Löneförhandlingar: Så ser du till att du inte lämnar något på bordet

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella skrivfel eftersom roboten inte har rätt 100 procent av gångerna.

John Gates: De flesta lämnar minst 10 procent på bordet. Det är alltså mycket pengar. Om du räknar på ditt senaste lönepaket kan du göra en beräkning på 10 procent och säga: wow, vad skulle jag kunna göra med det? För vissa människor är det livsförändrande pengar. Och i vissa fall handlar det om mycket mer än så.

David Rice: Välkomna till podden People Managing People. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är din programledare.

Min gäst i dag är John Gates. Han är chef inom företagsrekrytering, coach inom löneförhandling och författare till Act Your Wage. Vi ska diskutera löneförhandlingar och hur du ser till att du inte lämnar något på bordet när du tackar ja till en ny tjänst.

John, välkommen.

John Gates: Tack, David. Jag är tacksam över att vara här. Jag uppskattar det.

David Rice: Ja, det är fantastiskt att ha dig här.

Berätta först lite om dig själv, hur du hamnade där du är i dag och vad som fick dig att skriva Act Your Wage.

John Gates: Det är en intressant historia, David. Jag var inte alltid den stiliga chef som du ser i dag. En gång var jag en utfattig högskoleutbildad person och när jag tog examen ville jag bli finansanalytiker. Jag hade ett jobb ordnat på ett teknikföretag i Portland i Oregon, där jag bodde då. Tre veckor innan jag skulle börja drog de tillbaka alla jobberbjudanden.

Plötsligt blev jag arbetslös med en nyfödd son, och jag var livrädd för att jag inte skulle få den karriär jag hade utbildat mig för. Det var en stor besvikelse. Jag försökte verkligen hitta något nytt och började arbeta på en rekryteringsbyrå. De anställde mig eftersom jag hade en examen, såg bra ut i kostym och kunde tala spanska.

Det var så jag hamnade inom rekrytering. Jag kom in i det av en slump, och jag tror att de flesta som arbetar med rekrytering hamnar där av en slump. Jag började med det och upptäckte att jag var riktigt bra på det. Men David, de betalade mig 16 000 dollar om året. Det var min lön efter högskolan, och det var svältlön.

Jag körde en Volkswagen Super Beetle från 1971 med ett punkterat reservdäck. Jag var säker på att jag inte skulle kunna ta mig till jobbet om något av de andra fyra däcken fick punktering. Det var helt enkelt en dålig situation. Jag arbetade på de här byråerna i ungefär fem år och svalt hela tiden. Till slut fick jag jobb på ett teknikföretag i Portland som teknisk rekryterare, vilket var mitt första jobb med företagsrekrytering.

Ungefär tre år senare blev jag uppsagd från det jobbet. Det var ungefär sex månader efter att jag hade köpt mitt första hus. Jag förlorade min tjänst eftersom marknadsavdelningen hade klantat till produktlinjen. Där stod jag med ett mycket begränsat avgångsvederlag, precis som många andra, kanske några av dem som tittar i dag.

Jag var livrädd för att förlora huset jag just hade köpt och för att inte kunna försörja min unga familj. Alla dessa rädslor och osäkerheter kom upp till ytan. Så jag skickade ut mitt cv åt alla håll för att se var jag skulle hamna. Och jag började få telefonsamtal från människor som var som jag. Jag är ju rekryterare, så jag gör det här hela dagarna.

Jag ringer människor och säger: ”Jag tycker att din ansökan ser ganska bra ut, men berätta om dina lönekrav.” Och det fick ofta blodet att kallna lite, eftersom jag visste att jag inte skulle få komma på intervju om jag svarade fel. Därför lade jag vanligtvis mig själv lite lågt i det steget, bara för att få chansen att komma på intervju.

Jag fick en intervju på Capital One i Richmond i Virginia, vilket ligger ungefär så långt från Oregon man kan komma. Jag flög till Richmond och upptäckte den svåraste urvalsprocess jag någonsin hade sett. Det fanns över 20 beteendekompetenser som jag var tvungen att klara.

Om jag misslyckades med bara en av dem skulle jag inte få något erbjudande. Jag behövde göra tre olika tester, och om jag inte nådde gränsvärdet på dem fick jag inget erbjudande. Jag skulle också göra en intervju utifrån ett affärsfall, och om jag misslyckades med den var jag ute. Jag gick igenom processen och när jag var klar satt jag i intervjurummet och torkade svetten.

Rekryteraren jag arbetade med kom in och satte sig. Han hette Chip, och Chip sa: ”John, jag ska vara helt ärlig mot dig. Vår process sållar bort 90 till 95 procent av alla som intervjuas. Den är utformad så. Vi är mycket kräsna. Jag har intervjuat 23 personer och tagit 23 personer till intervjuer på plats.

Bara två har klarat processen och den andra personen drog sig precis tillbaka. Så berätta för mig vad som krävs för att få ett ja från dig i dag. Vi vill verkligen att du ska börja hos oss. Kan jag säga till rekryterande chef att du har tackat ja till erbjudandet? Vad krävs?” Han lade fram ett erbjudande och det var redan ett ganska bra erbjudande.

Men jag insåg vilket enormt förhandlingsläge jag hade. Han hade nästan skrivit ut en blank check till mig. Så jag sa: ”10 000 dollar extra i lön. Jag vill ha en annan incitamentsplan.” Det var en stor sak på Capital One att klättra uppåt i incitamentsplanen. Jag fick också ett omlokaliseringspaket, något som vanligtvis var reserverat för chefer. Det var fantastiskt och jag var så entusiastisk. Jag flög hem och berättade för min familj att all stress vi hade gått igenom som familj nu var borta, men att vi skulle behöva flytta till Richmond i Virginia.

De var alla med på det, men under de följande tre och ett halvt åren på Capital One undrade jag vad jag hade lämnat på bordet. Det förföljde mig. Så jag började tänka: hur kunde jag ha gjort det bättre? Jag började göra två saker. Jag började följa hur mycket kandidater lämnade på bordet. Jag fick erbjudanden som var förhandsgodkända upp till en viss nivå, och om jag kunde avsluta på en lägre nivå registrerade jag det som en förhandlingsbesparing.

Genom det började jag inse hur mycket pengar kandidater lämnade på bordet. Men jag satte upp ett mål för min egen anställningstrygghet, eftersom jag precis hade blivit uppsagd. Jag ville täcka min egen årslön varje månad enbart genom förhandlingsbesparingar. Och det lyckades jag med. Det andra jag började lägga märke till var misstagen kandidater gjorde i förhandlingsprocessen.

Ibland var de lite för försiktiga med mig och lät mig köra över dem lite. Ibland satte de sitt eget värde för lågt, precis som jag hade gjort, eller verkade desperata. Det var en tydlig signal om att jag förmodligen kunde avsluta förhandlingen på en lägre nivå med dem. Jag började följa de här sakerna och sätta ihop dem i huvudet, och plötsligt började polletten trilla ner: kanske kunde jag hjälpa människor genom den här processen.

Så jag började med min närmaste krets, min familj och mina vänner. Jag började hjälpa dem gratis och insåg: wow, jag hjälpte dem att ta tillvara allt det där extra som låg kvar på tallriken – pengar som företaget normalt gärna skulle ha gett dem, men som de ändå tänkte lämna på bordet.

Till slut startade jag Salary Coach. Anledningen till att jag skrev boken Act Your Wage är att jag vet att det finns en stor risk att erbjudandet dras tillbaka om människor börjar förhandla om lönen när erbjudandet läggs fram. Jag tog fram Salary Coach-metoden, som minskar den risken till nästan noll.

Jag vill att människor ska ha den här informationen. Därför har jag boken, videolektioner och personlig coachning. Det är så jag sprider det här budskapet till världen. Det behöver finnas där.

David Rice: Du börjar boken med att tala om några vinnande principer, och det börjar med att förstå rädslorna och vad de kostar dig. Vad är det som driver människors rädslor? Och hur mycket skulle du säga att det i slutändan kostar den genomsnittliga arbetssökande?

John Gates: Rädslan börjar med en missuppfattning om vad förhandling är. Jag tror att de flesta tänker att förhandling innebär hög konflikt och hög risk. Det är motsättningsfyllt. Det är konfrontativt.

Det är som att ta på sig en rustning, gå in på en arena och duellera på liv och död med någon annan som befinner sig där. Det finns en vinnare och en förlorare. Om det är så människor tror att förhandling fungerar blir de vanligtvis rädda för att delta, eftersom de vet att personen de korsar svärd med är någon som jag – en professionell duellant – medan de själva bara är nybörjare.

Det tränger in dem i ett hörn. Men jag tror att en annan sak är rädslan för att förlora. De vet att om de svarar fel på en urvalsfråga, till exempel ”vilka lönekrav har du?”, kan de förlora chansen till en intervju, och det vill de inte. Ibland är den största rädslan att det blir en chicken race med hög risk om de förhandlar i slutet, och att erbjudandet kanske dras tillbaka. Det är den största katastrofen av alla. De vill inte ta de riskerna. Och eftersom de inte vill ta risken eller känna rädslan hamnar de i ett mycket försiktigt läge.

Jag tror att de flesta, baserat på min egen uppföljning och på mitt företags resultat, lämnar minst 10 procent på bordet. Det är mycket pengar. Om du räknar på ditt senaste lönepaket kan du göra en beräkning på 10 procent och säga: wow, vad kan jag göra med det? För vissa människor är det livsförändrande pengar.

Och i vissa fall är det mycket mer än så. När du når ledningsnivå finns det ännu mer kvar på bordet. Ofta handlar det om sexsiffriga belopp.

David Rice: Man arbetar inte så hårt för att ta sig så långt bara för att lämna allt det där bakom sig, eller hur?

John Gates: Precis.

David Rice: Du presenterar sedan några centrala begrepp här, och det första jag vill prata om är idén om varsamt förhandlingsläge och hur man stegvis arbetar sig mot det man vill ha på ett sätt som skapar momentum under hela processen.

Berätta om det och hur man sätter ett tempo och en ton för att bygga ett argument för sig själv.

John Gates: Absolut. Tidigt i processen, när du är sökande och sedan går vidare till telefonintervjun, har du ännu inte särskilt mycket förhandlingsstyrka eftersom företaget inte vet vem du är.

De vet ännu inte att de vill ha dig. När jag tänker på förhandlingsstyrka tänker jag på en gungbräda. Tidigt i processen håller företaget i de flesta korten. Det är lätt att knuffa ut dig ur processen eftersom människor ännu inte har blivit förtjusta i dig. Förhandlingsläget är alltså emot dig, och du kan känna när det börjar svänga åt ditt håll – när maktförhållandet har skiftat till din fördel.

De vill ha dig lite mer än du vill ha dem, och så bygger du upp det genom en serie samtal. Från telefonintervjun och framåt berättar du att du aktivt söker jobb och intervjuar med andra företag. Om du intervjuar med andra företag och andra vill ha dig förskjuts maktförhållandet något till din fördel.

När du intervjuar måste du koppla dig själv till företagets värde. De flesta besvarar bara frågorna de får, men säljer inte in sig själva som en kandidat med högt värde. Ju högre ditt värde är, desto mer vill de ha dig och desto räddare blir de för att förlora dig.

Det är det momentum jag talar om i boken. Du måste gå från att de inte bryr sig om dig till att de nu är rädda för att du ska säga nej. Det är en övergång som sker under flera samtal.

David Rice: Det här avsnittet presenteras av Sharebite. Vill du lyfta företagskulturen? Sharebite är den ultimata måltidsförmånen för att öka medarbetarnas engagemang och driva produktivitet. Dessutom donerar Sharebite en måltid till någon som behöver mat för varje måltid dina medarbetare beställer. Läs mer på go.sharebite.com/pmp.

En sak jag tyckte var intressant i ditt resonemang om lönetransparens och användningen av löneinformation i arbetsbeskrivningar är att det är något vi hör om hela tiden. Vi har alla hört om det under de senaste åren. Det finns nu lagar på plats i vissa delstater, även om jag ibland undrar hur kraftfulla de är när det gäller att genomdriva detta. Men det finns fortfarande ett offentligt tryck för lönetransparens, eller hur? Och du säger i boken att det inte nödvändigtvis är bra.

Berätta hur du ser på frågan och hur den påverkar människors möjlighet att veta vad de är värda.

John Gates: Jag tycker att det till viss del hjälper människor att veta vad de är värda, men problemet jag ser för arbetssökande är att vissa tror att detta är en silverkula som ska lösa den förhandlingsstress som alla känner.

Så fort någon börjar fråga vad du har för lönekrav eller vad du är värd hamnar du i försvarsställning. Många tror att de slipper det samtalet om löneintervallet publiceras, men så är det inte. Jag tror att de flesta egentligen skulle föredra att det stod: ”Det här jobbet betalar exakt X.”

Ta det eller lämna det, och sedan kan man säga att man gillar det eller inte. Men så fungerar inte verkligheten. Även med lagar om lönetransparens kommer ett intervall att publiceras, men du vet inte om det är löneintervallet eller ett intervall som även omfattar incitamentsplanen. De flesta företag har ett system för kandidatspårning som automatiserar detta och hanterar stora mängder platsannonser.

De har ett datafält i systemet som säger: vilken lönegrad gäller för detta? Det kopplas till en tabell som säger att det ligger mellan A och B. Sedan importeras det automatiskt. Det är förmodligen lön, men det kan också vara från minimum till mittpunkten. Som arbetssökande vet du till exempel inte om det finns en högre nivå som de skulle kunna erbjuda.

Om du intervjuar för en tjänst som direktör, skulle du kunna anställas som senior direktör? De kommer förmodligen bara att publicera det lägre av de två intervallen, om det är möjligt. Var därför inte alltför beroende av intervallet och tro att det löser hela problemet. Du kommer fortfarande sannolikt att hamna någonstans inom intervallet. Rekryteraren är van vid att människor säger: ”Om intervallet är 150 till 225” och sedan, när de får frågan om lönekrav, säger 225, 220, 218 eller något liknande.

Rekryterare är vana vid att sänka förväntningarna i det läget. De använder faktiskt det publicerade intervallet för att ställa om dina förväntningar till en lägre nivå än vad de annars kunde ha varit om inget intervall hade publicerats. Anledningen till att de vill sänka dina förväntningar är att det blir lättare att avsluta förhandlingen om du får en liten positiv överraskning. Det är svårare att få dig att tacka ja om erbjudandet ligger lite under det ni diskuterade tidigt, eftersom du blir besviken, även om det i båda fallen kunde ha varit samma belopp. Men rekryterare är utbildade, och jag utbildar rekryterare, i att sätta förväntningarna lägre och sedan överraska positivt, eftersom det gör det mycket lättare att få erbjudandet accepterat.

David Rice: Du hävdar alltså i boken att förhandlingen pågår under hela rekryteringsprocessen, från det att du börjar fylla i en ansökan och får frågan om önskad lön. Vilka är de största misstagen människor gör i de tidiga stegen och hur rättar de till dem?

John Gates: När det gäller de tidiga stegen fokuserar jag på ansökan och telefonintervjun. Ett av de största misstagen i ansökningsprocessen är att fältet för lönekrav ibland tillåter text, inte bara en siffra. Om människor skriver ”förhandlingsbart”, ”öppen för diskussion” eller något liknande är det ett misstag. Många säger att det är det man ska göra.

Det är dåliga råd, och jag ska berätta varför. Rekryterare är oerhört upptagna. En genomsnittlig företagsrekryterare kan ha 30–35 lediga tjänster att arbeta med. De har 40 timmar i veckan, så du kan räkna ut hur många timmar per tjänst de har för att titta på cv:n, gå igenom 200 sökande, avgöra vem de ska ringa och prata med någon i 15, 20 eller 30 minuter.

Det är inte alls mycket tid. Om det finns 85 sökande till ett jobb och 15 av dem ser bra ut kanske jag ska ringa de 15. Rekryteraren måste minska det ytterligare eftersom han eller hon bara hinner ringa fyra, fem eller högst sex personer. Vem ska de ringa? Och vilka ska de lägga i högen för ”kanske senare”?

De ringer dem som uppfyller alla kompetenskrav, alla formella krav, har rätt branschbakgrund och rätt lönenivå. Lön är en viktig urvalsfaktor. De vill se att du ungefär befinner dig inom rätt område. Om du skriver ”förhandlingsbart” är det irriterande för dem. Det skapar en risk för rekryteraren att binda upp sin kalender för något som efter de första minuterna visar sig inte vara en match. Det gäller ansökan.

I telefonintervjun gör människor också många misstag. Det första och största är att de svarar med en siffra när de får frågan om lön. Det är vad de flesta rekryterare vill att du ska göra och vad de flesta människor gör. De säger: ”David, jag har fått din ansökan. Jag är glad att vi kunde hitta tid att prata i dag. Låt mig först fråga: vilka lönekrav har du? Hur mycket behöver du tjäna?” Din knärycksreaktion är förmodligen att säga: ”Jag tänker mig kanske ett paket på 185. Något sådant skulle fungera för mig.”

Om du ger dem en siffra som den är den antingen för hög eller för låg. Om den är för hög får du inte chansen att komma på intervju. De sållar bort dig innan du kan gå vidare. Om den är för låg kan det också bli problem. Du kanske säger: ”185 skulle göra mig nöjd.” Men tänk om de kunde tänka sig 220? Eller 187? Du lämnade precis pengar på bordet.

Ett annat misstag i telefonintervjun är att vara vag med sina lönekrav. Vissa coachar människor att säga: ”Det är för tidigt i processen för att kunna säga det. Jag behöver nog först gå på intervju och sedan kan vi prata om lön när jag förstår omfattningen bättre.” Det är delvis ett bra svar, men det värsta som kan hända en företagsrekryterare är att rekommendera att någon intervjuas, binda upp ett team med begränsad bemanning och sedan upptäcka att personen ligger långt utanför löneintervallet.

Rekryterare vill inte ta den risken. De kommer sannolikt att sålla bort dig om du svarar så, såvida du inte är en enhörning. Även då kommer en välutbildad rekryterare att pressa dig innan intervjun bokas. Hur tar man sig förbi detta? I ansökan kan du ange en relativt låg siffra. Du är inte bunden till den. Men om ansökan kräver en siffra måste du ange något. Syftet är att få telefonen att ringa. Men som sagt, du är inte bunden till den.

I telefonintervjun vill du övergå till ett intervall. Jag går igenom ett exakt manus för detta i min bok. I stället för att säga ”185 skulle göra mig nöjd” kan du säga något i stil med: ”Jag intervjuar med flera företag och det intervall jag diskuterar med dem är 180 till mitten av 200-talet. Jag inser att det är ett brett intervall, men vi kan precisera det lite senare.”

Det är det intervall jag diskuterar med andra företag. Så länge rekryteraren känner att de kan få dig att tacka ja går du vidare. De kanske vill att du begränsar intervallet något eller vill ha mer omfattande samtal, men det är bra för dig i det här skedet. Håll dig till ett intervall tidigt. Det är det du vill.

David Rice: Du ger ett bra exempel på någon som förbättrar sitt värde under intervjuprocessen. En av de viktigaste sakerna handlar om att koppla det du gör till det som är värdefullt för verksamheten. Vilka råd har du för att identifiera vad ett företag värderar högst och koppla sig själv till det som lösningen på just det?

John Gates: Jag tror att du behöver skapa två värdekopplingar här. Den ena är att du intervjuar med en person. Personen ingår inte i intervjugruppen om han eller hon inte på något sätt är intressent i tjänsten. Du vill försöka förstå vad en högvärdig anställning innebär för den personen.

Ett enkelt sätt är att fråga: ”Om du skulle göra en felrekrytering till den här tjänsten, eller anställa fel person, vad är det värsta som skulle kunna hända?” Det är ett enkelt sätt för dem att börja prata om nackdelen med en negativ rekrytering. Motsatsen är vad de skulle förvänta sig att en person av hög kvalitet levererar.

När de beskriver det värsta som kan hända kan du ställa en följdfråga: ”Vad skulle hända med verksamheten om det inträffade?” Kanske hinner ni inte lansera produkten i tid, eller så skadas företagets rykte. Nästa fråga är: ”Vad skulle det kosta företaget om det hände?”

Försök uttrycka det i kronor och ören. Om du är personen som kan lösa intressentens problem, lösningen på deras största rädsla, och du kan lösa ett problem på två miljoner dollar åt dem, framstår det redan som motiverat för dem att be om ytterligare 20 000 dollar när förhandlingen ska slutföras.

David Rice: Ett av dina viktigaste råd i boken är att inte tacka ja till ett erbjudande direkt. Vi vet att många blir nervösa där. Vilka tips och tekniker har du för att hantera det, och hur bör man tänka filosofiskt? Du säger i boken att målet inte är att vrida om armen på någon. Vad är ditt råd?

John Gates: Det är viktigt att förstå att om de har erbjudit dig jobbet vill de att du ska säga ja. Faktum är att du utsätts för mycket press att säga ja direkt. De kan till och med utforma erbjudandet som om det vore exakt det du sagt att du vill ha: ”Det här är vad du sa att du ville ha, så nu ger vi dig det. Vi förväntar oss ett ja från dig.”

Rekryteraren vill avsluta rekryteringen och gå vidare till resten av det som ligger på bordet. Den rekryterande chefen vill verkligen fylla luckan i teamet. Kanske hotar medarbetare att sluta. De vill att du ska säga ja. Det man ska komma ihåg när vi pratar om förhandlingsstyrka är att du har störst förhandlingsstyrka mellan tidpunkten då de erbjuder dig jobbet och tidpunkten då du säger ja.

De flesta gör misstaget att säga ja direkt. Jag har själv gjort det. Så fort du säger ja ger du upp all förhandlingsstyrka du har för att be om något annat.

Om det finns något du vill ha – ett bättre lönepaket, en bättre incitamentsplan, ett annat omlokaliseringspaket, möjlighet att arbeta på distans i stället för på plats, några extra semesterdagar eller vad det nu är – måste du be om det under det här tidsfönstret. Var därför noga med att inte säga ja direkt. Be i stället taktfullt och försiktigt om ett par dagar.

Om du gör det rätt kommer erbjudandet inte att vara i fara. Sedan kan du börja ställa många frågor om erbjudandet. Det gör att du kan samarbeta med dem kring vad som krävs för att du ska säga ja. Ni vill båda samma sak. Du vill säga ja. De vill att du ska säga ja. Du berättar bara vilka hinder du har.

”Det här är de saker som står i vägen för att jag ska säga ja. Kan ni hjälpa mig att hantera dem?” Du bjuder in dem till ett samarbete. Det är den säkra vägen.

David Rice: Innan vi avslutar finns det ett par saker vi behöver göra. Först vill jag ge dig möjlighet att berätta mer om var människor kan få kontakt med dig och läsa mer om det du gör och om boken.

John Gates: Bra. Det är ganska enkelt att få kontakt med mig. LinkedIn är alltid en bra plats och där kan du följa mig. Jag publicerar mycket innehåll om det här ämnet. Om du vill hålla kontakten är det ett bra sätt. Du kan också nå mig direkt på john@salary.coach.

Om du har en personlig fråga kan du ställa den på det sättet. Du kan också besöka Salary Coach Academy på SalaryCoachAcademy.com.

David Rice: Okej, och det sista vi gör i varje podd är en liten tradition där du får ställa en fråga till mig. Så nu lämnar jag över till dig. Fråga vad du vill.

John Gates: Jag blev glad när jag hörde, David, att du hade läst boken och skrivit ner många frågor utifrån innehållet. Det är fantastiskt. Du har haft en imponerande karriär. Jag tittade på din LinkedIn-profil. Du har varit skribent och redaktör på många olika platser. Och precis som alla andra har du bytt jobb då och då.

Jag är nyfiken på hur lönesamtal historiskt har fått dig att känna och hur läsningen av boken kan ha påverkat några av de känslorna.

David Rice: Historiskt sett kom jag ut från skolan och mitt jobb tappade snabbt sitt upplevda värde. Precis som många äldre millenniegenerationer kom jag ut på arbetsmarknaden under en ekonomisk kris.

Människor inom mitt område blev plötsligt uppsagda till höger och vänster. Det fanns en enorm mängd journalistisk kompetens, och det gjorde alla former av lönediskussioner lite svårare. Jag blev väldigt nervös eftersom jag inte hade bevisat mig själv. Jag hade inte gått igenom hela fasen där man får kämpa sig upp, så det kändes som om jag började tre steg bakom.

John Gates: Maktbalansen, som vi pratade om när det gäller förhandlingsstyrka?

David Rice: Ja, under lång tid kändes det som om jag inte hade någon. Det var först för några år sedan som jag började inse att jag hade färdigheter och erfarenheter som gjorde att jag kunde kräva mer av en arbetsgivare och ta med det in i samtalet. Det var nervpåfrestande eftersom jag inte visste hur jag skulle göra.

John Gates: Det gör de flesta inte, David. Du är verkligen inte ensam.

David Rice: Man inser att man har ett värde, men hur kommunicerar man det på rätt sätt utan att verka krävande eller till och med konfrontativ? Det har varit en resa. När jag läste boken var det många saker där jag tänkte: okej, det där har jag gjort tidigare.

”Oj, det gjorde jag.” Man börjar fundera på om man lämnade mycket på bordet i de andra fallen. Jag gillade också idén att bygga värde genom intervjun, eftersom jag har gått igenom några intervjuprocesser där jag i princip behövt göra just det. Det har varit en fantastisk erfarenhet, och det gör att man känner sig lite tryggare i slutskedet när man har byggt en relation och de vet vad man kan göra.

Det finns en anledning till att jag är här, och det finns en anledning till att du har tagit mig så långt att du nu visar mig siffror. Det är något man lär sig med åldern, men när man är yngre, eller när man klättrar uppför karriärstegen till mer seniora positioner, är det inte något som kanske kommer naturligt.

John Gates: Jag tror att de flesta är nybörjare på lönediskussioner, även om de är erfarna rekryterande chefer och är vana vid att hantera det från andra sidan bordet. När det är ditt hem, din affär eller din familjs budget förändras insatserna när det är din affär.

Vissa av mina klienter är rekryterare som förhandlar om sådant här professionellt, men de är ändå inte helt säkra på hur de ska göra på andra sidan när situationen är omvänd. Det är fantastiskt. Jag är glad att boken var värdefull för dig. Och jag hoppas att du kan använda det här vid ett framtida jobbyte, David, och få allt som du har rätt till.

David Rice: Tack. Jag uppskattar det. Och tack för att du kom till programmet i dag. Vi har verkligen tyckt om att ha dig här.

John Gates: Absolut. Jag tyckte också om det. Jag uppskattar dig.

David Rice: Okej, kära lyssnare, tills nästa gång: gå över till peoplemanagingpeople.com/subscribe och registrera dig för nyhetsbrevet om du inte redan har gjort det.

Och tills dess: gör dig redo för vintern. Temperaturerna sjunker.

John Gates: Vintern är på väg.