Så omvandlar du medarbetarengagemang till ett affärsunderlag

David Rice: Gallup uppskattar att 69 % av arbetstagarna i USA och Kanada saknar engagemang just nu, och bristande engagemang är inte ett moralproblem. Det är en skatt, en återkommande, kumulativ och osynlig skatt som inte syns i resultaträkningen, men som ni betalar varje år ändå.

I dagens program talar jag med Dr. Shindale Seale. Hon är coach och konsult med inriktning på organisationskultur och förändring, om varför HR hela tiden har haft rätt argument, men på fel språk. För företagsledningen ignorerar inte personalargumentet. De reagerar på en annan signal. Ni betalar 100 procent av lönen för en del av arbetsstyrkan samtidigt som ni bara får 60 procent av deras produktivitet.

Det är den typen av samtal som får antennerna att resa sig. Dr. Seale kallar det att bli tvåspråkig: att lära sig tala ekonomichefens språk utan att förlora det som från början gör HR unikt – viljan att stå upp för människor även när det är svårt att sätta det i ett kalkylblad. Poängen är inte att bli en junior ekonom. Det handlar om att förtjäna positionen att leda den mänskliga sidan av den största tekniska omställningen på hundra år.

Så i dag går vi igenom kostnaden för bristande engagemang och hur ni exakt kan beräkna vad den kostar organisationen, varför HR:s argument har låtit vädjande snarare än strategiska och hur det kan förändras, hur tvåspråkigt ledarskap faktiskt ser ut i företagsledningen samt om CHRO-titeln verkligen är rätt ram för det som behövs framöver.

Jag heter David Rice. Det här är People Manage People, och om HR fortfarande framför personalargumentet på personalspråk visar det här samtalet vad som går förlorat i översättningen. Då sätter vi igång.

Okej, Shindale, välkommen till programmet.

Dr. Shindale Seale: Tack så mycket, David. Det är fantastiskt att vara här.

David Rice: Absolut. En av sakerna som fastnade hos mig från vårt samtal, och där jag ville börja, var ditt argument att HR kanske inte nödvändigtvis har saknat inflytande, utan snarare språket som resten av ledningsgruppen reagerar på.

Vad tycker du att vi har missat när det gäller hur vi argumenterar för investeringar i människor?

Dr. Shindale Seale: Jag skulle inte säga att vi har gjort fel. Jag skulle säga att det bokstavligen är något intuitivt. HR vill säga att när vi skapar de här miljöerna blir människor gladare, de arbetar bättre och kommer bättre överens, och det är argumentet.

Man vill att människor ska komma bättre överens. Man vill att de ska vara mer produktiva och så vidare. Det jag upptäckte var att människorna som HR har talat med uttrycker sig på ett annat språk. Därför brukar jag säga att HR måste lära sig att tala ekonomichefens språk. Ni måste bli tvåspråkiga.

När ni talar med vd:n, ekonomichefen eller någon annan i företagsledningen handlar det vanligtvis om resultatet – resultatet uttryckt i kronor och ören. Jag säger inte att det enda alla i företagsledningen bryr sig om är pengar, men när ni kopplar samman de beteenden eller resultat som HR vanligtvis talar om med det ekonomiska utfallet för organisationen får ni faktiskt mycket större inflytande.

Det är där ni börjar se verklig rörelse. Det är skillnaden mellan att säga: ”Alla hade så trevligt på evenemanget och alla var så glada där”, och att säga: ”Vi hade det här evenemanget och fyra personer bestämde sig för att köpa produkten, vilket gav oss fyra miljoner dollar.”

Det är definitivt det ekonomiska utfallet som verkligen driver förändring på det området.

David Rice: Det är intressant, för vi har länge talat om att HR ska få en plats vid bordet och lära sig att tala affärernas språk. Jag tror att det hittills på många sätt har gjorts som en slags självförsvarshandling.

Det är ungefär: ”Ni måste rättfärdiga att ni finns.”

Dr. Shindale Seale: Ja. Ja, ja.

David Rice: Snarare än som en ledarskapshandling, eller hur? Jag tror också att det är därför det ofta låter mer som vädjanden än strategi.

Dr. Shindale Seale: Jag tycker att det är en utmärkt poäng, för även när ni har full kontroll, kommer in med data och allt det där, saknas det definitivt ett jämbördigt samtal – den typen av nyanserade samtal.

Vanligtvis låter det: ”Titta på vad vi har gjort. Titta på det här dokumentet. Titta på vad vi har gjort. Snälla, ge oss mer budget.” Det här är inte för att förringa HR på något sätt, men när vi kan tala språket och faktiskt lägga fram ett affärsunderlag handlar det inte bara om att säga: ”Ni vet väl att de här kvoterna och initiativen vi investerat i faktiskt har gett det här utfallet, den här slutresultatnivån och de här intäkterna?” När ni börjar tala i siffror och om resultaträkningar och budgetar blir samtalet mindre av en vädjan och mer: ”Låt oss brainstorma kring hur vi faktiskt kan arbeta tillsammans.”

Och det är det platsen vid bordet handlar om.

David Rice: Det är intressant, för det som gör HR unikt är just viljan att stå upp för människor, även när det kanske inte ser lika bra ut i ett kalkylblad som vissa andra saker.

Dr. Shindale Seale: Det är svårt att få in det på ett kalkylblad.

Ja. Men de som fattar besluten är de som tittar på kalkylbladet, och därför är det utmanande.

David Rice: Ja, precis. Det viktiga är att vara tvåspråkig, bokstavligen i den meningen att man ska kunna tala språket. Det behöver inte bli hela ens identitet.

Och jag tror att när vi tittar på vissa HR-chefer och andra modeller vi haft genom åren har det funnits en viss överbetoning av det – att helt enkelt vara en partner till verksamheten. Om man läser en tråd på Reddit verkar den genomsnittliga personen tro att HR är till för verksamheten.

Dr. Shindale Seale: Hmm. Det har jag inget att säga om. Men jag kan säga att jag vet att HR verkligen kan skicka ett starkt budskap både till ledningen och till dem man står upp för i organisationens verklighet, där man har arbetsstyrkan och sedan ledningen. Man kan säga: ”Okej, arbetsstyrka, jag förstår. Ni vill verkligen ha initiativ som inkluderar alla, där ni känner tillhörighet och där vi faktiskt har policyer som fungerar för er, eftersom det i allmänhet gör oss till en starkare och mer produktiv arbetsstyrka.” Sedan kan man gå till företagsledningen och säga: ”Okej, vi har gjort de här sakerna, och nu har vi de här fantastiska intäkterna tack vare det ni har gjort.”

Bum. Det är den tvåspråkiga delen.

David Rice: När vi pratade tidigare använde du en formulering som jag verkligen gillade. Det var ”skatten på bristande engagemang”, och jag tycker att det är ett bra sätt att rama in frågan, eftersom vi vanligtvis ser bristande engagemang som en personalfråga. ”Oj, vi har problem med arbetsmoralen.” Vad förändras när ledare i stället börjar se det som en ekonomisk belastning?

Dr. Shindale Seale: Så fort man börjar tala om pengar spärrar människor upp ögonen. Antennerna reser sig: ”Vänta lite, vad menar du?” För när vi säger: ”De här personerna saknar engagemang”, blir reaktionen ungefär: ”Ordna en fest. Ställ in ett pingisbord. Skaffa en barista. Gör dem gladare.” Men vi har sett att det faktiskt finns ett mätbart ekonomiskt belopp kopplat till bristande engagemang. Gallups rapport om världen 2026 visade att 69 procent i USA och Kanada saknar engagemang, vilket betyder att ni som lyssnar och är ledare har en arbetsstyrka där 69 procent saknar engagemang.

Vad kostar det er? Vad kostar det i kronor och ören när 69 procent av de personer som arbetar i organisationen, oavsett om den är stor eller liten, saknar engagemang? Vi har faktiskt kunnat göra beräkningen och tala om exakt hur mycket ni förlorar varje år på grund av just detta bristande engagemang.

Och jag tror att när ledare ser siffrorna är det häpnadsväckande och nästan otroligt. ”Vad menar du? Hur kan det här hända?” Det är då vi får HR att verkligen få människor att lyssna.

David Rice: Det är intressant, för som du säger är matematiken redan gjord, och jag tror att jag såg en siffra – vad var den?

Den låg på biljonbelopp. Gallup uppskattar alltså att bristande engagemang kostar oss. Men jag tror att det är ett mycket användbart verktyg att rama in det som en skatt, eftersom skatter granskas. Problem med arbetsmoral brukar undersökas och sedan läggas åt sidan, och det finns ingen chef för stämningen, eller hur?

Dr. Shindale Seale: Vet du vad? Det kommer.

David Rice: Det kanske måste göra det, ärligt talat.

Dr. Shindale Seale: Du har rätt. Chefen för stämningen är på väg.

David Rice: Men just nu är det ingen som har ansvaret för det, och jag tycker att skattebegreppet antyder att kostnaden återkommer och växer. Man betalar den om man fortsätter att ignorera den, eller hur?

Dr. Shindale Seale: Absolut. För bristande engagemang syns inte i resultaträkningen och inte i budgeten, men ni betalar för det.

Det är en osynlig kostnad som jag gör synlig. Om vi gör en beräkning och jag säger: ”Ni har 100 personer i arbetsstyrkan”, och sedan tittar på lönen – låt oss säga 50 000 – multiplicerar vi det med den andel bristande engagemang som Gallup har angett, 69 procent.

Sedan har vi vår koefficient på 40 procent, som enligt mycket av den publicerade forskningen är vad organisationer betalar för medarbetare som saknar engagemang. Ni betalar alltså lönen för de 69 procent som saknar engagemang, men får bara 60 procent av deras produktivitet. Ni betalar 100 procent av lönen, men får 60 procent av produktiviteten, vilket innebär att ni beskattas med 40 procent av den lön ni betalar varje år.

Varje organisation har sin egen profil och personlighet, så att säga, och ni vet vilken medianlön ni har. Ni kan räkna på det. Ni kan bokstavligen veta hur mycket ni betalar varje år i skatt på bristande engagemang, och det är en betydande skatt. Oj, är det en betydande skatt.

Jag brukar alltid säga att er kultur antingen kostar er miljoner eller ger er miljoner.

David Rice: Det är intressant, för när man väl kallar det en belastning undrar jag vem som äger frågan. Är det ekonomichefen? Är det CHRO:n? Just nu känns det som att det är allas problem, men det ingår inte i någon persons budget att lösa det.

Vem tar ansvar för det? Det är ju en kostnad nu.

Dr. Shindale Seale: Det är en kostnad. När vi kan hjälpa HR att förmedla detta på ett sätt som övertygar ledningen – de personer som kontrollerar pengarna – kan vi börja göra något åt det. För de som ansvarar för organisationens ekonomiska resultat blir det deras och alla andras problem så fort de hör att pengar förloras.

Just nu beror det på organisationen och vem som faktiskt har till uppgift att korrigera eller åtgärda beteenden eller ekonomiska förluster. Vissa organisationer skulle säga: ”Då måste vi korrigera de här beteendena.” Som jag sa är det beteenden som har en direkt koppling till antingen vinst eller förlust.

Var hamnar det? Ska vi avsätta pengar för att lösa det som pågår? Vem ansvarar för det? Det beror på vilken organisation vi talar om och hur strukturen ser ut. Vissa organisationer har tolv hierarkiska nivåer, vilket jag inte rekommenderar.

Om ni har en sådan organisation, platta till den. Men det kräver definitivt att vi tittar på hur vi kan fördela ansvaret. Kanske är det en kombination eller en tvärfunktionell situation.

David Rice: Organisationer har blivit väldigt bra på att mäta saker som engagemangspoäng, eNPS, personalomsättning, välbefinnande och avhopp. Men det verkar som om vi riskerar att samla in alla dessa mätvärden utan att faktiskt mäta affärseffekten.

Hur förändrar det vi talar om här situationen, och vad är det svåraste med att göra det?

Dr. Shindale Seale: Det här är frågan. När vi är vana vid att mäta känslor och interaktioner – det som alla kallar mjuka värden – och när det har stämplats som mjuka värden blir reaktionen ungefär: ”Okej, låt oss göra roliga saker så går alla vidare och återgår till sina jobb.”

Det betraktas inte som ett faktiskt ekonomiskt incitament, initiativ eller engagemang. När vi gör en bedömning, och när jag säger att enkäter är en vetenskap, så är de en vetenskap. Om vi inte använder dem för att utveckla infrastruktur, initiativ eller program som får både kulturella och ekonomiska resultat, är det bara en övning.

Det blir som ett socialt evenemang. Jag tror att det är så människor har sett på det: trevliga sociala evenemang, men något som enligt deras uppfattning inte ger organisationen särskilt mycket. Det är därför det har varit så svårt.

Om man alltid har sett något som socialt och trevligt – att alla är glada – hur ska då Likertskalor och glada eller ledsna ansikten översättas till: ”Om jag har ett mentorsprogram kan det spara 50 000 i rekryteringskostnader”? Människor tänker inte ens så. Det strider fundamentalt mot hur många av våra ledare tänker. Därför befinner vi oss just nu i en omskolningsfas. Vi behöver förändra perspektiven och justera hur vi tänker. Det är mycket pengar ni lämnar på bordet.

Och då har vi inte ens talat om innovation, innovationsgapet, ryktet och alla sådana saker som vi inte ens tänker på. Det har verkligen varit osynligt.

David Rice: Jag gillar att du nämnde mentorskapet. Jag tänker ofta samma sak om lärlingsprogram, när vi talar om kompetensutveckling och alla tycker om en praktikant eftersom de oftast är gratis.

Dr. Shindale Seale: Sluta skaffa gratis praktikanter. Betala dem, snälla.

David Rice: Verkligen.

Dr. Shindale Seale: David, det är bra att du säger det. Den tredje pelaren i mitt ramverk kallas ramverket för samhällens motståndskraft, och det handlar mycket om organisationens och ledarskapets anseende.

Vi har upptäckt att om ni verkligen investerar i de samhällen som stödjer organisationen och i de människor ni tjänar, bär ert anseende er väldigt långt. Faktum är att 44 procent av intäkterna påverkas av organisationens och ledarskapets anseende.

När människor vill arbeta hos er behöver ni inte ens rekrytera. Ni sparar mycket på rekryteringskostnader om ni har ett gott rykte och människor tänker: ”Jag vill arbeta där.” När ni tänker på hur organisationer investerar i de samhällen de tjänar blir det tydligt att om ni har ett levande, friskt och välmående samhälle har ni också en stark kundbas.

Det är något man måste tänka på bortom organisationens väggar när man ser på mentorskap och liknande. Om ni har ett robust mentorsprogram blir rekryteringen mycket enklare. Jag säger inte att ni ska avskeda rekryterarna, men ni behöver inte göra lika mycket arbete.

David Rice: En sak jag ser är att vi mäter det som är lätt att samla in, medan mycket annat är dyrt att ignorera. eNPS är mer som en termometer, men många saker kan orsaka feber.

Man behöver alltså en diagnos, och vissa HR-instrumentpaneler har blivit en sorts aktivitets-teater. Det blir ett bevis på att vi är uppmärksamma snarare än ett bevis på att vi faktiskt gjorde något som förändrade något. Om du fick ta bort ett mätvärde i morgon och tvinga in ett annat på styrelsens agenda, vilka skulle det vara?

Dr. Shindale Seale: Hmm. Du försätter mig i en svår situation. Jag vet inte om jag skulle ta bort något, och jag skulle definitivt inte tvinga fram något. Men jag skulle säga att det är vårt sätt att se på det vi har och använda det vi har som behöver omformuleras.

Om ni tittar på en temperaturmätare eller en enkät om hur människor känner sig kan den absolut användas – men på rätt sätt. Inte bara: ”Titta så glada människor är”, och sedan lägga undan den. HR-kontor är fulla av sådant i lådor, under data från 2014.

Vi måste undersöka vad informationen faktiskt säger. Titta på avslutningsenkäterna. Om ni har ett evenemang, låt oss se vad enkäterna säger. Undersök människor ordentligt, men gör det rätt. Jag älskar enkäter, men som jag sa finns det en vetenskap i det. Om ni bara frågar hur människor känner inför saker kommer ni inte åt resultatet och kan inte tala ekonomichefens språk på det sätt som krävs för att skapa förändring.

Ta alltså inte bort det. Rama om det och koppla några siffror till det, så är vi klara.

David Rice: Chefer befinner sig ofta i centrum av det här samtalet. De förväntas driva resultat, hålla engagemanget högt, inspirera innovation i teamen och genomföra förändringar, men de har ofta inte särskilt mycket resurser för att göra det väl.

Tror du att vi underskattar den ekonomiska effekten av bra och dåligt ledarskap just nu?

Dr. Shindale Seale: Våra chefer har en särskild plats i mitt hjärta, eftersom det är det mest otacksamma och underbemannade arbetet i vilken organisation som helst. När vi har en person som gjort ett bra jobb i en helt annan roll säger vi: ”Du har lyckats få den här fyrkantiga klossen genom det lilla hålet, så nu gör vi dig till chef”, utan att ge personen resurser för att lära sig leda människor, hantera förändringar eller ansvara för initiativ och avdelningar.

När saker går snett, vilka är de första som får skulden? Cheferna. Vi säger alltid att människor inte lämnar jobb, de lämnar chefer. Vi har alla dessa uttryck om chefer, men vi gör inte det som krävs för att utrusta dem till de ledare de behöver vara.

De hamnar dessutom mellan ledningen och arbetsstyrkan. Det är en mycket otacksam situation. När vi ser på allt chefer måste göra och bristen på resurser och infrastruktur för att de ska kunna göra det, är det en ledarskapsfråga.

Det handlar om hur organisationen fördelar alla dessa ansvarsområden och lägger dem på en chef utan att förbereda personen ordentligt. Jag står helt bakom chefer när de är välutrustade och har tillräckliga resurser. Jag skulle inte klandra en chef för att inte vara en bra chef om personen aldrig har fått utbildning i att vara chef.

David Rice: Ja, jag håller med. Jag känner bara att vi har gjort chefen till organisationens stötdämpare. Varje omställning och större kulturinitiativ landar hos dem. Samtidigt skär vi ned utbildningsbudgeten. Jag har nyligen tittat på siffror för kontrollspann, eftersom jag arbetar med ett projekt kring det, och jag vet inte ens hur vi kan kalla det här jobbet genomförbart längre.

Dr. Shindale Seale: Det kan vi absolut inte. Och nu har vi företag som säger: ”Vi ska avskaffa ledningen.” De är inte värdelösa – de är värdelösa eftersom organisationerna inte har gett dem det de behöver för att vara till nytta.

Den bästa chef jag haft i livet är Cliff Kiner. Jag nämner hans namn offentligt. Han är den bästa chef jag haft och anledningen till att jag är den jag är i dag. Cliff hade inte särskilt mycket utbildning, men han var intuitivt sådan. De flesta människor är inte det.

Många bär på inpräglad ledarskapstoxicitet som de vuxit upp med och för den vidare till arbetsstyrkan. Om vi inte genomför den utbildning som behövs får vi ingen Cliff. Vi får inte människor som stärker dem som arbetar i organisationen eller på avdelningarna så att de kan bli sitt bästa jag.

Förväntningarna är orimliga och helt verklighetsfrånvända.

David Rice: Det väcker alltid frågan: om vi vet att detta är ett så stort problem och att det har verkliga ekonomiska konsekvenser, varför befordrar vi fortfarande människor till chefsroller som belöning för att de varit bra på ett helt annat jobb? Det är obegripligt.

Dr. Shindale Seale: Det finns mycket som är obegripligt just nu. Vi försöker ta oss igenom allt detta.

David Rice: Det är VM-säsong, så det finns gott om absurditeter i luften.

Dr. Shindale Seale: Ja, verkligen. Det kanske borde bli nästa poddavsnitt.

David Rice: Få mig inte att-

Dr. Shindale Seale: HR-absurditeter.

David Rice: Jag trodde att du menade FIFA. Börja inte.

Dr. Shindale Seale: Nej, låt oss inte tala om FIFA. Det här blir en tidsstämpel för när avsnittet spelades in. FIFA är verkligen något.

David Rice: Det finns ett antagande om att AI kommer att hjälpa organisationer att bli mer produktiva, och det stämmer till stor del. Men om ett företag har problem med bristande engagemang eller dåligt ledarskap kommer AI inte att lösa problemet.

Vad krävs för att ledningen ska förstå att detta är dyrare, och hur hänger argumentet ihop med att AI inte nödvändigtvis är svaret?

Dr. Shindale Seale: Menar du att AI inte är produktivitetens gud?

David Rice: Inte än. Ge det tid.

Dr. Shindale Seale: Ja, ge det tid. Vi kommer att få synkronicitet.

Det finns en hel tankeskola kring detta och organisationer som säger: ”Avskeda alla. Satsa på AI.” Men mindre än 50 procent av dessa företag överlever faktiskt och lyckas med hela AI-omställningen. De som har insett att de misslyckats och återvänt till den mänskliga delen har lärt sig att varje AI-initiativ och varje AI-investering måste ha mänskligt ägarskap och mänskligt ledarskap.

Det vi inte lyckas se är att den kultur ni har i organisationen förstärks när ni lägger AI ovanpå den. Om arbetsstyrkan präglas av öppenhet och samarbete och ni inför AI kommer den kulturen att följa med, eftersom AI kommer att implementeras på ett öppet sätt. Om kulturen däremot är dålig och giftig kommer AI att förstärka även det.

Vad ni än har blir AI bränsle på elden. Därför tittar jag på vilken kultur ni har och vilken kultur ni vill ha. Innan ni investerar i AI måste strategin vara tydlig. Många hoppar bara på tåget och säger att det ska spara pengar, men det slutar med att det kostar tre gånger mer än de trodde att de skulle spara.

Det måste alltså hanteras mycket mer strategiskt än vad många har gjort hittills.

David Rice: Produktivitetsargumentet förutsätter att det mänskliga systemet under fungerar väl, men på många platser gör det inte det. Något vi däremot vet mycket väl är att AI fungerar som en förstärkare. Om ni har dysfunktion får ni den i maskinhastighet och i stor skala.

När företag behöver färre människor blir de som är kvar viktigare, inte mindre viktiga. Bristande engagemang i en mindre, AI-förstärkt arbetsstyrka blir exponentiellt dyrare per person. Det är alltså inte bara ett moraliskt argument utan också ett ekonomiskt.

Kan AI på något sätt tvinga fram en uppgörelse med ledarskapet, där tekniken blottlägger dysfunktion som ledare tidigare kunde dölja?

Dr. Shindale Seale: Ju mindre arbetsstyrkan är, desto mer förstärks dysfunktionen i praktiken. Stora företag kan fortfarande dölja den, även om personer inne i organisationen anonymt berättar att livet blivit hemskt.

Mindre organisationer försöker ofta i god tro minska kostnaderna, och jag förstår det. Men om ni ska ha produktivitetsinvesteringar och använder AI för att öka produktiviteten måste någon ansvara för att leda det.

Dessutom måste arbetsmoralen hos dem som blir kvar efter uppsägningar hanteras ordentligt genom cheferna och infrastrukturen. När ni minskar personalen på grund av teknik försvinner tilliten, om ni inte har en helt transparent process. Människor börjar undra: ”Är jag näst på tur?” Deras moral sjunker, och de kanske förväntas ansvara för AI som ska ersätta deras jobb om tre månader.

Det kräver många samtal. Det här är grundläggande förändringsledning. AI är inte bara teknik, utan också kultur. Det är en kulturell förändring i organisationen. Människor finns fortfarande kvar, och vi måste säkerställa att de kan utföra arbetet som krävs för att uppnå den produktivitet vi vill ha tillsammans med AI.

Det är mycket som människor inte riktigt ser.

David Rice: Absolut. Du berättade tidigare en historia om hur Procter & Gamble lanserade Swiffer i Italien och upptäckte att all marknadsdata i världen inte kunde övervinna ett kulturellt missförstånd. Kan du dela den med publiken, och vad lär den oss om datans begränsningar när ledare ignorerar sammanhanget?

Dr. Shindale Seale: Jag brukar återberätta fallstudien, men när Swiffer lanserades såg företaget hur bra den fungerade i USA och gjorde sedan en undersökning. De upptäckte att italienska hemmafruar låg i toppen när det gällde hushållsstädning. De städade fantastiskt bra och var 20 procent bättre än alla andra. Därför tänkte företaget att det var en perfekt marknad.

De gjorde sin marknadsanalys och investerade miljoner i att föra in Swiffer på den italienska marknaden. De gjorde allt och drog på alla resurser, men det blev ett totalt misslyckande eftersom de inte förstod de italienska hemmafruarnas nyanser.

De italienska hemmafruarna tänkte: ”Jag skulle skämmas fullständigt om någon såg mig ta genvägar när jag städar mitt hem.” För dem innebar produkten att man tog en genväg. De ville klättra upp på stegar, gå ned på knä och använda fysisk kraft. Företaget var därför tvunget att göra om hela sin marknadsföringsstrategi för att etablera sig och överleva på marknaden.

Detta hör ihop med den andra pelaren i mitt ramverk: ekonomisk påverkan. Om ni försöker gå in på marknader, registrera patent eller göra något externt måste ni ha institutionell och kulturell intelligens om platsen ni går in i.

Många företag blir lata och säger att de kan hämta data och genomföra alla möjliga enkäter. Men det handlar egentligen om att ta sig in i samhället och förstå hur människor faktiskt tänker.

För att verkligen förstå de nyanserade delarna av en kultur som man själv inte tillhör krävs mycket medveten analys, etablering och integration. Det är så vi förlorar stora summor pengar.

De marknader vi riktar oss till märker dessutom bristen på autenticitet eftersom de inte själva bidrog till den information som användes för att gå in på marknaden. Det har vi sett många gånger i dåligt planerade marknadsföringsstrategier, där organisationer tvingats be om ursäkt eftersom de inte förstått vissa samhällens nyanser.

Det är en mycket viktig del.

David Rice: Det är bra, för det är egentligen en HR-historia i en marknadsföringskostym. Varje misslyckad omställning och varje återgångskrav eller engagemangsinitiativ som faller platt är ett Swiffer i Italien-ögonblick.

Det är ledare med perfekta data.

Dr. Shindale Seale: Ni befinner er i ett Swiffer i Italien-ögonblick.

David Rice: Ledare med fantastiska data, men utan förståelse för vad deras människor faktiskt värdesätter.

Dr. Shindale Seale: Ja, det är häpnadsväckande. Jag blir själv förvånad när jag hör vissa argument.

När det gäller återgång till kontoret kan man säga att det är bra för moralen och att vissa faktiskt vill vara på kontoret. Andra menar att det hjälper vid befordringar eftersom juniora medarbetare behöver möta ledningen ansikte mot ansikte.

Men är återgång till kontoret positivt eller negativt? Tiden får visa.

David Rice: Om data inte kan ersätta sammanhang och AI består av data hela vägen ned till grunden, innebär det då att kulturellt omdöme är den sista hållbara mänskliga fördelen i ledarskapet?

Dr. Shindale Seale: Om vi låter det vara så. Många människor är nu helt beroende av vad plattformarna säger och förlitar sig mycket mindre på individuellt sammanhang och förståelse.

Vi såg något liknande under den industriella revolutionen när unga människor flyttade till städerna. Tidigare hade de levt på gårdar med sina familjer och mor- och farföräldrar, som förmedlade kunskap till dem. Sedan tänkte de att de kunde tjäna mer pengar genom att arbeta med maskiner. Men de äldre kunde inte ge råd om maskinerna eftersom de aldrig hade arbetat med dem.

Nu befinner vi oss i ett ögonblick där viss vägledning kan vara användbar, men vi vill knappt ta emot den eftersom vi prioriterar saker som tidigare inte prioriterades. Jag trodde aldrig att jag skulle få uppleva en tid då människor säger: ”Jag frågar en maskin om all information” eller ”Jag delar alla mina hemligheter med en maskin och får råd tillbaka.” Men här är vi.

David Rice: Många unga människor undrar nog vem de ska vända sig till för karriärråd. Men de är inte den första generationen som möter det här. Försök få min pappa att förstå vad jag gör. Hans definition av digital teknik är dvd-skivor.

Dr. Shindale Seale: Jag skrattar inte åt dig, pappa. Jag tycker att du är fantastisk.

David Rice: Han klev av tåget för länge sedan och mycket har förändrats sedan dess.

Dr. Shindale Seale: Det tåget har bokstavligen försvunnit hundratals mil bort. Det är det här vi står inför. Det handlar om vördnad – eller bristen på vördnad – för institutionell kunskap och visdom. Vi kan vara lite oförsiktiga när vi låter saker få företräde i våra liv som vi egentligen borde hålla fast vid.

Många av de här sakerna måste ha mänskligt ägarskap.

David Rice: Om HR verkligen börjar tala ekonomins språk i stället för enbart engagemangets språk, vad förändras då? Förändrar det i grunden HR:s roll i strategiskt beslutsfattande?

Dr. Shindale Seale: Det borde det göra. Det handlar inte bara om att tala på ett visst sätt, utan också om tankesättet. Min bakgrund är lingvistik, och vi diskuterar alltid hönan och ägget: påverkar kulturen språket, eller påverkar språket kulturen? Det är tankesättet.

Förändrar vi perspektivet så att det hjälper oss att förmedla de budskap vi behöver förmedla, eller börjar vi tala om saken och plötsligt förändras våra tankar? Vi måste titta på sammanhanget i de organisationer och med de människor vi talar om, eftersom vi inte är en monolit.

Alla samspelar och lär sig på olika sätt. Om HR börjar använda terminologin och tänka på det sätt som ledningen och beslutsfattarna gör kommer ni att se en tydlig skillnad i vad som finansieras och var budgeten hamnar. Ni kommer att se ett dramatiskt skifte i stödet för era frågor, eftersom ni nu talar det språk som mottagaren bryr sig om.

Jag bryr mig om kronor och ören, om valutasymbolen. Om vi inte har det blir det bara ett samtal som inte flyttar någonting. Det här är enligt min mening en möjlighet för HR att överleva. Fortsätt argumentera för att ni behöver en plats vid bordet, men ni får en plats vid bordet när samtalet där är något ni aktivt kan bidra till. Om det inte händer, var befinner vi oss då?

David Rice: Jag pratade med någon på en konferens förra året. Hon sa: ”Alla säger alltid att man måste tala affärernas språk.” Sedan sa hon: ”Jag började inte med det här för att göra det.” Jag svarade: ”Jag vet, men det är ett medel för att nå ett mål.” Det är inte själva målet.

Dr. Shindale Seale: Men du behöver inte bli ekonom.

David Rice: Nej. Poängen är inte att bli junior inom finans. Det handlar om att förtjäna positionen och trovärdigheten att leda den mänskliga sidan av det som nu är den största tekniska omställningen på hundra år.

Det är ingen liten uppgift och den kommer att kräva sådant som känns obekvämt.

Dr. Shindale Seale: Vi var tvungna att lära oss Excel, för Guds skull. När vi behövde lära oss Excel gick vi inte in i den här branschen för att lära oss Excel. Vem tyckte om det?

David Rice: Inte jag. Jag hatar det fortfarande.

Dr. Shindale Seale: Tillämpa samma tankesätt på Excelkurserna och det kommer att hjälpa dig mycket. Lita på mig.

David Rice: Någon i företagsledningen måste vara förvaltare av människorna – både de som fortfarande finns kvar och de som pressas ut genom dörren. De behöver fortfarande någon som ser till att det görs på rätt sätt. Det är HR:s uppgift.

Men om vi tänker tio år framåt: är CHRO-titeln verkligen rätt ram för det? Måste det bli ett mandat på vd-nivå för att hålla över tid?

Dr. Shindale Seale: Det här är en utmanande fråga eftersom utvecklingen lutar kraftigt mot maskinbaserat ledarskap och teknikbaserad styrning.

Om ni inte har tillräckligt många människor, en viss grupp människor eller kanske bara maskiner behöver ni naturligtvis inte nödvändigtvis en CHRO. Men hur ser vi på CHRO:ns ansvar, och var går gränsen? CHRO:n ansvarar för policy och strategi och fattar beslut på hög nivå. Personen interagerar inte nödvändigtvis direkt med dem som påverkas mest, utan har andra människor på den nivån som gör det.

Det är den nivån som kommer att avgöra vad som händer med CHRO-rollen. Om den försvinner, varför behövs då rollen? Det här är en fascinerande tid. När man studerar historien och det som har hänt i företag och kapitalism är detta verkligen banbrytande. Det är svårt att förutse.

David Rice: Jag håller med. HR uppstod i samband med den industriella utvecklingen och den förgyllda tidsåldern, med de gamla personalavdelningarna, på grund av hur människors liv och arbete hade förändrats.

Jag undrar vad följderna av allt detta blir. Vi befinner oss i en period som är lika omvälvande. Den formade de följande hundra åren av arbete, och det här kommer att forma det som kommer efteråt – om vi alla överlever det, förstås.

Dr. Shindale Seale: Vi får hålla tummarna.

Titta bara på den politik som förs nu. Oavsett om vi ser på politiken, delstaterna eller policyer som rör anställning, arbetsrätt och våra rättigheter har allt förändrats dramatiskt och rör sig tillbaka mot den tiden.

Det väcker frågor om vad framtiden kan innebära för den organisation man arbetar i.

David Rice: Shindale, tack för att du kom till programmet i dag. Det har varit fantastiskt att ha dig här, och jag har verkligen uppskattat samtalet.

Dr. Shindale Seale: Det var fängslande.

David Rice: Till er som lyssnar: om ni inte redan har gjort det, gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och anmäl er till nyhetsbrevet. Kolla också in AI Signal, vår nya nyhetsbrevserie som kommer varje vecka. Se till att anmäla er.

Tills nästa gång: det är ett medel för att nå ett mål. Ni måste tala ekonomichefens språk. Någon i det här-

Dr. Shindale Seale: Bli tvåspråkiga.

David Rice: Precis. Bli tvåspråkiga.