones och är vd och partner på Mercer Assessments. Du hittar oss på mercerassessments.com, eller så kan du kontakta mig på LinkedIn. Det finns många David Jones på LinkedIn, men jag är arbetsmarknadsekonomen. Du borde kunna hitta mig där.

Om du har frågor eller vill följa upp något hjälper jag gärna till.

David Rice: Utmärkt. Det sista vi gör före varje avslutning är att gästen får ställa en fråga till mig. Så ordet är ditt. Fråga vad du vill.

David Jones: Okej, tack. Jag vet från att ha tittat på några av era tidigare poddar att smidighet, som vi sade tidigare, är ett viktigt fokusområde för dig.

Frågan är därför: bortsett från smidighet, vilka återkommande eller övertygande teman hittar du i era diskussioner just nu?

David Rice: Tillit är det stora. Vi hör om det hela tiden, eftersom det är svårt att vara smidig och få människor att röra sig i olika riktningar om de inte litar på dig från början. Med alla uppsägningar och förändringar inom organisationer förändras människors roller.

Det är helt enkelt mycket förändring runt människor hela tiden. Samtidigt ber du dem i praktiken att lita på dig när de ser sig omkring på marknaden och hittar många skäl att inte göra det.

Många ledare kommunicerar inte särskilt bra. De förmedlar inte en större vision eller en känsla av gemenskap inom organisationen – att vi ska hjälpa dig att göra detta och detta. Det undergräver mycket av det förändringsarbete och den smidighet de vill skapa, eftersom människor inte riktigt vill följa med. Ibland känner de att de är på väg mot en återvändsgränd.

Det är nog det största temat. Vi får ofta frågor om det, och vi har fått väldigt många frågor om det sedan 2020. Så många att deltagare på våra evenemang ibland säger: Okej, nu räcker det med tillit. Vi har talat om det mycket under det senaste året eftersom det hela tiden kommer upp.

Jag skulle också nämna det föränderliga förmånslandskapet. Att hjälpa människor förstå ersättningsstrukturer och hur man kommunicerar dem är något annat som återkommer. Inflation, levnadskostnader och hela den globala ekonomin påverkar människor, och de förväntar sig kanske att få mer pengar. Men så fungerar inte nödvändigtvis verksamheten.

Att kommunicera allt detta är något vi ständigt återkommer till, eftersom ekonomin är så osäker och lönsamheten har förändrats under det senaste året. För vissa organisationer har den varierat, vilket har skapat nya utmaningar när man ska förklara ersättning eller varför man fattade ett visst beslut om förmåner.

När sådana saker förändras påverkar de det människor trodde att de hade skrivit upp sig på. Då förändras deras syn på helheten. Det är vad jag skulle säga.

David Jones: Smidighet, tillit och kommunikation alltså.

David Rice: Ja. Tack igen för att du kom hit i dag. Jag uppskattar din tid.

David Jones: Tack, David.

David Rice: Lyssnare, om ni inte redan har gjort det, gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe. Anmäl er till nyhetsbrevet och få allt direkt i inkorgen: poddar, evenemangsinbjudningar, artiklar och allt annat vi gör här på People Managing People.

Tills nästa gång: fokusera inte bara på stjärnorna. Kom ihåg all mörk materia däremellan.