Inga hemligheter, inga överraskningar: Inifrån ett företag med 15 år av öppna böcker

Läs utskriften:

Vi testar att skriva ut våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella skrivfel eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Mel Price: Allt ligger öppet, och därför finns det en tydlig förståelse för varför den ena personen tjänar mer än den andra. Vad kan jag göra för att själv ta mig upp till den nivån på lönestegen? Vilka mål behöver jag nå? Hur skiljer de sig från mina kollegors? Och hur respekterar vi varandras styrkor?

David Rice: Välkomna till podden People Managing People. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är er programledare. Min gäst i dag är Mel Price. Hon är vd för Work Program Architects. Vi ska prata om radikal transparens när det gäller löner.

Mel, varmt välkommen!

Mel Price: Tack så mycket för att jag fick vara med i programmet, David.

David Rice: Utmärkt. Work Program Architects, för programmets skull kommer jag att kalla det WPA, om det är okej.

Mel Price: Det är det vi kallar det.

David Rice: Perfekt. Ni startade WPA med öppna böcker och fullständig lönetransparens från dag ett. Jag är nyfiken på vad som inspirerade det beslutet och hur de tidiga erfarenheterna formade ert långsiktiga engagemang för transparens, både som affärsstrategi och som kulturstrategi.

Mel Price: Absolut. Vi formas alla av våra erfarenheter, både goda och dåliga, och jag hade turen att ha många tidigare fantastiska arkitektjobb. Det fanns en sak som verkligen störde mig, nämligen att arkitekter arbetar långa och krävande dagar och att vi arbetar intensivt. Den naturliga intensiteten i arbetet spiller över när man arbetar långa dagar.

Och efter ett par månader, eller ett par år, med långa kvällar börjar människor prata om ersättning och får reda på vad deras kollegor tjänar, och det får sociala konsekvenser. Utan någon kontext eller förståelse för varför någon tjänar mer än någon annan uppstår alla möjliga tankar och känslor.

Jag såg därför hur det började slita på företagets sociala väv. När min partner och jag startade WPA frågade vi oss om det fanns en värld där vi kunde utforma ett företag där vi helt enkelt gjorde oss av med allt det där. Vi gör lönerna, all ersättning och företagets ekonomi helt öppna.

Och vi bestämde oss för att göra det tillsammans. Nu har vi nästan 15 års data om hur man driver ett företag med helt öppna böcker.

David Rice: Det är intressant, eftersom många ledare oroar sig för att transparens ska skapa spänningar eller motreaktioner, särskilt när det gäller ledningens löner och historiska löneskillnader.

Jag är nyfiken på vilka de vanligaste farhågorna är som du hör från vd:ar när du pratar med dem om detta, och hur hjälper du dem att gå från tvekan till genomförande?

Mel Price: Absolut. Jag har faktiskt en lista som jag ständigt fyller på. Jag tycker om att samla sådana här listor över farhågor. Det första jag alltid hör är: tänk om någon inte håller med om sin lön eller blir upprörd över att kollegan tjänar mer än de själva?

Och tänk om det avslöjar löneskillnader som har samband med kön eller ras? Det är en vanlig farhåga. När det gäller fullständig ekonomisk transparens hör jag ofta: tänk om ett dåligt affärsbeslut kommer upp till ytan? Och den fråga vi hör mest är: kan företagets medarbetare verkligen förstå varför ägarna bör tjäna mer pengar?

Det är de tre som hamnar högst upp på listan. Jag har rest runt i hela landet och talat om detta eftersom jag tror så mycket på processen. Under de första åren när jag gjorde detta blev jag faktiskt utbuad av publik när jag pratade om ekonomisk transparens. Men frågorna jag ställer tillbaka är: vad gör det med företagskulturen?

Du har arbetat så hårt för att bygga upp eller driva det här företaget. Vad händer när människor får reda på löneskillnader och inte förstår hur mycket energi som går till spillo på det, på improduktiva diskussioner i stället för på att göra riktigt bra arbete? Och i vår bransch, designbranschen, finns det inte särskilt mycket utbildning om affärer och ekonomi.

Så om begåvade människor som inte har fått lära sig affärer och ekonomi i skolan inte pratar om det, hur i hela friden ska de då förstå hur de ska koppla ihop de punkter som måste kopplas ihop när det gäller designtid och pengar? Jag kan egentligen bara tala utifrån min egen erfarenhet, men jag tycker att det finns så många fördelar med denna policy och detta förhållningssätt med öppna böcker, och att det ger verkliga ekonomiska fördelar för företaget.

David Rice: Ja, jag förstår. Jag arbetar inom media, och affärer och ekonomi ingick inte heller i läroplanen.

Mel Price: Man lär sig det lite i taget medan man håller på.

David Rice: När vi pratade före programmet nämnde du att transparens är ett sätt att lära ut ekonomisk kunskap och affärstänkande. Berätta hur det fungerar, för hur tar det sig uttryck i praktiken och varför är det så viktigt för att bygga förtroende och en känsla av ägarskap bland medarbetarna?

Mel Price: Absolut. Jag pratar ofta inför grupper av arkitekter. För att svara på frågan vill jag därför förklara hur arkitektverksamheten fungerar och varför ekonomisk kunskap är så avgörande. Många föreställer sig arkitekter som de ser dem i filmer. De gör vackert designarbete och besöker byggarbetsplatsen.

Men verkligheten är att vi befinner oss högst upp i pyramiden när det gäller att hantera ekonomin i ett projekt. En ägare anlitar oss. På våra stora projekt anlitar vi alla ingenjörer som arbetar med projektet. Vi har team på över hundra personer som arbetar med det. Vårt jobb är att hantera inte bara design- och byggbudgetarna, utan ibland även ägarens totala budget.

Vi hanterar alltså vårt eget team utifrån lönsamhet. Ibland kontrollerar vi dussintals andra ingenjörer, och vi hanterar projektbudgeten som helhet. Då förstår man att det är så mycket mer än att rita, designa och skapa 3D-modeller. På WPA utformade vi därför ett system där vi ser det som att bygga en riktigt lång startbana.

Det finns så många platser där vi kan öva på att fatta stora beslut. Allt detta leder fram till en helhetsförståelse av ekonomin. Det börjar dag ett när projekten kommer in. Särskilt år 2025 vill medarbetarna ha kontroll. De vill ha något att säga till om i beslutsprocessen. När ett projekt kommer in här presenterar någon ett förslag om att vi ska ta oss an projektet, och hela företaget röstar. Det alternativ som får majoritet vinner.

Om förslaget är bra och vi anser att det ligger i linje med våra värderingar tar vi oss an projektet. Om det inte gör det tackar vi och säger nej. Det är det första steget i praktiken. Den andra delen handlar verkligen om att ge personalen möjlighet att vara de som undertecknar avtalen, anlitar konsulterna och faktiskt styr pengaflödet, eftersom det är så man motiverar människor att lämna in projekt i tid.

Vår personal väljer alltså sina ingenjörer. De väljer de team de arbetar med, undertecknar offerterna och avtalen, och på så sätt kan människor arbeta med personer som de har utvecklat god kommunikation och goda relationer med. Nästa steg i att öva på att fatta stora beslut är rekrytering.

Vi har en kommitté som förändras för varje tjänst och varje rekrytering, och det är de personer som arbetar direkt med den nyanställda som får leda rekryteringsprocessen. När alla dessa steg har genomförts börjar människor turas om att ingå i vår kommitté för löneökningar och bonusar.

Det är här det blir intressant, eftersom vi har fullständigt öppna samtal om kollegornas prestationer under året, vart de anser att de är på väg och hur budgetarna för löneökningar och bonusar ska fastställas. Det börjar verkligen skapa kopplingen mellan medarbetarens prestation och företagets resultat och hur människor befordras.

Den sista delen är att man genom alla dessa steg kan se att alla får verktygen för att lära sig färdigheterna som krävs för att bli ägare. Ägarskap är den sista pusselbiten. När vi kommer till vårt ägarmöte krävs två tredjedelars majoritet för att införa nya arbetssätt i företaget. Så det är många steg.

David Rice: Det är ett mycket intressant sätt att arbeta. Det är inte bara interaktivt, utan jag kan tänka mig att vissa av de här samtalen blir lite heta ibland, eller hur?

Mel Price: Absolut. Men allt ligger öppet, och därför finns det en tydlig förståelse för varför den ena personen tjänar mer än den andra.

Vad kan jag göra för att själv ta mig upp till den nivån på lönestegen? Vilka mål behöver jag nå? Hur skiljer de sig från mina kollegors? Och hur respekterar vi varandras styrkor?

David Rice: Om någon ifrågasätter om Shellys lön är välförtjänt, så finns allt här. Vi beslutade om den gemensamt.

Mel Price: Precis. Och alla turas om. Man sitter i kommittén i ett år, så man vet att det här inte kan vara helt objektivt. Det är subjektivt till sin natur. Teorin är att om vi turas om varje år får alla möjlighet att sitta i den kommittén, och rättvisan jämnar ut sig över tid så att vi blir så objektiva som möjligt.

David Rice: När det gäller lönetransparens kan den ibland avslöja löneskillnader som kan ha samband med kön, ras, anställningstid och liknande. Olika organisationer har olika arbetssätt, särskilt om de inför detta efter att ha haft ett helt annat arbetssätt under lång tid.

Det kan hända. Jag är nyfiken på hur du rekommenderar att organisationer agerar när sådana ojämlikheter kommer fram, och hur har ni tidigare arbetat med att rätta till dem eller bevara förtroendet?

Mel Price: Visst. Det svåra är att jag bara kan tala utifrån min egen erfarenhet, som har varit öppna böcker sedan starten.

David Rice: Just det.

Mel Price: Men du vet, det har öppnat upp så många samtal. Det finns inget bakom stängda dörrar. Jag skulle säga att jag tror att det får företag att röra sig mot ett mer merit- och prestationsbaserat system. Jag har talat med företag som hade stängda böcker i över 60 år och sedan provade detta, och då avslöjades naturligtvis löneskillnader baserade på kön och ras.

Sedan vidtog de aktiva åtgärder för att hantera det. Men jag tror att det finns en risk att företag lutar åt det ena eller andra hållet och får någon form av partiskhet i sitt ersättningssystem, eller faktiskt överkompenserar av rädsla för att förknippas med eller anklagas för partiskhet. Det här gör att alla hamnar på en plats där ärliga samtal kan äga rum om merit- och prestationsbaserad ersättning.

Och alla i företaget vet exakt var de står och exakt hur de kan ta sig till nästa plats de vill nå.

David Rice: Vi pratade om att du sade att vetskapen om att allas behov är tillgodosedda tar bort ett lager av oro från det dagliga arbetet. Jag tycker att det stämmer väldigt väl och att det är något som alla skulle vilja uppnå, men det fungerar inte alltid så.

Jag är nyfiken på hur denna tydlighet specifikt har förbättrat teamsamarbetet och beslutsfattandet, särskilt i miljöer med höga insatser eller kreativt arbete. Du nämnde att ni lämnar in projekt, arbetar med 3D-modellering och allt sådant. Jag undrar därför hur det tar sig uttryck i den miljön.

Mel Price: Jag tror att alla ganska snabbt lär sig hur varje person behöver prestera och bör prestera i sin specifika roll. Det som är riktigt roligt med vårt ersättningssystem är att vi hämtar inspiration från American Institute of Architects. AIA publicerar vartannat år en ersättningsrapport.

De hämtar uppgifter från företag över hela landet och delar upp dem efter stora, medelstora och små företag samt olika regioner i landet. För ett litet företag som vårt kan vi ta in kombinerade roller. Någon kan vara senior arkitekt men också ha någon form av specialistroll inom hållbarhet.

Vi kan alltså ta in olika löner och arbeta med procentandelen för hur den personen behöver utföra sin roll under året. Vi anpassar det så att det blir mycket tydligt var någon behöver befinna sig och hur de kan nå sina mål. Det är ett sätt för människor att avancera i företaget. Genom att ha alla dessa lager av information och ha allt så noggrant inställt tycker jag att vi tar bort hela det här lagret av oro och diskussioner.

De diskussioner som brukade äga rum runt vattenautomaten på de gamla kontoren. I stället går vi från ”varför tjänar den och den så här mycket?” till att heja på personen när de når nästa mål. Vi ser alltså verkligen att det leder till att personalen hejar på varandra, känner till varandras mål och hejar när de når dem. Alternativt säger man ifrån när någon inte når sina mål och ger oss en chans att ta itu med det direkt.

David Rice: När det gäller lönetransparens tror jag att många företag rör sig i den riktningen eftersom vi börjar se lagstiftning på området. Det finns ett visst juridiskt tryck.

Dessutom skulle jag säga att generation Z och millenniegenerationen driver på denna förväntan. Oavsett om förändringen kommer uppifrån eller underifrån är jag inte helt säker. Jag undrar däremot hur HR-ledare kan se till att denna förändring verkligen bottnar i företagets värderingar, i stället för att bara handla om att följa lagen.

Och vad blir skillnaden i resultat när de gör det?

Mel Price: Jag tror att det är både och. Du frågade om förändringen. Jag tror att den kommer både uppifrån och underifrån. Men jag tror att effekterna skiljer sig åt. Lagstiftningen uppifrån, som fick många företag att publicera löneintervall, gjorde att saker och ting gick snabbare, och det är jag tacksam för.

Men jag tror att förändringen underifrån får mer varaktiga effekter, och jag måste verkligen tacka vår personal från generation Z och millenniegenerationen, eftersom det helt och hållet är de som driver den. Jag tror att det får alla möjliga goda konsekvenser för våra företag. Jag tror alltså att skillnaden är följande.

Det finns alltid sätt att kringgå systemet, och jag tror att om vi bara följer lagstiftningen blir resultatet, särskilt när det gäller mycket ersättning till ledningen, att den flyttas utanför löneintervallen och det som faktiskt är transparent. Då missar man en stor möjlighet, eftersom det egentligen är där diskussionen om prestationsbaserad ersättning finns.

Yngre medarbetare går miste om förståelsen för varför chefer skulle få ersättning för att nå olika mål. För att ligga steget före är vår filosofi därför att lägga allt öppet, satsa fullt ut på transparens och verkligen skörda fördelarna.

David Rice: När vi blickar framåt, hur tror du att den radikala transparensen utvecklas?

Vi befinner oss just nu i en tid där jag hela tiden säger till ledare att de måste vara transparenta och ärliga, eller hur? Eftersom förtroendet är så lågt. Vi befinner oss i ett ögonblick där människor inte riktigt ser på ledare med särskilt stort förtroende. Vad tror du om hur det utvecklas, särskilt när fler företag utforskar distribuerat ledarskap eller medarbetarägande?

Hur ser nästa generation av förtroende på arbetsplatsen ut för dig?

Mel Price: Jag hoppas att vi kan återhämta oss från att förtroendet har nått en rekordlåg nivå. Jag ser det i hela vår bransch, och jag tror att det är anledningen till att vi arbetar så hårt för att verkligen förtjäna personalens förtroende. Oavsett om det är företag som har orsakat det eller om det bara är världsläget, har unga människor så många ytterligare påfrestningar på sig.

Min förhoppning är därför att vi kan göra ett par saker till. Jag tror att när fler företag går över till lönetransparens eller ekonomisk transparens i stort kan vi vässa vår prestationsbaserade ersättning och tydligt publicera vår ersättningsfilosofi. För oss, som är ett mindre företag som konkurrerar med stora företag om stora uppdrag,

innebär det att vi måste kunna anställa den främsta kompetensen i landet. Vår ersättningsfilosofi innebär därför att vi kommer att hänvisa till uppgifterna för alla företag. Alla som kommer hit, även till sin intervju, vet vilka löneintervall vi utgår från. När vi lämnar över vårt kalkylblad till en potentiell medarbetare och visar vad varje person i företaget tjänar, kan de se hur det passar in i vår övergripande ersättningsfilosofi och det arbete vi söker.

Nästa sak vi ska testa är ersättningsöversikter. Vi ska börja finjustera fler prestationsincitament och publicera varje persons översikt varje år, och det kommer att lägga till ytterligare ett lager. Jag hoppas att vi genom detta kan skapa mer förtroende och lära ut fler affärsfärdigheter.

Vi ska ge människor hopp om att det finns en möjlighet att avancera och få större ekonomisk rörlighet uppåt, att människor stannar längre på sina jobb och att vi, när vi arbetar här för att förtjäna människors förtroende så att de vill investera i vårt företag och bli ägare, kan få människor som bryr sig att stanna.

Att de fortsätter att vara engagerade, fortsätter att lära sig och ser att det alltid finns möjlighet att utvecklas.

David Rice: Jag älskar det. Och jag tror verkligen att vi kommer att återhämta oss från den här eran, men jag tror att det kommer att kräva förändringar i arbetssätt och policyer, och det kommer att handla om saker som: ”Vad håller du på med?”

Mel Price: Vi får se om det här stora experimentet fungerar. Det har fungerat i 15 år. Vår personal älskar det, det tar bort ett lager av oro och hjälper oss alla att gå framåt och bli bättre tillsammans.

David Rice: Utmärkt. Innan vi avslutar har vi ett par saker att göra. Först vill jag ge dig möjlighet att berätta för människor var de kan få kontakt med dig och ta reda på mer om hur experimentet går och hur allt utvecklas.

Mel Price: Absolut. Du hittar mig på LinkedIn, sök bara på Mel Price. Om du bara vill följa det visuella kan du hitta oss på Instagram på wpa_norfolk. Och du kan alltid besöka vår webbplats, wparch.com.

David Rice: Okej, och den andra saken vi gör i varje avsnitt är en liten tradition. Du får ställa en fråga till mig, så jag lämnar över till dig. Fråga vad du vill. Det kan handla om ämnet, men det behöver det inte göra.

Mel Price: Jag lämnar ämnet. Jag har följt ditt arbete och vet att du är en stor förespråkare för distansarbete, och vi har en hybrid arbetsmiljö här. Ge mig ett tips. Vad är en sak jag bör göra för att få hybridarbete att fungera bättre för mitt team?

David Rice: Jag tror att det viktigaste, och det är det jag hör hela tiden, är: varför är vi här?

Vad är anledningen till att vi behövde komma in i dag? Jag tycker att man måste vara mycket medveten ända ner på nivån för de dagliga aktiviteterna. Okej, när de kommer in på tisdagar ska vi försöka utforma den här typen av program. Det här är vad du ska göra. De här mötena behöver du ha då.

Man måste vara väldigt medveten om syftet, eftersom alla säger att man behöver de där personliga samarbets- och gemenskapsstunderna. Om de känns tomma, eller om vissa personer helt enkelt inte dyker upp, till exempel om chefen inte är där, tänker man: varför behöver han inte vara här? Är han inte den viktigaste personen i det hela?

Det är när företag börjar glömma vad syftet med detta var och det börjar kännas som att de gör det för att få ut mesta möjliga av sina kommersiella kontorslokaler som människor blir väldigt skeptiska. Då börjar de fuska med systemet. Jag har sett uppgifter som säger att om du ber om tre dagar på kontoret får du två. Om du ber om två får du en. Realistiskt sett. Jag tror att en del av det beror på hur företagen strukturerar det. Om människor kommer in och inte känner att det finns en struktur för det, och det handlar om tjänstemannajobb som kan utföras online, varför ska jag då sitta och pendla?

Jag tror att det är så de flesta tänker. Vi måste verkligen vara mycket medvetna om hur vi strukturerar hybridarbete och vad syftet är med att vara på kontoret vid varje givet tillfälle.

Mel Price: Åh, tack.

David Rice: Ingen fara. Okej, tack igen för att du kom till programmet i dag. Jag uppskattar det verkligen.

Mel Price: Tack, David. Jag hade så roligt och hoppas att vi hörs igen i framtiden.

David Rice: Absolut.

Och lyssnare, om ni inte redan har gjort det, gå över till peoplemanagingpeople.com/subscribe. Anmäl er till nyhetsbrevet så får ni den här podden och en hel massa annat bra innehåll direkt i inkorgen.

Och tills nästa gång: publicera era ersättningsfilosofier och börja ha bra, öppna samtal om löner.