Så navigerar du i tekniköverbelastning och främjar innovation på arbetsplatsen

Läs transkriberingen:

Vi provar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

David Rice: Det här avsnittet presenteras av Sharebite. Vill du lyfta er företagskultur? Sharebite är den ultimata måltidsförmånen för att öka medarbetarnas engagemang och främja produktiviteten. Dessutom skänker Sharebite en måltid till någon som behöver hjälp för varje måltid dina medarbetare beställer. Läs mer på go.sharebite.com/pmp.

Eric Athas: En av de stora kostnaderna på arbetsplatsen, som jag har skrivit om tidigare, är idén om innovationsutbrändhet. Det handlar helt enkelt om för många nya saker, för många nya initiativ och för många verktyg att hantera. Det tar mycket av det roliga och den glädje som finns i att lära sig något nytt. Den verkliga risken är att vi går från något där innovation kan vara väldigt energigivande och spännande till ännu en sak jag måste göra, ännu ett verktyg jag måste lära mig och ännu en sak som sprider ut min uppmärksamhet så tunt.

David Rice: Välkommen till podden People Managing People. Vårt uppdrag är att skapa en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att bygga glada, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är din värd.

Min gäst i dag är Eric Athas. Han är biträdande redaktör för redaktionsutveckling och stöd på The New York Times och arbetar för närvarande med en bok om våra relationer till ny teknik på arbetsplatsen. Vi ska prata om dessa relationer och om hur man skapar mer tid för människor att innovera på arbetsplatsen.

Eric, välkommen.

Eric Athas: Hej David. Trevligt att vara här.

David Rice: Berätta först lite om dig själv, hur du hamnade där du är i dag och vad som driver dig att undersöka frågan om ny teknik på arbetsplatsen och hjälpa människor att hantera den på rätt sätt.

Eric Athas: Jag började min karriär som reporter. Det var det som lockade mig till journalistiken. Jag är journalist i grunden. Det är verkligen det som motiverar mig varje dag. Men väldigt tidigt i min karriär började jag inse att journalistyrket och journalistbranschen höll på att spricka, förändras och skaka precis under mina fötter.

Precis som i många andra branscher förändrades saker mycket snabbt när internet, sociala medier och mobila enheter växte fram. Jag fascinerades av det och tänkte att det var det jag ville göra. Jag ville verkligen fokusera på hur vi kunde kombinera allt det fantastiska med journalistiken med all den spännande nya teknik som växte fram.

Tidigt i karriären arbetade jag därför på Washington Post, där min roll i princip var att avgöra vad vi skulle publicera på WashingtonPost.com. Det gav mig möjlighet att börja utforska och experimentera med olika sätt att berätta historier och producera journalistik på nätet.

Därefter gick jag till NPR, där mitt fokus var att försöka förstå hur vi kunde översätta radiojournalistik till internet. Det var också under podcastingens framväxt och när serier och ljud spreds inom många olika branscher och yrken.

Det handlade alltså om att förstå hur man översätter det. På senare tid har jag tillbringat de senaste åren på The New York Times. Min roll där handlar om att förstå hur våra reportrar och redaktörer på redaktionen lär sig nya verktyg och nya färdigheter. Jag har haft turen att få vara här, eftersom det är det jag är mest intresserad av.

Det är på sätt och vis en kulmen på allt jag har varit mest fascinerad av under dessa föränderliga tider. Förändringarna inom journalistiken har varit enorma under hundratals år. Sätten som människor producerar och tar del av journalistik på var länge i stort sett oförändrade, och plötsligt började allt förändras mycket snabbt. Jag tycker att det har funnits många ljuspunkter i det, bland annat sätt att få berättelser att leva på som inte var möjliga tidigare och sätt att nå människor som vi inte kunde nå förut. Men journalistbranschen har också varit mottaglig för nya saker och ny teknik som inte alltid är lika värdefulla för kärnuppdraget.

Min roll på The Times och i tidigare roller har därför varit att försöka hitta den balansen. Vilka delar av tekniken kan verkligen förbättra sättet vi skapar journalistik och levererar den till människor på? Och vilka delar bör vi kanske hålla oss borta från?

David Rice: Det stämmer. Det är verkligen intressant för någon som var journalist under slutet av 2000-talet och början av 2010-talet. Allt förändrades så snabbt, från arbetssätt inom sociala medier till all ny teknik som kom in på området. Det är en fascinerande roll, eftersom jag nästan skulle säga att det finns få jobb som påverkas lika mycket av detta.

Eric Athas: Jag var verkligen inte involverad i det alls.

David Rice: Nej.

Jag vill prata lite om boken du arbetar med och några av ämnena du tar upp. Vi lever i en tid då mycket ny teknik kommer in på arbetsplatsen och alla måste använda den på olika sätt. Tänk bara på ChatGPT. Ibland känns det som att varje gång något nytt lanseras blir det den heta nya lösningen på allt.

Jag vill fråga om denna besatthet av det nya. Det är som en bredare kulturell företeelse. Jag tror att vi är vana vid en besatthetskultur där vi snabbt fokuserar på det som är nytt. Det spelar ingen roll om vi pratar om teknik, musik eller något annat. Människor jagar alltid det nya, särskilt i amerikansk kultur.

Vad anser du är drivkraften bakom detta? Och vad kostar det när det gäller hur vi lär oss och hur vi får ut mesta möjliga av det vi har just nu?

Eric Athas: På tal om besattheter är jag besatt av det här ämnet. Jag tycker att det är fascinerande och, som du nämnde, skriver jag en bok om det. Det finns några olika faktorer bakom detta. Den ena är psykologisk: som människor tröttnar vi ganska snabbt på gamla saker. David, om du ser dig omkring på sakerna runt dig, din mikrofon och alla verktyg, har du haft dem ett tag. Du ägnar dem förmodligen inte särskilt mycket uppmärksamhet, eller hur?

De finns bara där. Du är van vid dem. När någon sedan kommer med en glänsande ny mikrofon som du kanske vill köpa, eller ny programvara som på ett revolutionerande sätt förändrar hur du gör poddar och annat arbete, är vi programmerade att bli väldigt entusiastiska. Samtidigt kommer det hela tiden nya produkter, trender och verktyg.

Jag är mycket intresserad av patentdata och av att använda patentdata för att verkligen förstå hur den här ökningen ser ut. När man tittar på åttiotalet och nittiotalet utfärdades tiotusentals patent varje år, vilket är mycket. Nu är vi uppe i hundratusentals.

Man kan alltså se att takten i uppfinningar och innovation har ökat enormt. Och det har ett verkligt pris. Många av uppfinningarna har naturligtvis förbättrat hur vi lever och arbetar, men de är väldigt många. En av de stora kostnaderna på arbetsplatsen, som jag har skrivit om tidigare, är innovationsutbrändhet: för många nya saker, för många nya initiativ och för många verktyg att hantera. Det tar mycket av det roliga och den glädje som finns i att lära sig något nytt.

Den verkliga risken är att innovation går från att vara energigivande och spännande till att bara bli ännu en app eller ett verktyg att lära sig och ännu en sak som sprider ut ens uppmärksamhet.

David Rice: Jag tycker att du fångade det perfekt. Jag har arbetat på flera ställen där vi införde nya saker så regelbundet att vi knappt hann implementera det förra innan vi tog oss an något annat.

Särskilt om det var något stort, som ett projektledningsverktyg. Vi hade knappt fått det att fungera innan vi bytte till ett annat.

Eric Athas: Jag tror att många har varit med om det.

David Rice: Ja, verkligen. Alla har sin telefon där, eller hur? Det verkar som om det släpps en ny telefon varannan månad.

Det stora ämnet just nu är automatisering. Det låter fantastiskt. Vi får alltid höra att automatisering ska frigöra människor så att de kan ägna sig åt uppgifter med högre värde. Men sanningen är att uppgifterna inte nödvändigtvis försvinner. De förändras bara och blir ibland mycket mer tekniska.

Utifrån våra tidigare samtal vet jag att du tycker att detta påverkar människors förmåga till kreativitet och innovation, särskilt den högre kognitiva belastningen som hör ihop med operativa uppgifter. Vilka skulle du säga är de största utmaningarna när det gäller att förstå kraven som ställs på människor just nu?

Och hur kan ledare faktiskt frigöra människor så att de kan ägna sig åt dessa andra unikt mänskliga saker?

Eric Athas: Jag höll nyligen ett föredrag om detta och pratade om att människor är fantastiska. Vi är en anmärkningsvärd art. Vi kan anpassa oss och ta på oss många olika uppgifter och ansvarsområden. Men vi har också begränsningar, bland annat när det gäller vår kognitiva belastning och våra uppmärksamhetsresurser.

När vi når dessa gränser presterar vi inte på lika hög nivå. Om vi pressar människor för hårt åt ett håll och kräver för mycket av dem kommer de inte att prestera på det sätt vi önskar. De kommer inte heller att kunna göra det arbete de tycker om.

Jag tänker också på att det finns något unikt mänskligt i journalistyrket och i det arbete jag gör. Det handlar om reportrar ute på fältet som bevittnar något som händer i världen. De kommer tillbaka och genomgår en noggrann process där rapporteringen omvandlas till en trovärdig och korrekt berättelse som speglar verkligheten.

Det är de verkliga immateriella värdena bakom de berättelser vi publicerar. Jag nämner det eftersom mitt team, när vi utför vårt arbete och tänker på automatisering, försöker fokusera på hur vi kan skydda den sortens arbete, eftersom det är unikt mänskligt. Sedan frågar vi oss vilka delar av jobbet som inte nödvändigtvis är värda tiden och som ligger utanför den typen av arbete. Manuell datainmatning, steg som måste tas för att slutföra en uppgift och allt annat vi alla måste göra. Hur kan vi automatisera detta och samtidigt behålla den verkliga magin och glädjen?

Vad motiverar människor att gå till arbetet varje dag? Vad fick dem att välja sitt yrke? Vad får dem upp ur sängen varje dag? Hur kan vi skydda dessa delar av arbetet samtidigt som vi drar nytta av den fantastiska teknik som kan automatisera och göra våra liv enklare?

Mitt team är därför mycket människocentrerat. När vi lanserar ny teknik eller nya initiativ ställer vi frågor som säkerställer att vi skyddar de delar av jobbet som är centrala för yrket och för det som verkligen motiverar människor.

David Rice: Det finns alltså operativa krav i varje roll. Det är en del av arbetet som man måste ta sig an. Jag tror inte att det någonsin kommer att försvinna helt. Men något du har nämnt är att om man lyckas innovera leder det till mer arbete att hantera. Det finns ingen slutpunkt för innovation. Det är en del av dess natur.

Är det därför en viktig del av dagens ledarskap att skapa balans och ett tempo i det operativa arbetet så att människor får tid att innovera?

Eric Athas: Jag tror att det är en stor del av ledarskapet. Vi uppmuntrar människor att experimentera och innovera, eftersom vi måste skapa en kultur där människor tänker på nya sätt att närma sig sitt arbete och tittar på nya verktyg och ny teknik som kan förbättra det.

Men jag har stött på en paradox. När man uppmuntrar detta börjar människor uppfinna nya saker och experimentera mer. Experimenten blir bra idéer som lanseras och implementeras, och då får man mindre tid och uppmärksamhet över till framtida experiment och innovation.

Efter ett tag har man alla dessa nya saker som har implementerats och lanserats, men ingen tid att experimentera och innovera. På så sätt kan den kultur man försöker skapa i vissa fall göra det svårare att behålla och upprätthålla kulturen.

Det har hänt mig. Jag har sett det på platser där jag haft ett spännande nytt verktyg och gått ut för att prata med människor. Våra journalister på The New York Times är mycket ivriga att lära sig nya saker. Men om de är alldeles för utspridda över många verktyg, processer och uppgifter blir det mycket svårt för dem att lära sig något nytt, även om de vill. De har inte uppmärksamheten eller tiden.

Jag tror därför verkligen att detta är en stor del av ledarskapet på den moderna arbetsplatsen. Det handlar om att vårda balansen och förstå att innovation inte bara handlar om att lansera och hitta nya saker. Det handlar också om vad som händer efteråt. Hur kan vi minska befintliga processer och verktyg som inte längre fungerar? Hur kan vi fortsätta skapa utrymme så att kulturen kan upprätthållas på lång sikt?

David Rice: Nästa fråga är kanske lite existentiell. Jag vill inte förvandla chefer till psykologer eller detektiver, men jag är nyfiken på något som har att göra med själva verktygen och hur de påverkar innovation. Förra året skrev jag en artikel om hur teknik som AI påverkar hjärnan och om de långsiktiga konsekvenserna.

Eftersom tekniken kan tänka snabbare än vi kan och sannolikt påverkar eller medför verkliga kostnader för vissa förmågor vi har i dag, särskilt kreativt och analytiskt tänkande, undrar jag: Är användningen av dessa verktyg inte något kontraproduktiv när det gäller vårt slutmål? Ska inte innovation innebära en viss kamp? Är det inte ur dessa utmaningar som vi brukar få våra bästa idéer? Förlorar vi något ju mer vi automatiserar och kopplar in verktyg i allt?

Eric Athas: Jag tänker på det varje gång den lilla rutan dyker upp i min e-post och frågar om jag vill att den ska skriva meddelandet åt mig. Det är intressant, för det finns vissa saker som jag personligen faktiskt tycker om att göra. Jag tycker om att skriva och det är inget jag nödvändigtvis vill ge upp.

Jag tror också att det ligger något i det du säger om delar av arbetet som kräver lite kamp och lite tänkande. Om vi återgår till det jag sa tidigare handlar det om att verkligen förstå vad människor motiveras av. En författare som arbetar med en berättelse uppskattar ofta kampen med att gå från en dålig version till en riktigt bra version.

Den processen gör inte bara berättelsen bättre, utan gör också att personen uppskattar arbetet. Därför tror jag att ledare måste avgöra vilka delar av jobbet där man vill behålla kampen och det kreativa tänkandet. Det är inte alltid en genväg man vill ta.

Det finns en välkänd studie som kallas IKEA-effekten. Den handlar om att vi tenderar att värdera saker mycket högre när vi själva har byggt dem. Därför kan IKEA-effekten hjälpa oss att se på arbetsplatsen och fråga vilka saker människor bygger här som de verkligen kommer att värdera och som vi inte nödvändigtvis vill ta genvägar kring.

Det kan vara designern som älskar att arbeta vid en whiteboard och tänka igenom hur användarupplevelsen kan förbättras, eller säljaren som tycker om att gå ut och prata med människor i personliga samtal. Det är en fascinerande fråga som är värd att ställa.

Ett sätt att närma sig den är helt enkelt att ställa frågan. Man kan göra det när man stöter på automatisering och nya verktyg som potentiellt kan kortsluta eller förenkla en skapande process.

David Rice: När man går igenom processen att innovera och samarbeta i en kreativ process skapar man till slut det du kallar processkuld.

Jag gillar det uttrycket. Det är i princip tid som läggs på processinriktade uppgifter och som annars kunde ha använts för innovation. Hur kan vi hantera denna skuld bättre och förhindra att den växer så mycket att den i praktiken lamslår vår kreativitet?

Eric Athas: Processkuld är oundviklig. Det är det första människor måste förstå. Det finns inget sätt att undvika den helt. Strategin är inte att försöka undvika processkuld, utan att acceptera den och hantera den. Ingen skulle hävda att varje process de inför är korrekt.

Det kommer att finnas brister i de arbetsflöden vi inför, i de steg vi lägger till och i de riktlinjer vi får människor att följa. Det första är därför att acceptera att vi kommer att införa processer som inte är perfekta och som kommer att slösa människors tid. Ibland inser man inte det förrän processen har använts.

Då kan man se på den och säga att detta kanske inte är det bästa sättet att göra det på. Det andra är att en process kan överleva sitt syfte. The New York Times har funnits i mer än 170 år. Det finns många traditioner, riktlinjer och processer som har försvunnit eftersom de inte längre fyllde någon funktion.

Man måste alltså inse att något som någon införde för några år sedan kanske inte längre är användbart och faktiskt kan ta värdefull tid och uppmärksamhet från innovation, kreativitet och uppfinnande. Jag tycker om hur ett par organisationer har hanterat detta. Roblox har något som kallas "byråkratibekämpare", ett internt verktyg där vem som helst i organisationen kan skicka in en process som inte fungerar.

Andra medarbetare kan sedan rösta upp förslagen, ungefär som på Reddit. De förslag som får flest röster lyfts till ledningen, som granskar dem noggrant och frågar om man verkligen ska arbeta på det sättet. Kanske är en godkännandeprocess där någon måste gå till fem olika personer för att få något godkänt bara ett slöseri med tid. Capital One har ett liknande verktyg som kallas "Röj vägen", där medarbetare på samma sätt kan rösta.

Jag tycker om detta eftersom det öppnar upp processen och signalerar till arbetsplatsen att vi faktiskt inte vill att du ska slösa din tid. Samtidigt kan vi inte se allt du gör eller alla delar som inte fungerar, så vi vill höra från dig. Dessa verktyg som Roblox och Capital One har skapat låter intressanta, men man kan göra samma sak med en enkel enkät som skickas ut varje månad eller kvartal, eller med ett mejl som frågar om det finns någon process man vill ta bort. Det finns många enkla sätt att starta något sådant mycket snabbt.

David Rice: Byråkratibekämpare. Det gillar jag. Jag arbetade tidigare inom högre utbildning och hade gjort vad som helst för ett sådant verktyg.

Du skrev en artikel för Harvard Business Review som jag tyckte om. En sak du tog upp var att skilja mellan uppfinning och optimering. Att förstå att uppfinningsarbete från noll till ett ligger utanför de tillväxt- och intäktsambitioner man kan ha för ett företag, och att lämna så mycket utrymme som möjligt för det arbetet, medan arbetet från ett till tio handlar om optimering.

Det kan vara en utmaning. Vad säger du till ledare vars fokus är obalanserat?

Eric Athas: Det var en idé jag tycker mycket om och som jag hörde från Marco Zappacosta, vd och medgrundare till ett företag som heter Thumbtack, en marknadsplats för reparationer i hemmet. Marco pratade om två typer av arbete som behöver leva på olika sätt på arbetsplatsen.

Han gav ett bra exempel. I dag har vi tillgång till data om nästan allt, vilket är fantastiskt. Vi kan bygga organisationen och verksamheten kring data, sätta mål och följa utvecklingen mot dem. Det är mycket användbart, men i vissa fall kan det också bli en förbannelse.

Det kan bli en förbannelse när man egentligen inte vill att människor ska vara fixerade vid mätvärden. Man vill att de ska kunna frigöra sig från data och mål så att de kan vara kreativa och skapa eller uppfinna något nytt. Marco berättade om sitt företag, där de försökte tänka om kring hur verksamheten drevs.

Deras första försök var mycket datadrivet och operativt, och teamet försökte nå vissa mål. Marco sa att arbetet inte var misslyckat, men att det inte var lika fantasifullt och nyskapande som han hade hoppats. Då sa han till teamet att för en stund glömma data, drift och mål.

I stället skulle de få en hypotes och en milstolpe. De skulle gå åt sidan med hypotesen och bygga mot den, och ha den i åtanke när de utvecklade den nya produkten. Marco berättade att detta frigjorde teamet kreativt och gjorde att de kunde bygga något som verkligen var annorlunda och som i hög grad tjänade kunderna.

Det är lite kontraintuitivt. Vi har tillgång till all denna data och är ofta så operativt styrda att det är lätt att fastna i det. Tanken bakom dessa två typer av arbete är att man, när man uppfinner något nytt, försöker skapa något nytt. Då kan det vara ett bra tillfälle att ta ett steg bort från det operativa arbetet. När det gäller de dagliga uppgifterna vill man däremot att människor tänker på mål och data.

Mitt team tänker mycket på detta i relation till våra journalister och tidpunkten för arbetet. Det finns stunder på en redaktion då människor helt enkelt inte kommer att kunna lära sig något nytt. Deras hjärnor kommer att vara fokuserade på att bevaka valet eller en stor nyhet som just inträffat. Det är inte rätt tillfällen att ta ett steg tillbaka och tänka annorlunda kring arbetet.

Vi försöker därför navigera efter detta och hitta perioder där det är relativt lugnt och där vi kan prata om ett nytt verktyg eller ett nytt arbetssätt.

David Rice: Vi börjar närma oss slutet, så jag vill ge dig möjlighet att berätta var människor kan komma i kontakt med dig och läsa mer om det du arbetar med, när boken kommer ut och allt sådant.

Eric Athas: Jag har ett nyhetsbrev på Substack. Om du prenumererar får du veckovisa tips och essäer om strömmen av nya saker och om hur man hanterar nya saker i livet och på arbetet.

Jag skriver också om vilka psykologiska krafter som spelar in när vi möter nya saker och hur man kan ta en paus och koppla bort ibland. Mycket av innehållet bygger på den rapportering och forskning jag gör för boken, tillsammans med uppdateringar om boken och framtida nyheter.

Det är helt enkelt mitt namn: EricAthas.substack.com. Alla som är intresserade får gärna delta i samtalet.

David Rice: Utmärkt. Jag älskar det här ämnet. Jag tycker inte att det kunde vara viktigare just nu. Det finns så mycket trötthet och många jag har pratat med försöker minska mängden nya saker de tar in, eftersom det leder till en sorts utmattning.

Vi har hört talas om apptrötthet, men jag tror att det finns en övergripande trötthet på alla olika verktyg och saker vi måste använda hela tiden. Det här är verkligen ett fantastiskt och viktigt ämne.

Vi har en liten tradition här i podden där gästen får ställa en fråga till mig. Så jag lämnar över till dig. Fråga vad du vill. Det kan handla om detta, men måste inte göra det.

Eric Athas: Vi har pratat om nya saker som kan vara störande och svåra att hantera. Jag är nyfiken på att vända på det och fråga dig vilken ny teknik, vilket nytt arbetsflöde eller vilket nytt arbetssätt som har varit särskilt användbart och värdefullt i det arbete du gör.

David Rice: Det finns många enkla automatiseringar. Till exempel att låta någon veta att det finns ett nästa steg i processen. Tidigare kändes det som att man var klar och sedan behövde tagga eller flagga någon. Nu trycker man i princip på en knapp och alla andra får veta vad de behöver göra i nästa steg.

Det är praktiskt. Jag gör det eftersom jag har ett fruktansvärt minne och alltid brukade glömma att tagga någon eller glömma att jag skulle ta ett visst steg i processen. Nu är mycket av detta automatiserat. Vi använder Airtable som ett av våra verktyg för innehållshantering och för att föra innehållet genom processen.

Jag behöver aldrig tagga en designer. Innehållet går direkt till designern och hamnar i arbetsflödet. När designern är klar går det vidare till nästa person. Nästa person taggar mig för slutgranskningen, eller behöver inte ens göra det, eftersom det dyker upp i min vy och visar att jag måste göra något.

Det är praktiskt. Jag har alltid tyckt att sådana verktyg är användbara eftersom jag antingen måste skriva ner saker eller glömmer dem.

Eric Athas: Det är ett utmärkt exempel, eftersom all tid och energi du lägger på att följa upp med människor, försöka komma ihåg, leta efter anteckningar och skicka meddelanden nu återgår till dig. Då kan du i stället tänka på podden och berättelserna du skriver.

David Rice: Absolut. I den meningen har det varit ett mycket användbart och värdefullt verktyg.

Eric, tack för att du kom till programmet i dag. Det här var fantastiskt och jag uppskattar det verkligen.

Eric Athas: Tack David. Det var trevligt att vara här. Tack för att du bjöd in mig.

David Rice: Okej, lyssnare, tills nästa gång. Om du inte redan har gjort det kan du gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och prenumerera på nyhetsbrevet. Tills nästa gång, fortsätt njuta av era pumpakryddade latte.