Så leder du genom bra friktion och gör arbetet enklare

Läs transkriberingen:

Vi provar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 procent av tiden.

David Rice: Vad gör bra ledare? Hur motiverar de, skapar effektivitet och knyter ihop trådarna för att måla upp en tydlig, övergripande bild för sina medarbetare och andra ledare inom en organisation? Svaret kan vara att då och då skapa lite av rätt sorts friktion.

Välkomna till podden People Managing People. Vårt uppdrag är att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa glada, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är er värd.

Min gäst i dag är Robert Sutton. Han är organisationspsykolog och professor i managementvetenskap vid Stanford Engineering School. Han är också författare till en ny bok med titeln “The Friction Project – How Smart Leaders Make the Right Things Easier and the Wrong Things Harder”.

Vi ska titta närmare på bra och dålig friktion på arbetsplatsen och diskutera några av bokens centrala idéer som ledare och chefer kan tillämpa för att hjälpa sina team att blomstra genom bra friktion.

Bob, välkommen. Det är roligt att ha dig med i programmet.

Bob Sutton: Det är fantastiskt att vara här. Trevligt att träffa dig, David.

David Rice: Jag vill börja med vad som inspirerade boken. Du nämner det i bokens inledning, men kan du för våra lyssnare beskriva omfattningen av det du såg som fick dig att känna att den här boken behövde skrivas?

Bob Sutton: Det var egentligen två saker; den ena var rationell och den andra mer känslomässig. Den rationella var att min arbetskamrat, medkonspiratör eller vad man nu ska kalla honom, Huggy Rao, och jag skrev en bok om skalning 2014 – herregud, vad livet går fort. Vi arbetade med alla möjliga organisationer, till exempel Google, som nu heter Alphabet, och Facebook, som nu heter Meta. De byter namn hela tiden. De blev så stora.

Salesforce och andra företag i Bay Area som vi kände när de var små. När man pratar med personer vi känner som har arbetat där länge berättar de hur det blir allt svårare att få saker gjorda när företagen växer och blir mer komplexa. Det var en av anledningarna till att vi skrev boken.

Den andra orsaken var mer känslomässig. I våra möten med människor i klassrummet och på de företag vi arbetar med, och helt enkelt i våra liv, pratade folk om hur svårt det var att få enkla saker gjorda – som att gå i lera. Jag arbetar i en frustreringsfabrik.

Jag minns att en mellanchef i princip sa till oss: Jag känner att jag lever i en värld av skit och de förväntar sig att jag ska visa initiativförmåga. Vi blev alltså intresserade av de dåliga nyheterna. Vi kan prata om de goda nyheterna lite senare, men det var de dåliga nyheterna som fick oss att börja, och det var optimismen som fick oss att fortsätta.

David Rice: När vi hör ordet friktion i en organisatorisk bemärkelse ryggar de flesta tillbaka och tänker på de dåliga upplevelserna vi talar om. Men det finns ju något sådant som bra friktion, som hjälper oss att bygga saker och skapa bättre produkter. Kan du berätta lite mer om hur bra friktion ser ut och hur vi kan återskapa den när vi ser den?

Bob Sutton: Det är något vi verkligen har tänkt mycket på. När projektet började utgick vi från att friktion är dåligt, och att något är dåligt om det är svårt att göra, en kamp eller känns besvärligt. Men sedan började vi titta på den faktiska evidensen, och vissa saker är svåra att göra och bör vara svåra att göra. Vi tänker på en närliggande idé: när snabbhet är din fiende.

För att ge dig två eller tre exempel på saker som bör vara svåra och långsamma: när du som ledare eller team inte vet vad ni ska göra är det bättre att bromsa och ta reda på vad som egentligen pågår än att rusa fram och fatta ett beslut. Vi ser detta om och om igen, när människor fattar impulsiva beslut och sedan ångrar sig, särskilt när besluten inte går att ändra.

Det är ett exempel. Det är bra att sakta ner. Den andra saken gäller helt enkelt forskningen om kreativitet. Jag har studerat och följt litteraturen om kreativitet i ungefär 25 år, och evidensen visar att kreativitet är en rörig och ineffektiv process. Vi ser kanske detta i den era där ChatGPT och stora språkmodeller finns, även om människor har arbetat med varianter av detta i årtionden.

Det kanske går snabbare än de trodde, men det betyder fortfarande att det går tio år snabbare än de trodde. Kreativitet är alltså en svår process. Ett av mina favoritcitat i boken kommer, otroligt nog, från komikern Jerry Seinfeld, som intervjuades av Harvard Business Review – det mest osannolika jag kan föreställa mig.

Det är en väldigt rolig intervju. De frågar honom: Du och Larry David skrev alltså allt själva, och ni blev så utbrända att ni var tvungna att avsluta serien. Skulle McKinsey kunna hjälpa er? Då frågar han: Vilka är McKinsey? De berättar för honom, och då säger han: Är de roliga?

De säger nej. Då svarar han: Jag vill inte ha dem. Den svåra vägen är den rätta vägen. Om du gör det effektivt gör du det fel. Jag tycker att det gäller i alla möjliga sammanhang. Jag har inte hört något annat ännu. En av mina favoritböcker någonsin är Creativity, Inc. av Ed Catmull. Jag skulle utse den till den bästa, definitivt den bästa boken om kreativitet och företagande som någonsin skrivits, och kanske den bästa företagsboken över huvud taget.

Ed, som vi har lärt känna ganska väl under de senaste 15 åren, blir förvirrad om man pratar med honom om effektivitet när man gör filmer på Pixar, eftersom det är irrelevant. Hans perspektiv är att vi fortsätter att iterera tills det är tillräckligt bra. Vi har höga krav. Och som en sista sak på temat att röra sig snabbt och ha sönder saker:

Det finns ganska god evidens inom akademin för att ju snabbare människor arbetar, särskilt ju snabbare företagskulturen är och ju mer bråttom de har, desto större är sannolikheten att de fuskar. Vi ser det definitivt i fallen med Elizabeth Holmes, som hoppade av mitt eget universitet, och Sam Bankman-Fried. Jag tror att något liknande pågick där med kryptovalutan.

Det är alltså några av de tillfällen då man vill sakta ner och göra saker svårare. Och förresten: för människor som är intresserade av långvariga relationer, oavsett om det handlar om kärlek eller känslomässig anknytning till teamet, gäller att ju längre människor arbetar tillsammans och ju mer de kämpar, desto bättre blir det.

Warren Buffett och Charlie Munger har arbetat tillsammans sedan 1965, och det verkar fungera ganska bra. Och The Supremes – jag älskar detta – den där låten, You Can’t Hurry Love, stämmer empiriskt. Det finns helt enkelt tillfällen då man måste sakta ner och kämpa lite.

Och slutligen – jag har redan sagt slutligen en gång – är en av mina favoritsaker att jag precis började intressera mig för forskning om att njuta av upplevelser, när vi höll på att avsluta boken. Det finns så många fantastiska saker i livet: att äta en god måltid, att älska, att verkligen ta reda på vad man vill. När man skyndar igenom dem blir de inte lika bra.

Idén om att sakta ner och njuta av de goda sakerna i livet innebär alltså att även de gärna får vara lite ineffektiva. Det är några av sakerna som slog oss: det finns fördelar med bra friktion. Vi tänker ofta på gasen och bromsen.

Ibland måste man bromsa och ibland måste man gasa.

David Rice: Det är intressant. Jag tänker alltid på att vi hela tiden pratar om mål, nyckelresultat och allt sådant. Varje meningsfull sak jag någonsin gjort har handlat om att resan varit det viktiga, inte nödvändigtvis slutdestinationen.

Resan innehöll alla lärdomar, värdet, utvecklingen och sakerna jag lärde mig. Kanske är det samma sak.

Bob Sutton: Det är lustigt att du säger det, för det här är min åttonde företagsbok – och herregud, jag hoppas att människor köper den. Jag vill att de ska lyssna på det här programmet och bli entusiastiska.

Jag vill att de ska gå och köpa den. Men det tog flera år innan jag lärde mig att älska processen att skriva den. Nu får jag, som en del av att marknadsföra en bok, träffa intressanta människor som du. Jag försöker bara njuta av processen, och vad som än händer med resultatet får hända. Jag kan ändå inte kontrollera resultatet, men jag kan kontrollera en del av processen.

Så ja, det stämmer.

David Rice: I boken kallar du de personer som avlägsnar friktion för förvaltare av andra människors tid. Jag tycker verkligen om det. Det finns särskilt ett avsnitt om poseringsknep eller tomma handlingar som undergräver arbetet med att avlägsna friktion. När jag läste det kunde jag inte låta bli att tänka: Jag har varit med om många sådana saker från dåliga chefer genom åren, särskilt personer som letar efter någon att skylla på.

Vilka är några minnesvärda exempel på sådana knep som du har sett?

Bob Sutton: Du och jag har båda varit offer för detta, och kanske även förövare, eftersom det är svårt att ta sig igenom organisationslivet utan att göra det mot andra, även av misstag. Jag är säker på att jag oavsiktligt har slösat bort mycket av mina studenters tid genom åren.

Jag började intressera mig för detta redan i min allra första företagsbok med min medförfattare Jeff Pfeffer, The Knowing-Doing Gap. Där har vi ett kapitel om att använda prat som ersättning för handling, eller pratfällan, som vi så småningom kallade den. Jag blev intresserad av detta genom mitt allra första konsultuppdrag med en högsta ledningsgrupp.

Det var länge sedan, ungefär 25 år sedan. Jag flög till Mellanvästern till ett stort tillverkningsföretag och observerade den högsta ledningen i arbete. Det jag minns tydligast är att de fortsatte att fatta samma beslut om och om igen. Beslutet var att sätta namnet på sin produkt på själva produkten.

Jag tycker inte att det är ett trivialt beslut. Efter ungefär tre möten insåg jag också att de inte skrev ner någonting. De började inte möten med att säga: Vad beslutade vi förra gången och vad ska vi göra den här gången? Jag insåg att de använde prat som ersättning för handling.

För dem var det så man avancerade: genom att säga kloka saker på möten. Jag vill inte kritisera managementkonsulter – många av mina bästa vänner är managementkonsulter, och jag är själv managementkonsult ibland. Men jag tror att det faktum att det fanns en eller två personer från tillverkningen och tio managementkonsulter, eller tidigare managementkonsulter, i ledningsgruppen hade ett samband med detta.

Mina vänner inom managementkonsulting ger dig sina råd och går sedan därifrån. Det är det de säljer. Så började jag intressera mig för detta, och Jeff Pfeffer och jag skrev om pratfällan. Så småningom såg vi att personer som avlägsnar friktion inte är människor som pratar om vad som borde göras eller kommer med flashiga idéer. De fokuserar faktiskt på genomförandet.

Jag tycker inte om ordet exekvering. Det får mig att tänka på dödsstraff eller något liknande. Men de fokuserar på att genomföra sådant prat som motiverar handling. Personer som avlägsnar friktion är alltså människor som faktiskt gör saker. Därför berättade vi om min vän Becky Margiotta, en officer i USA:s armé, som ledde en rörelse som hittade hem åt hundratusen hemlösa amerikaner – kampanjen Hundratusen hem.

Som vi berättar i boken upptäckte de att det fanns en skillnad mellan poserare och personer som faktiskt gör saker. De kallade dem “chicken effers”, eftersom hennes överste, när Becky var kapten och något hade gått fel, brukade säga till henne: Vems kyckling är det här? Det betydde: Vems ansvar är det att lösa det, och vem kan lösa det?

Hon började därför dela ut en liten tupp i metall som belöning till personer i kampanjen som faktiskt hittade hem åt hemlösa. Det var kampanjens definition av handling. Som motsats kallade hon de andra för tomma påskharar. Det var personer som kom till möten och bara pratade och pratade och pratade utan att faktiskt genomföra något.

För oss är alltså personer som faktiskt gör saker viktiga när man vill avlägsna friktion.

David Rice: I boken har du en hjälppyramid. De tre nedersta nivåerna handlar egentligen mer om att hjälpa människor att hantera friktion på hälsosamma sätt, medan de två översta nivåerna fokuserar på att förebygga och lösa friktionsproblem.

Jag skulle vilja göra en liten genomgång av dem, om det går bra. Jag nämner en term och så kanske du kan ge oss en kort anekdot eller berättelse om några av de mest intressanta eller löjliga exempel du har sett. Vi börjar med förstärkarens effekt.

Bob Sutton: Jag uppfostrades som organisationsteoretiker och fick lära mig att ledare alltid klagar på motstånd mot förändring.

De säger: Jag genomför ett kvalitetsarbete eller designtänkande. Det är rätt sak att göra och de gör det inte. Men det finns mycket god evidens för detta, och så fungerar även babianflockar: när man befinner sig i en hierarki lägger människor stor uppmärksamhet på ledarna eftersom de kan göra underbara och hemska saker mot oss.

Man följer dem alltså mycket noggrant. Forskningen om babianer visar att den genomsnittliga medlemmen i en babianflock tittar upp på alfahanen var trettionde eller fyrtionde sekund, eftersom han kan skada dem, hjälpa dem eller ge dem mat. Om man överför detta till hierarkiska organisationer finns det många exempel.

Vi har flera långa exempel i boken på ledare vars hela initiativ började för att de klagade på något. Men mitt favoritexempel är kanske vd:n för ett företag på Fortune 10-listan. Jag minns att jag pratade med någon i hans team. Strax efter att han blivit vd deltog han i ett frukostmöte och undrade helt spontant var blåbärsmuffinsarna fanns.

Han sa bara: Det finns inga blåbärsmuffins. I anteckningarna om honom stod det sedan: tycker om blåbärsmuffins. Det tog honom flera år att förstå att det vid varje frukostmöte han deltog i fanns enorma högar av blåbärsmuffins. Han tyckte inte ens särskilt mycket om dem.

När man befinner sig i en maktposition måste man förstå att människor följer en så noggrant att sådant man säger och sedan glömmer, eller som inte är särskilt viktigt för en själv, förstoras till något stort.

Det finns mycket forskning om motstånd mot förändring, men inte lika mycket om förstärkning, när människor blir överdrivet entusiastiska över det de gör och försätter en i problem. En sak omedvetna ledare gör är att sätta igång saker som de inte alls hade för avsikt att sätta igång.

David Rice: Okej. Nästa är beslutsamnesi.

Bob Sutton: Beslutsamnesi är tendensen att människor i vissa organisationer fattar ett beslut, lämnar mötet och tror att saken är klar. Sedan tas den upp igen. Vi ser två sorters orsaker till att beslutsamnesi uppstår.

Den ena är att människor helt enkelt glömmer. Den andra är att en eller två personer inte tycker om beslutet och försöker ändra det. Ibland är det vd:n som inte gillar beslutet. De låtsas vara demokratiska, fattar beslutet och kommer sedan tillbaka och säger: Jag tyckte egentligen inte om det.

De vill ta upp frågan en gång till eftersom de är osäkra och vill ändra beslutet.

David Rice: Okej. Och den sista är att paxa, kanske min favorit.

Bob Sutton: Det var en forskningsassistent som introducerade detta för oss. Hon hette Rebecca Hein. Hon började som student, arbetade på Stanford och tog en doktorsexamen.

Nu leder hon något som heter Asana Work Innovation Lab och anställer Stanfordprofessorer. Jag skojar inte. Hon har gått hela vägen runt. Tidigt i processen pratade jag med Rebecca och frågade vad som leder till den här typen av beteende hos en chef. Hon sa: Att paxa. Jag frågade vad hon menade.

Hon sa att uttrycket delvis används av Microsoft, eller att det är som när små barn slickar på en kaka så att ingen annan kan använda den. Man gör anspråk på något så att andra inte kan göra det. Ett klassiskt exempel finns bland flera nystartade teknikföretag i Silicon Valley. Larry Page gjorde definitivt detta på Google i början.

Det handlade om att vd:n krävde att få intervjua varje kandidat innan kandidaten fick ett jobberbjudande. Det var rimligt när Google hade 5 000, kanske till och med 300 eller 400, anställda. Men så vitt jag förstår ville Larry Page vara involverad i de besluten även efter att företaget hade 1 000 anställda, vilket inte alls är rimligt.

Det saktar ner hela processen och gör att man förlorar kandidater som går någon annanstans, trots att man vill behålla dem. Att paxa innebär alltså att göra anspråk på något och bli en flaskhals i processen, även om man inte nödvändigtvis har för avsikt att göra det.

David Rice: Det är verkligen bra exempel.

Bob Sutton: Ja. Jag hatar att erkänna det, men som medförfattare till artiklar är jag ofta den som paxar, eftersom jag är så kontrollerande. Stackars Huggy, min medförfattare. Jag är säker på att jag gjorde så mot honom ungefär 3 000 gånger under arbetet med den här boken. Jag sa: Nej, nej, nej, jag skriver det där. Det hade kanske varit bättre om jag inte hade slickat på så många kakor under arbetet med boken. Jag är skyldig.

David Rice: Under de senaste åren har vi hört mycket om att platta till hierarkier. Jag har själv upplevt det. Jag arbetade på en organisation där de plattade till marknadsavdelningen till bara två nivåer, och det skapade stor förvirring, särskilt för personer som trodde att de tillhörde gruppen högre upp, fast de inte gjorde det.

Det blev ungefär: Finns det inget jag kan avancera till nu? Men du skriver i boken att hierarki är oundviklig, inte bara användbar. Kan du utveckla det? Och vilket råd skulle du ge vår publik som befinner sig i startupvärlden och fortfarande kan utforma sina hierarkier, när de funderar på hur personalen ska organiseras?

Bob Sutton: Vissa organisationer är mer hierarkiska och har fler nivåer än andra. Jag säger alltså inte att fler nivåer är bättre. Jag säger att någon form av hierarki är oundviklig. Det finns mycket forskning där forskare försöker skapa ledarlösa grupper och säger till dem att alla har lika mycket auktoritet.

De börjar kämpa intensivt om vem som informellt bestämmer. Ett av de bästa sätten att skapa konflikt och ineffektivitet i en liten grupp är att säga att den inte har någon ledare och att alla har lika mycket auktoritet. Då börjar de kämpa om saken. Problemet med hierarki är att man behöver den för att organisera människor.

Grundregeln är denna: människor kan säga att byråkrati är ett fult ord, men hur mycket vi än ogillar byråkrati måste vi dela upp människor i undergrupper när organisationen når en viss storlek. Vi måste bestämma vem som har den slutliga beslutanderätten och ha vissa regler.

Jag beklagar, men det finns inget annat sätt att driva en mänsklig organisation. Man kan lika gärna ha ett logiskt antal hierarkiska nivåer, rimliga indelningar och tydlighet kring vem som fattar det slutliga beslutet. Något vi också tar upp i boken, och som jag var medförfattare till i en artikel i Harvard Business Review i början av året, är vad bra ledare gör i stället för att säga att hierarkin är fast.

De säger inte: Jag bestämmer alltid, eller så delegerar jag allt, vilket skulle vara ingen hierarki alls. Även i det senare fallet är det ju ledaren som bestämmer delegeringen. I stället böjer och anpassar de hierarkin. Min medförfattare Lindy Greer gjorde studier med tio startups. Hon upptäckte att de bästa startup-vd:arna varken insisterar på att fatta varje beslut eller delegerar hela tiden. De anpassar sig.

De säger: Okej, låt oss brainstorma och diskutera det bästa sättet att göra detta. Låt oss få idéer från människor. Sedan säger de: Stopp, det här är vad vi ska göra och det här är vem som ska göra det. Och så går de vidare.

En av de viktigaste sakerna med hierarki är dessutom något som är mycket viktigt även inom internationella relationer. Min avlidne avhandlingshandledare Bob Kahn talade ofta om detta: när det finns en konflikt, oavsett om den finns i en grupp, på nationell nivå eller internationellt, tenderar hierarki – att veta vem som bestämmer och vem som har mest makt – att fungera.

I en grupp kan chefen till exempel ingripa och säga: Sluta bråka och gå vidare. Det här är inte konstruktivt. När någon har mer auktoritet fungerar det när den personen säger så. Jag kan inte komma på något sätt att organisera människor utan någon form av rangordning. Detsamma gäller apor och hundar – välj vilket däggdjur som helst.

Jag önskar att det inte vore sant. Jag önskar att vi alla vore jämlika. Det finns mer välvilliga och mer skadliga hierarkier, och jag vill att de ska vara mänskligare. Men jag vet inte hur man organiserar en mänsklig organisation utan hierarki.

David Rice: När organisationer växer tillbringar vi mycket tid med att prata om samarbete. Det finns en del i boken som jag verkligen tycker om där du talar om system av ömsesidigt beroende. För lyssnaren innebär ömsesidigt beroende att människor, team eller silos hela tiden måste anpassa sig till varandra medan arbetet fortskrider.

Det är som ett fotbollslag. Sedan finns det samlat ömsesidigt beroende, där organisationer summerar människors eller hela teams separata, självständiga insatser. Ditt exempel är gymnastiklaget i OS. Du påpekar att det andra faktiskt kräver mycket mindre, men det låter kontraintuitivt för människor som arbetar i företagsmiljöer där vi i årtionden har pratat om att bryta ner silos och använda samarbete för att driva innovation.

Berätta om fördelarna med dessa system och när man bör förlita sig på vart och ett av dem.

Bob Sutton: För det första handlar detta om generell utformning. Jag säger inte att man ska göra allt man kan för att minska det ömsesidiga beroendet. När människor behöver dela information är det viktigt att de gör det. Det kan vara stärkande och så vidare. Men faktum är att även en av mina medförfattare definierade ömsesidigt beroende på följande sätt: saker blir inte som man vill att de ska bli.

Det är ungefär som när min fru och jag i dag diskuterar om vi ska gå ut och äta, beställa mat eller laga middag. Jag har en tydlig preferens, men jag vinner inte. Så är livet. Ju mer ömsesidigt beroende man har, desto fler människor måste man kontrollera med och desto fler problem uppstår.

Jag kan berätta en liten historia. Den kanske finns med i boken, men jag såg henne på en halloweenfest, så den är mer aktuell. Jag har en vän, Kim Scott, som är känd för att ha skrivit en bok som heter Radical Candor. Kim hade en lång karriär i företagsvärlden.

Hon beskriver hur hon gick från Google, där hon fick 500 mejl om dagen från olika grupper om olika saker, till Apple. Apple är känt för sin sekretess. “Skrämt och tyst” är ibland ett uttryck som används. Det är otroligt hur hemlighetsfullt Apple är. Mina vänner på Apple säger att man bara får äta lunch med sin egen grupp, eftersom man inte får prata med någon annan.

Kim började där och sa att hon fick fem mejl om dagen om hon hade tur. Vanligtvis var det tre, eftersom de bara kom från hennes team. Hon fick inte prata med någon annan. Hon sa att det var otroligt hur mycket arbete hon fick gjort eftersom hon inte behövde vara involverad i allt annat.

Hon uttryckte det som att ingen på Google riktigt förstod vad det innebar att hålla sig till sitt område. På Apple var det så hela företaget fungerade.

En liten utvikning: första gången jag verkligen hörde talas om detta hade jag en student i klassen. Han tog ett år ledigt för att läsa några kurser på Stanford. Han hette Chris Espinoza och var Apples anställde nummer åtta. Han är fortfarande kvar.

Anledningen till att han blev nummer åtta var att han gick i gymnasiet när han arbetade med de två Steve, och när han kom tillbaka klockan halv fyra efter skolan hade de redan delat ut de första sju anställningsnumren.

Han säger: Jag är den ursprungliga Apple-anställda, den enda ursprungliga som är kvar. Ändå kan jag bara komma in i fem procent av utrymmena med mitt passerkort, eftersom det finns så mycket sekretess.

Jag är inte något enormt Apple-fan, men om man tittar på Apple är de hemlighetsfulla och mycket specialiserade. De delar inte särskilt mycket information, och bara ett fåtal mycket högt uppsatta chefer vet allt som pågår. En mycket högt uppsatt chef sa en gång till mig att Tim Cook och Jony Ive kanske var de enda två personerna i företaget som visste allt som skulle finnas i nästa iPhone.

Apple går ju bra. Och det är inte heller en särskilt omänsklig organisation. Det finns olika sätt att organisera företag. Jag säger inte att alla borde vara som Apple. Jag skulle inte vilja arbeta på en så hemlighetsfull och paranoid plats. Men olika lösningar kan faktiskt fungera.

Och i det här fallet minskar de friktionen.

David Rice: Innan vi avslutar finns det två saker vi alltid gillar att göra här. Först vill jag ge dig möjlighet att berätta mer om var människor kan få kontakt med dig och var de kan köpa ett exemplar av boken.

Bob Sutton: Det är enkelt att köpa boken The Friction Project. Det bästa stället att få kontakt med mig är förmodligen LinkedIn eller min webbplats bobsutton.net, men jag är mycket aktiv på LinkedIn. Ärligt talat vet jag inte vad framtiden innebär för Twitter/X. Jag tror att jag har drygt 60 000 följare där. Åtminstone två tredjedelar är förmodligen robotar från andra länder eller något sådant, men jag är också aktiv på Twitter och lär mig om Threads.

Det bästa stället att hitta mig nu är förmodligen LinkedIn, där jag är ganska aktiv.

David Rice: Okej. Den andra saken är att vi har startat en liten tradition här i podden där du får ställa en fråga till mig. Jag lämnar därför över till dig. Vad vill du fråga? Vad som helst.

Bob Sutton: Här är frågan jag vill ställa. Du tillbringade några år i den amerikanska företagsvärlden. Om du kunde gå tillbaka och ge ett råd till ditt 25-åriga jag, vad skulle du göra?

David Rice: Tala inte om du inte har något att tillföra, särskilt under de första fem åren. Var flugan på väggen, lär dig, lär dig och vänta. Vi pratade lite om människor som pratar och säger många saker utan att egentligen säga någonting. Man känner att man måste tala på ett möte.

Det blir en vana. Man börjar säga saker och tänker: Det där betydde ju ingenting. Jag vet inte ens vad jag menade. Jag skulle gå tillbaka och säga åt honom att stänga av det och känna sig bekväm med att vara tyst och lämna rummet.

Bob Sutton: Vet du vem Dan Lyons är? Han var ungefär den falska Steve Jobs under flera år.

Han var en av manusförfattarna till Silicon Valley och har skrivit flera böcker. Hans senaste bok heter STFU. Det är titeln. Han säger i princip att han pratade som en galning och verkligen behövde hålla käften. För att lägga till min egen kommentar nämner jag nästan aldrig hans namn, men jag tror att Elon Musk skulle må bra av att följa det rådet lite mer. Det skulle gynna honom själv och andra.

Och kanske även Teslas aktiekurs – glöm Twitter/X eller vad det nu heter.

David Rice: Okej. Det var allt vi hann med i dag, Bob. Tack för att du ville vara med.

Bob Sutton: Tack och lov har vi tid att vara tysta. Tack så mycket. Det var trevligt att prata med dig, David.

David Rice: Absolut. Och lyssnare, om ni vill hålla er uppdaterade om allt som rör människor, verksamhet och HR och ännu inte prenumererar på vårt nyhetsbrev, gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och registrera er.

Tills nästa gång: boka en spadag, drick varm kakao och må bra.