”Speglingstestet” som varje ledare behöver göra innan AI införs

David Rice: Du fattar beslut om vilka roller som ska automatiseras, vilka uppgifter som ska tas bort och vilka personer som ska få lämna. Samtidigt har du ingen aning om hur arbetet faktiskt utförs i din organisation. Jag menar inte vad som står i organisationsschemat eller arbetsbeskrivningarna. Jag menar vad som faktiskt händer på uppgiftsnivå, ute i verksamheten, varje dag. De flesta ledare vet inte det eftersom de aldrig har hållit upp den spegeln.

Dagens gäst är Victoria Pelletier, och hon ska berätta varför de flesta organisationer gör detta i fel ordning. De börjar uppifrån och ned med användningsfall i stället för att bygga nerifrån och upp genom att kartlägga uppgifter, förändra arbetsflöden och bedöma kompetenser innan de genomför AI-drivna organisationsförändringar.

Problemet är att du inte kan omforma roller i samma takt som AI utvecklas. Det är helt enkelt inte möjligt. Varje ny modell har förmågor som ingen hade förväntat sig. Och du kan inte bara automatisera allt som ser repetitivt ut. Vissa repetitiva uppgifter är strategiskt avgörande och bör fortfarande utföras av människor, och du vet inte vilka det gäller om du inte förstår vad som skapar värde.

Samtidigt betraktas HR fortfarande som en kostnadsfunktion. Medan företagsledningen talar om omställning fokuserar den på kostnadsbesparingar, inte på att utforma framtidens arbetsstyrka. Det händer dock redan intressanta saker. Accenture fattar beslut om befordringar och avslut utifrån nivåer av AI-användning.

IBM kopplade ledningens ersättning till mångfaldsmått och tog sedan tillbaka beslutet. Organisationer experimenterar med incitament som antingen driver utvecklingen framåt eller skapar giftiga, oavsiktliga konsekvenser. I dag ska vi därför gå igenom varför du behöver börja med affärsstrategin men arbeta bakåt mot verkligheten på uppgiftsnivå.

Vi ska tala om hur man skiljer repetitivt arbete som faktiskt är strategiskt från arbete som kan automatiseras helt. Vad som händer när man utformar organisationen kring företagets styrka i stället för att automatisera allt. T-formade kompetenser och varför kompletterande kompetenser nu är viktigare än specialisering. Hur HR kan gå från kostnadsfunktion till strategisk arkitekt för jobbstrukturer. Och slutligen varför giftiga högpresterare förstör din omställning, även när systemen mäter rätt saker.

Jag heter David Rice. Det här är People Managing People. Om du har fattat automatiseringsbeslut utan att förstå vilket arbete som faktiskt utförs hoppas jag att det här avsnittet hjälper dig att förstå var du ska börja. Då sätter vi igång.

Victoria Pelletier: Tack för att jag fick komma. Det är roligt att vara här.

David Rice: När vi pratade före programmet beskrev du det första steget som att hålla upp en spegel för det arbete som faktiskt utförs i dag. Hur bör ledare rent praktiskt kartlägga uppgifter, arbetsflöden och kompetenser innan de börjar genomföra AI-drivna organisationsförändringar?

Victoria Pelletier: Det finns två sätt att närma sig AI, och de flesta företag tittar på användningsfallet. Jag skulle beskriva det som ett uppifrån-och-ned-perspektiv. För företag som vill använda AI, särskilt för produktivitetsvinster, behöver man däremot bygga nerifrån och upp.

Det innebär att man måste titta på rollerna i organisationen, eller mer specifikt de uppgifter som utförs. Därefter kan man förstå vilka uppgifter som hör ihop med vilka roller och vad som är rimligt när man arbetar med människocentrerad utformning och processoptimering. AI-agenter ska arbeta med de uppgifter som blir kvar, och man måste förstå vilken kompetensnivå som krävs. Beroende på organisationens storlek och omfattning kan det innebära att en mindre grupp utför arbetet, men med högre kompetens inom vissa områden.

Eller så kan man behöva skapa nya roller utifrån en kombination av närliggande kompetenser. Det kräver betydande strategisk planering och utveckling. Hur utformar man organisationsstrukturer för nya arbetssätt och själva rollprofilerna?

David Rice: Jag gillar idén om att hålla upp en spegel. Ledare måste konfrontera verkligheten i det arbete som faktiskt utförs, inte bara det som står i organisationsschemat. Var skulle du råda dem att börja upptäcktsprocessen?

Victoria Pelletier: Jag rekommenderar att man börjar med en teknikstödd affärsstrategi. Men man måste också beakta makrotrender, socioekonomiska förhållanden, världshändelser, kundernas efterfrågan och eventuella nya marknader.

Man börjar med affärsstrategin och tidplanen, men tar även hänsyn till alla omgivande faktorer. Därefter arbetar man bakåt. Spegeln innebär också att man kritiskt bedömer kompetensnivåerna och organisationens utformning samt rollprofilerna.

Vi har inte gjort detta tillräckligt ofta. Många av dessa roller har länge skurits bort ur organisationen, och nu måste vi återvända till mitten. Börja med strategin, den teknikstödda verksamheten, slutanvändarnas efterfrågan och organisationens mål. Är målet kostnadsminskningar, ökade intäkter eller båda? Därefter arbetar man bakåt mot framtidens arbetsstyrka och de kompetenser som behövs i dag, om sex eller tolv månader och om två till tre år.

David Rice: När du avgör vad som ska automatiseras och vad som ska finnas kvar, vilka kriterier använder du då? Särskilt inom kunskapsarbete och ledarroller förändras allt så snabbt att varje ny modell verkar ha en ny förmåga.

Victoria Pelletier: Vi kan inte omforma roller i samma takt som AI utvecklas. Därför måste vi blicka längre fram och föreställa oss vad som är möjligt. Just nu genomför alla mindre pilotprojekt, vilket är varför jag ogillar talet om massuppsägningar på grund av AI. Ingen är där ännu. Men vi måste planera för hur det skulle kunna se ut.

Jag återkommer till människocentrerad utformning och till att kunskapsarbetare behöver både AI-förståelse och teknisk kompetens, men även mänskliga styrkekompetenser: innovation, problemlösning, empati och medkänsla.

Tänk på kundcenter. När du till slut talar med en mänsklig handläggare är det ofta för att något avviker från reglerna eller för att kunden är mycket upprörd. Då krävs omdöme, empati och medkänsla. Ledare måste därför balansera vad som kan automatiseras med vilken upplevelse kunder och medarbetare behöver. Det arbete som blir kvar kräver ofta en högre kompetensnivå än tidigare.

David Rice: Vi kan inte tala om AI eller omformning av jobb på en abstrakt nivå. Vi måste till slut gå ned till uppgifts- och kompetensnivå. Hur hjälper du ledare att skilja mellan uppgifter som är repetitiva men fortfarande strategiskt viktiga för människor och uppgifter som faktiskt kan lämnas över?

Victoria Pelletier: Det finns ingen enda perfekt lösning. Det beror på. Jag brukar fråga: Vad är företagets styrka? Alla företag är i dag på sätt och vis teknikföretag, men en lyxbilstillverkare vill exempelvis vara känd för forskning och utveckling, fabriksutformning och felfria bilar.

Därför bör företagsövergripande administrativa uppgifter ofta granskas först, liksom sådant som inte skapar värde eller ligger i linje med företagets kärnstyrka. Om kunden köper en lyxbil och förväntar sig personlig service ska man inte automatisera alla delar som bidrar till kundupplevelsen. Sådana delar är strategiska även om de skulle kunna automatiseras.

David Rice: Det är ett bra exempel. När människor betalar mycket för något har de också höga förväntningar. Talangstrategi handlar om att köpa, bygga, låna och nu även integrera AI-agenter. Hur bör ledare tänka kring den kombinationen under de kommande 18–24 månaderna?

Victoria Pelletier: Jag har en modell som jag kallar de nio B:na. Grunden är en balans mellan flera talangstrategier och toppen återgår till affärsstrategin. Man kan bygga, låna eller köpa. Köp där kompetensen är strategiskt viktig eller unik. Låna vid kortare, projektbaserade behov. Bygg när det är strategiskt och när man vill behålla institutionell kunskap, lojalitet och engagemang.

De övriga delarna handlar om talanghantering, exempelvis erkännandeprogram och intern rörlighet. Balansen måste styras av affärsstrategin, tidsramen och tiden till värdeskapande. Därför ser modellen olika ut för varje företag.

David Rice: Intuit QuickBooks Payroll vet att HR har så många rörliga delar att det kan leda till kaos. Därför samlar de lönehantering, HR, tidrapportering och ekonomi i en kraftfull plattform.

I sommar utvecklas QuickBooks Payroll till något större som stödjer hela medarbetarlivscykeln. Snart kommer företag att kunna introducera medarbetare genom ett enda smidigt flöde som går direkt till lönehanteringen, konfigurera automatiserade HR-arbetsflöden för exempelvis befordringar eller avslut samt följa upp prestation, ledighet och förmåner tillsammans med löner.

Se vilken skillnad QuickBooks Payroll kan göra för ditt företag i dag och förbered dig på det som kommer härnäst. Läs mer på quickbooks.com/workforce. Det är quickbooks.com/workforce.

HR måste vara den strategiska affärspartnern. Personalchefen måste rapportera till vd och ha en plats vid bordet. HR behöver arbeta nära verksamhetsledare, CIO och personer med ansvar för risk och styrning.

Det som ofta saknas är organisationsutveckling, jobbarkitektur och organisationsdesign. När sådana roller har försvunnit börjar organisationer sätta ihop roller och människor utan rätt kunskap. HR behöver därför vara en strategisk partner som hjälper verksamheten att driva strategin framåt.

David Rice: Vilka blinda fläckar ser du oftast inom talangstrategi just nu?

Victoria Pelletier: Många sätter ihop olika delar utan en tydlig avsikt. Ledare måste våga gå in i en obekväm zon och fundera på vad som faktiskt är möjligt. Men de behöver också erfarenhet av att forma roller.

Jag talade med en ledare som ville skapa en roll för mänsklig systemarkitektur och kombinera sex, sju eller åtta kompetenser, varav bara några var närliggande. Affärsprocesser och förändringsledning är inte samma sak. Man måste förstå vilka kompetenser som faktiskt hör ihop och vad människor kommer att vilja arbeta med.

David Rice: Hur kan man dela upp en tidshorisont på 18–24 månader i praktiska faser?

Victoria Pelletier: Många företag befinner sig fortfarande i pilotfasen. De testar användningsfall och säkerställer rätt skyddsräcken, särskilt i reglerade branscher. Den planerade breda lanseringen bör kopplas till kompetenser och strategier för att bygga, låna och köpa.

Förändringsledning är samtidigt avgörande. Var transparent med medarbetarna och säg ibland: ”Jag vet inte ännu.” Försäkra inte människor om anställningstrygghet som du inte kan garantera. Säg i stället att ni vill utveckla deras kompetenser och hjälpa dem att förbli relevanta i framtiden. Det bygger förtroende och visar att förändringen sker i flera faser.

David Rice: När rutinuppgifter automatiseras blir empati, problemlösning och medkänsla viktigare. Hur bör HR bygga in dessa kompetenser i jobbarkitektur och utvecklingsvägar?

Victoria Pelletier: De blir en del av nästan alla berörda roller. Arbetsbeskrivningar behöver ange tydligare kompetensnivåer och förväntningar kring mänskliga styrkekompetenser. Dessa kompetenser lärs inte alltid ut i högskolan eller på MBA-utbildningar, så talangteam måste bygga in dem i utvecklingsprogram och lärande.

Tyvärr fokuserar många organisationer fortfarande ensidigt på funktionella och tekniska kompetenser. Men intresset för mänskliga kompetenser växer, och fler företag börjar göra dem tillgängliga i sina lärplattformar och ibland obligatoriska.

David Rice: Vad innebär organisationsdesign på flera nivåer för ett AI-förstärkt företag?

Victoria Pelletier: Jag tror på T-formade kompetenser och på större mångfald i team. Man behöver bredd för att kunna se helheten och djup inom ett eller flera områden. Det är också viktigt att förstå vilka andra expertområden som finns i teamet.

Vissa talar även om M-formade kompetenser. Poängen är att team bör ha kompletterande kompetenser som tillsammans skapar bättre kultur, innovation och problemlösning. Mångfald och inkludering bygger förtroende och tillhörighet.

David Rice: Hur kan HR gå från att ses som en kostnadsfunktion till att bli arkitekten bakom jobbstrukturer och arbetssätt?

Victoria Pelletier: HR behöver återta rollen som strategisk affärsrådgivare och visa vilket värde som skapas i hela organisationen. Man kan se det mer som en investering i humankapital än som en löpande kostnad. Då blir det möjligt att investera i kompetens inom strategisk organisationsdesign och effektivitet.

Affärsresultat och människomått måste kopplas samman. Rätt utvecklingsplaner, ledarskap, uppdrag, visioner och värderingar skapar tillhörighet, förtroende och engagemang. De är inte separata frågor utan hänger ihop.

David Rice: Har du sett exempel på att incitament strukturerats om för att bättre stödja resultatfokus och nya arbetssätt?

Victoria Pelletier: Accenture har fattat beslut om befordringar, ersättning och avslut utifrån nivåer av AI-användning. IBM kopplade under en period ledningens ersättning till vissa mångfaldsmått, men tog senare tillbaka det. Avsikten var positiv, men incitament kan också leda till oönskade beteenden.

Jag föredrar modeller som mäter både affärsresultat och resultat på människosidan. Men om man gör undantag för giftiga högpresterare och inte agerar mot deras beteende ser hela organisationen det. Det skickar ett tydligt budskap, även när prestationssystemen på papperet mäter rätt saker.

David Rice: Victoria, tack för att du var med i programmet.

Victoria Pelletier: Tack för att jag fick komma.

David Rice: Om du inte redan har gjort det kan du gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och prenumerera på nyhetsbrevet. Du får poddsändningen, alla intervjuer och de senaste artiklarna direkt i inkorgen.

Tills nästa gång – det är vår, så ta gärna en skön promenad med hunden.