Varför det är viktigt för ledare att tydliggöra förväntningar (& hur man gör det)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har 100 % rätt hela tiden.

Casey Jacox: Jag tycker att ledarskap är inflytande. Ledarskap är inte en titel. Jag tycker att ledarskap kan sammanfattas i en ekvation. Ödmjukhet plus sårbarhet plus nyfikenhet är lika med ledarskap.

Tim Reitsma: Välkommen till podden People Managing People. Vi har som mål att skapa en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter Tim Reitsma och är din värd!

När gav du senast vaga instruktioner? Uppstod ett missförstånd? Eller fick du kanske själv vaga instruktioner? Hur kändes det?

Jag vet att jag kan bli frustrerad när tydliga förväntningar inte har kommunicerats, men också entusiastisk. Jag blir entusiastisk av den kreativa friheten, men om det finns något jag har missat och det dyker upp i slutet av ett projekt eller en uppgift kan jag känna mig frustrerad och till och med förvirrad.

Casey Jacox, författare till "WIN the RELATIONSHIP, not the DEAL", ledarskapscoach och konsult för högpresterande team, förklarar kraften i att tydliggöra förväntningar.

Han delar med sig av sin enkla TED-modell och ger praktiska insikter genom en fantastisk berättelse. Jag hoppas att jag tydligt har skapat rätt förväntningar på en fantastisk podd i den här introduktionen. Stanna kvar för ett roligt samtal med Casey.

Casey, välkommen till podden People Managing People. Vi träffades virtuellt och av en slump för några veckor, eller kanske ett par månader, sedan via vår plattform Buzzsprout. Jag tycker att vi har utvecklat, och håller på att utveckla, en fantastisk vänskap och relation utifrån det här.

Så tack så mycket för att du vill vara med.

Casey Jacox: Nej, jag är hedrad över att vara här, Tim, och jag tänker inte säga att det var en slump. Jag skulle säga att det var ett lyckligt sammanträffande. Det hände av en anledning.

Tim Reitsma: Ja, definitivt. Och du var vänlig nog att vara värd för mig i din podd, The Quarterback DadCast. Så till alla som lyssnar: ni måste kolla in Casey och hans program. Det är ett fantastiskt program. Vi ska också prata lite om din bok, särskilt om att tydliggöra förväntningar.

Boken heter "WIN the RELATIONSHIP, not the DEAL". Jag sa till Casey att det förmodligen – eller faktiskt, inte ens förmodligen – är en av de bästa böckerna jag har läst i år, och jag har läst massor av böcker. Den är rak och utan krusiduller. Det är en guide som inte bara handlar om försäljning, utan också om hur man lever sitt liv, hur man leder och hur man är en god människa.

Och tack igen för att du är med. Vi ska prata om att vi som ledare behöver tydliggöra förväntningar. Men innan vi går in på det, berätta lite om dig själv och vad du arbetar med just nu.

Casey Jacox: För det första rodnar jag. Jag vet att folk inte kan se mig, men jag tänker: jag kan inte tro det. Det finns en skylt bakom mig där det står "Believe". Den kommer från fantastiska Ted Lasso.

Det finns också en skylt där det står "Be a goldfish", vilket handlar om att ha ett kort minne när saker går fel – släpp det och gå vidare. Ordet "believe" är något jag brinner för eftersom det är ett fantastiskt sätt att börja dagen. Jag vet att jag tror att det jag gör spelar roll. Det ger mig styrka, positivitet och klarhet. Det hjälper mig att få rätt inställning.

Det ger mig självförtroende att göra vad jag än vill göra, eftersom jag vet att jag gör det med en vilja att hjälpa och tjäna andra. Jag vill hjälpa. Jag vill vara nyfiken. Den korta presentationen är att jag arbetade 25 år inom företagsvärlden med affärsutveckling, försäljning och ledarskap på både operativ och strategisk nivå. Jag slutade i mars 2019.

Jag fick klarhet i mina tankar och lämnade Kforce, ett bemannings- och konsultföretag i USA, på goda villkor. Jag visste att jag ville skriva en bok och starta en podd. Sedan hände det. Ett år senare hittade coachningen mig. Jag räckte inte upp handen och sa att jag ville bli affärs- och ledarskapscoach eller tillväxtcoach.

Jag coachade helt enkelt mina barn. Jag coachade inom idrott och var tidigare collegeidrottare. Jag har befunnit mig i coachande miljöer, men jag gick inte någon formell coachutbildning och började sedan coacha flera branscher – från kapitalförvaltning och marknadsföring till försäljning och golf. TaylorMade är en av mina kunder.

Det är så roligt eftersom jag inte hittar på det. Jag lär ut det som kallas ett boomerangtankesätt: om vi skickar ut tillräckligt många boomeranger av service och hjälper andra kommer boomerangen tillbaka till oss. Gör man det på rätt sätt är det verkligen annorlunda jämfört med att ha ett vanligt företagsjobb där saker ordnas åt en. Nu är jag allt från lokalvårdare och receptionist till ansvarig för ersättningar, kundfordringar och leverantörsskulder.

Men att få påverka människors liv, dela mina egna erfarenheter och mina egna misslyckanden och förhoppningsvis förkorta andras inlärningskurva är en fantastisk känsla. Det är det som verkligen får mig att vilja gå ut varje dag, hjälpa människor och möta och knyta kontakt med människor över hela världen.

Tim Reitsma: Jag älskar det. Tack för att du berättade. Jag tycker om att höra din passion för det du gör och för ditt hantverk.

Och till alla som lyssnar: vi kommer definitivt att lägga länkar i programanteckningarna. Gå till peoplemanagingpeople.com, så hittar ni alla länkar för att komma i kontakt med Casey.

Men innan vi börjar ska vi prata om att vi som ledare behöver tydliggöra förväntningar. Jag har alltid tyckt om att ställa två frågor till våra gäster. Den första är: Vad innebär det att vara ledare?

Casey Jacox: Jag tycker att ledarskap är inflytande. Ledarskap är inte en titel. Jag tycker att ledarskap kan sammanfattas i en ekvation. Ödmjukhet plus sårbarhet plus nyfikenhet är lika med ledarskap.

Tim Reitsma: Det älskar jag.

Casey Jacox: Ja. Ödmjukhet plus sårbarhet plus nyfikenhet är lika med ledarskap. De bästa ledarna jag någonsin har mött är kristallklara när det gäller de tre egenskaperna.

Tim Reitsma: Jag kunde inte hålla med mer. Jag tror att det är en av anledningarna till att vi kommer så bra överens: vi delar samma grundläggande värderingar, däribland nyfikenhet.

Sårbarhet är något vi behöver våga närma oss. Vi sätter ofta upp en fasad och låtsas att allt är bra, men om det inte är bra kan vi erkänna det. Vi behöver inte bara kämpa vidare. Och ödmjukheten – vi har inte alla rätta svar. Låt oss be om hjälp och stöd.

Erkänn era misslyckanden. Erkänn när ni har fel. Det är kraftfullt och gör oss mänskliga.

Casey Jacox: Ja, till hundra procent. Jag tycker att det håller oss kvar i ett tillväxttankesätt. När vi lär oss något och ger oss själva utrymme att förstå att vi alla har brister – även människor över hela världen, oavsett vilken roll de har – inser vi att alla har luckor.

Ingen är perfekt. Ju tidigare man accepterar det, desto enklare blir livet.

Tim Reitsma: Ja. De tre små orden: "Jag vet inte." Men följ sedan upp med: "Jag ska ta reda på det" eller "Jag ska söka svar och råd." Om man bara stannar vid "jag vet inte" finns det mer att göra. Vi behöver i stället gå vidare till: "Jag hjälper dig att ta reda på det."

Det leder vidare till nyfikenheten och sedan till sårbarheten. Allt hänger ihop. Jag älskar det.

Den andra frågan jag alltid ställer har jag faktiskt inte ställt till dig eller förberett dig på innan vi började spela in. Vårt syfte på People Managing People är att skapa en bättre arbetsvärld.

När du hör uttrycket skapa en bättre arbetsvärld, vad tänker du på?

Casey Jacox: För mig innebär en bättre arbetsvärld tydlighet. Det innebär inspiration. Det innebär mening. Oavsett vilken roll man har i en organisation hjälper en ledare till att skapa övertygelsen eller meningen kring att varje arbete behövs.

Jag tänker på att jag brukade göra en stor sak av personen i receptionen när jag arbetade inom företagsvärlden. Jag brukade säga: du är ansiktet utåt. När någon kommer in på kontoret är du det första de möter. De kanske senare träffar mig eller en annan ledare i företaget, men hur du uppträder och får dem att känna sig sätter tonen för hela deras upplevelse av oss.

Det är samma sak oavsett om det handlar om ett kafé eller en flygresa. Om ledare skapar tydlighet och mening i varje arbete kommer kulturen att fungera fantastiskt, tror jag.

Tim Reitsma: Ja. Det påminner mig om en berättelse jag hörde i en podd för flera år sedan om en vaktmästare på en skola.

Någon frågade: varför är du inte mer än bara vaktmästare på skolan? Personen svarade: men jag är skolans vaktmästare. Jag måste hålla platsen ren och säker för eleverna. Det är det jag behöver göra varje dag. För mig blev det ett sådant aha-ögonblick. Det handlar inte om att sträva efter ett företagsledarjobb.

Vissa strävar efter det, och det är fantastiskt. Men varje arbete spelar roll. Om soptunnorna svämmar över blir det inte säkert. Om toaletterna är smutsiga blir det inte säkert. Jag måste hålla barnen säkra. Jag älskar den meningsfulla rollen.

När vi gör detta i våra organisationer och förstår att varje arbete spelar roll får vi en bättre arbetsvärld. Vi ser människor som människor med mening, inte bara som siffror i ett kalkylblad.

Det knyter fint an till dagens ämne om att tydliggöra förväntningar. När jag hör ordet "förväntning" får jag nästan en negativ känsla. Jag vet inte riktigt varför.

Jag vet inte om du har hört det förut. Om du lyssnar och tänker: "Förväntningar – hur tydliggör jag dem på ett meningsfullt sätt som driver prestation?" Låt oss börja här: varför behöver vi tydliggöra förväntningar?

Casey Jacox: Jag tycker att förväntningar är avgörande. Enligt min mening hjälpte de mig att vinna människors förtroende, eftersom de alltid visste var de stod, internt och externt. Det skapar tydlighet kring vad som kommer att hända.

Det finns också något som kallas överenskommelser. Människor kan tydliggöra förväntningar, men om vi inte skapar överenskommelser uppstår vanligtvis ett glapp.

Jag tänker på en flygresa jag nyligen gjorde. Jag nämner inte flygbolaget, men det var en lång flygning. Piloterna sa förvånansvärt nog ingenting till oss, vilket jag tyckte var märkligt.

Vi landade tidigt och jag har guldkundstatus hos flygbolaget. Jag bokar nästan bara flyg med dem eftersom jag vanligtvis får bra service. Jag fick den fina orange specialetiketten, vilket betyder att väskan ska komma ut tidigt.

Plötsligt löste en enda dålig förväntan upp alla möjliga känslor som fanns inom mig. Vi landade 35 minuter tidigt men stod kvar på start- och landningsbanan. Det var väldigt lite kommunikation. Vi började köra, stannade, började köra, stannade – om piloterna hade sagt från början att vi skulle landa tidigt men att flygplatsbygget kunde försena oss på vägen till gaten, hade mina förväntningar varit tydliga.

Jag hade vetat vad som väntade, i stället för att lämnas utan information. Sedan fick jag vänta ytterligare 40 minuter på väskan. Från att ha varit på gott humör för att vi landade 35 minuter tidigt var jag nästan två timmar försenad och både irriterad och frustrerad.

Allt hade kunnat lösas med lite kommunikation och tydliga förväntningar från flygbolagets sida. Människor stannar inte upp och tänker på hur viktig kundens eller klientens upplevelse är.

Jag berättade tidigt i min karriär för dig, Tim, om en ledare som ville att jag skulle satsa helt på en av två branscher som jag arbetade med. Jag tänkte att det inte var logiskt eftersom min verksamhet var diversifierad. Om den ena delen minskade skulle vi fortfarande klara oss.

Min dåvarande chef höll med mig, men hans chef sa att han ville att jag skulle satsa helt på en viss kundgrupp. Jag var kanske lite omogen då och tänkte att det inte var logiskt. Förväntningarna hade inte kommunicerats tydligt från den högsta ledaren till min chef och vidare till mig. Det fanns ett kommunikationsglapp.

Min chef fortsatte säga det han trodde att jag ville höra eftersom han inte visste hur man hanterar svåra samtal. Sedan kom vice vd:n in och sa: "Casey, har du en sekund?" Han tog med mig till konferensrummet och sa: "Du ska i dag överlåta det här kontot till de här två personerna på ditt kontor. Det blir deras framöver och vi behöver att du stöttar dem."

Jag tänkte: "Va? Hur gick det till?" Min chef hade ju sagt att det inte skulle bli så. Nu gick jag in i försvarsläge och ett låst tankesätt, i stället för att få informationen tydligt kommunicerad från början.

Jag kanske inte hade tyckt om beslutet, men jag hade inte blivit överrumplad. Nu förlorade jag en hel dag känslomässigt eftersom jag inte var min bästa version av mig själv. Vi ledare har full kontroll över sådant.

Om du ska fatta ett svårt beslut eller göra något för verksamheten som säljteamet kanske inte förstår, tydliggör förväntningarna. Förklara varför, inte bara: "För att jag säger det. Gå till ditt rum." När vi skapar tydlighet och saktar ner lite kan vi alla gå snabbare framåt – ur ett ledarskaps- och producentperspektiv, i alla roller.

Tim Reitsma: Det träffar verkligen rätt hos mig. Jag har gjort mig skyldig till detta i min karriär genom att säga till mitt team: "Vi ska byta riktning. Vi går åt vänster." Tidigt i karriären svarade teamet: "Det låter inte logiskt" eller "Varför omstrukturerar vi teamet?"

Man måste stanna upp och kommunicera tydligt: det här är vad som händer och det här är varför vi behöver göra det. Människor kanske fortfarande inte förstår eller håller med, men de behöver få all information.

En berättelse dyker upp. Jag pratade nyligen med en vän vars företag hade satt resultatmål och ekonomiska mål för året. Nu var det fjärde kvartalet, och ledningen sa: "Om vi strävar efter det nuvarande intäktsmålet kommer vi inte att kunna finansiera bonusprogrammet. Därför måste vi höja intäktsmålet."

De höjde alltså målet tre månader före årets slut, utan kommunikation. Du kan föreställa dig reaktionen. Det kändes som att de flyttade målstolparna.

Men vd:n skickade faktiskt ut ett bra meddelande och fick, såvitt jag förstår, bra coachning. Vissa tyckte fortfarande inte om det, men de förstod att om intäktsmålet exempelvis var 100 dollar kunde bonusprogrammet inte finansieras.

Saker hade förändrats under året. Nu närmade man sig slutet och ville finansiera bonusprogrammet, men trodde att man kunde nå det nya intäktsmålet. Här är planen för hur vi ska nå det.

Om man bara säger: "Vi höjer målet från 100 till 200 dollar" blir alla upprörda. Men om man förklarar varför och hur blir det annorlunda. Det leder mig till nästa fråga: hur tydliggör vi förväntningar?

Casey Jacox: Jag tror att människor går alldeles för fort fram. Bekvämlighet är en tyst mördare och dåliga vanor uppstår. I bokens första kapitel skriver jag om kraften i den gyllene regeln: behandla människor så som du själv vill bli behandlad.

Det var viktigt när vi var fem eller sex år gamla, men när vi börjar arbeta i företag verkar det ibland vara acceptabelt att vara ett arsle mot människor. Man säger: "Jag är chefen, de ska respektera mig." Men så fungerar det inte.

För mig handlar det om att sakta ner och tänka: hur skulle jag vilja att detta kommunicerades till mig? Hur skulle jag vilja att min chef berättade om min ersättningsplan ändrades? Hur skulle jag vilja få veta att jag ska ta på mig en ny roll?

Om jag exempelvis ansvarar för två konton med 300 miljoner dollar i intäkter och ombeds ta över två nya konton med 15 miljoner dollar, finns det tydlighet kring varför? Eller säger man bara: "Tim, vi flyttar dig till de nya kontona." Man kan i stället säga: "Du är vår bästa säljare, vår bästa ledare och vi tror mer på dig än på någon annan. Om någon i företaget kan ta detta till nästa nivå är det du."

Då känner jag mig stärkt, får tydlighet och ökat självförtroende. Om man bara säger: "Du lämnar de här två kontona och går dit", skapar man onödig oro.

Vi går för fort eftersom vi ständigt bombarderas av aviseringar. Därför skrev jag ett kapitel om att lyssna. När vi tydliggör förväntningar minskar otydligheten och kommunikationen förbättras. Vi tar bort osagd, okänd och onödig dramatik.

Om vi ser tillbaka på interna och externa relationsproblem handlar många av dem om förväntningar.

Tim Reitsma: Absolut. När vi inte kommunicerar tydligt och bara anger förväntningen, målet eller resultatet fyller vi människor i luckorna själva.

Om du säger till Casey att han går från ett konto på 300 miljoner dollar till ett på 15 miljoner dollar tänker han kanske: "Jag är värdelös. Kommer jag att få sparken?" Om du ber honom uppdatera alla dokument och kundsystem och komma till kontoret med sin bärbara dator tänker han kanske: "Vad är det som händer?"

Men om du säger att han ska ta med datorn eftersom han ska få en ny dator, och att du vill säkerställa att han har den bästa utrustningen eftersom den gamla inte fungerar bra, blir berättelsen en annan.

Om vi inte fyller i luckorna skapar människor sin egen berättelse. Det är en del av att tydliggöra förväntningar.

Casey Jacox: Exakt. Om vi saktar ner och frågar oss vad vårt verkliga mål är inser vi att målet inte är att människor ska komma till arbetet frustrerade och arga på oss. Målet är inte heller att vi ska behöva passa människor hela tiden.

När allt kommuniceras tydligt har människor klarhet i sina roller och är entusiastiska över det de gör. Då är ditt arbete som ledare det enklaste arbetet i världen. Planet flyger av sig självt.

Tim Reitsma: Om någon lyssnar och undrar varför teamet har problem eller inte lyssnar: har du tydliggjort förväntningarna? Vilket språk använder du? "Casey, jag förväntar mig att du presterar så att vi når vårt säljmål." Är det att tydliggöra förväntningar?

Casey Jacox: Du fick mig att tänka på något. Om du lyssnar och inser att du inte gör något av detta kan du använda sårbarhetens kraft. Gå tillbaka till teamet och säg: "När jag tänker på förra kvartalet vet jag inte hur bra jag har varit på att tydliggöra förväntningar. Nämn två områden där jag kan bli bättre på att tydliggöra förväntningar så att du och teamet ser fram emot att komma till arbetet."

Sedan håller du tyst och lyssnar på vad de säger. När de nämner något kan du säga: "Bra, berätta mer om det."

Som ledare använder du då sårbarhet för att förstå dina luckor. Du visar ödmjukhet och att du inte har alla svar. Det kan få andra att tänka: "Min ledare visade sårbarhet och ödmjukhet. Kanske kan jag göra samma sak med mitt team."

På så sätt sprids detta i organisationen. Jag vet att de här egenskaperna fungerar eftersom jag har sett det under 46 år av livet – inom idrotten, i frivilligorganisationer, i företag och i äktenskap.

Tim Reitsma: Ja, vi gör detta i privatlivet med våra partner och barn. Varför skulle vi inte göra det på arbetsplatsen? Vi kan säga: "Jag går iväg i eftermiddag" i stället för att bara försvinna.

Som ledare behöver vi kommunicera vad som är viktigt. Vi behöver inte detaljstyra och säga att alla ska sitta vid skrivbordet i tre timmar. Vi kan säga: "Jag vet att vi arbetar helt på distans. Skicka bara ett meddelande varje dag så att jag vet att du är säker, är igång och får arbetet gjort." Det är så enkelt.

Casey Jacox: När vi saktar ner och frågar teamet vad som är viktigt för dem ur ett förväntningsperspektiv behöver vi inte ge dem inflytande över varje beslut. Men ibland går vi ledare för fort och inser inte vad som är viktigt för teamet.

När vi stannar upp och ställer en eller två extra frågor kan vi skapa tydlighet som vi inte visste saknades. Det kan öka produktiviteten, minska personalomsättningen och ge resultat vi inte trodde var möjliga.

Det krävs bara lite uppmärksamhet på de ord vi pratar om i dag.

Tim Reitsma: Jag undrar hur många som lyssnar och har hört en ledare säga något i stil med: "Tack för presentationen. Synd att den inte använde företagets mall." Sedan går personen därifrån. Hur passivt är inte det? Jag har gjort det själv.

Det innebär att tydliggöra förväntningen och säga det rakt ut.

Casey Jacox: Ibland tror vi sarkastiskt nog att andra kan läsa våra tankar. Men om du är tankeläsare skulle du kunna gissa människors vikt på en marknad. Jag vet inte vad du tänker om du inte berättar det.

Det finns A-, B- och C-spelare i företag. Om A-spelarna inte saktar ner för att hjälpa andra uppåt i utvecklingen är de en del av problemet.

Tim Reitsma: Vi glömmer ofta detaljer när vi introducerar någon. Sedan skickar vi ut personen för att utföra arbetet. När resultatet inte fungerar säger vi: "Det här är inte särskilt bra." Personen tänker förstås: "Hur skulle jag kunna veta det? Jag kan inte läsa dina tankar."

Pausa och sakta ner. Det är ett stort tema jag tar med mig från dig, Casey.

Casey Jacox: Jag brukar säga att tystnad är din vän. Ett tips jag lär säljare, och även ledare, är att använda tystnad i digitala möten. När du ställer en bra fråga för att utveckla en ny relation eller skapa ett bra samtal, knacka tre gånger med fingret på handen eller benet. Den andra personen ser eller hör det inte. Tala inte förrän de tre knackningarna är över.

Det kan kännas som en evighet om du är van vid att tala snabbt. Säg till exempel: "Berätta hur jag har varit på att tydliggöra förväntningar." Vänta. Låt frågan sjunka in.

Många ledare drabbas av det jag kallar "den smartaste i rummet-syndromet". De älskar att prata och berätta alla svar för teamet. Det är fel sätt. De bästa ledarna ställer bra frågor.

Även när någon ber om hjälp kan man säga: "Bra fråga. Berätta vad du tror. Gör en gissning. Vi anställde dig av en anledning." Skapa utrymme för dem att försöka.

Tim Reitsma: Sakta ner. Skapa utrymme för frågor. Ställ kraftfulla frågor. Jag spelade nyligen in en podd med en fantastisk ledarskapscoach där vi pratade om kraftfulla frågor. Jag vet att du och jag också har pratat om TED-modellen. Kan du berätta om den?

Casey Jacox: TED är guld. Jag lärde mig TED av John Kaplan, som var kund till mig när jag arbetade inom företagsvärlden. TED är en modell som inte bara fungerar i affärslivet utan också i livet. Den står för: Berätta, Förklara, Beskriv.

Om din son eller dotter kommer hem från skolan och du frågar: "Hur var skolan?" och får svaret "Bra", kan du fråga: "Vad gjorde ni?" – "Inte mycket." Det är dåliga frågor. Om jag ställer dåliga frågor, varför förväntar jag mig bra resultat?

Säg i stället: "Berätta en anledning till att geometrin skulle kunna bli bättre." "Beskriv ett tillfälle när du skrattade med dina vänner i dag." "Förklara hur det skulle se ut om du kunde göra vad som helst i stället för att gå i skolan i dag."

När du får ett svar säger du: "Oj, berätta mer om det." Jag har aldrig hört någon säga: "Casey, försvinn, jag vill inte berätta mer." Men du måste vara genuint intresserad och nyfiken. TED kräver övning.

Använd modellen med familjen först. Sedan kan du använda den med teamet, i försäljning, i kundmöten och när du bygger interna relationer. TED hjälper dig att nå fram till sanningen och få fram det verkliga innehållet i det ni ska prata om.

Tim Reitsma: Det är en kraftfull modell. En gång hade jag en ledare som sa: "Tim, berätta om systemen du har infört." Jag ledde försäljningsverksamheten på ett teknikföretag och var med och införde nya affärs- och kundrelationssystem.

Jag beskrev vad vi hade gjort och de nya processerna. Ledaren svarade: "Det låter bra. Skrota det och gör det på mitt sätt." Sedan gick han därifrån. Jag tänkte att det här inte skulle gå bra eftersom förväntningarna inte hade tydliggjorts.

Casey Jacox: Jag hoppas att den personen är arbetslös.

Tim Reitsma: Jag lämnade organisationen till slut. Ett bättre svar från min sida hade varit: "Berätta mer om det" i stället för att direkt gå i försvar.

Casey Jacox: Eller: "Nämn två saker jag kunde ha gjort annorlunda som skulle ha lett till ett bättre resultat för dig."

Tim Reitsma: Om vi bara säger "gör det på mitt sätt" skapar vi kanske en rädd kultur och tysta medarbetare. Vi skapar stagnation i stället för ett tillväxttankesätt.

Som ny ledare kan du säga: "Vi kommer att förändra systemen. Här är varför. Det här fungerar i dag, men det här fungerar inte. Här är möjligheten om vi förändrar vissa processer för att växa." Då är förväntningarna tydliga och du kan börja ställa frågor: "Vad tycker ni om i det nuvarande systemet? Vilka brister finns?"

Det är mycket starkare än att direkt säga: "Ni ska göra på mitt sätt."

När vi avslutar vill jag fråga: vad kan man göra i dag för att öva på att tydliggöra förväntningar, bortsett från att läsa din bok?

Casey Jacox: Om det här känns relevant för dig, gå till din partner, dina barn, ditt team eller din ledare och fråga: "Nämn två saker jag kan göra bättre för att tydliggöra förväntningar och göra vår kultur bättre."

Det är så enkelt. Var beredd att acceptera svaren. När du förstår dem och är tillräckligt självmedveten för att ta emot coachning eller feedback inser du att vi inte är perfekta.

Använd TED-modellen och ta reda på vad de säger. Använd sedan uttrycket: "Berätta mer." Gör detta till en del av dina en-till-en-samtal med din chef eller ditt team. Säg: "Berätta hur jag fungerar när det gäller att tydliggöra förväntningar. Det är ett mål för mig och jag vill bli bättre. Har du sett någon förändring i mitt beteende?"

Tim Reitsma: Det är kraftfullt, Casey. Det kräver övning och sårbarhet att ställa frågorna. Det är lätt att ge en modell och säga: "Här är modellen, kör." Men du kopplar tillbaka till det vi pratade om i början: att vara ledare kräver sårbarhet.

Säg: "Berätta hur jag kan bli bättre. Jag vill utvecklas." Om vi inte ber om feedback och är beredda på den blir det svårt. En god vän till mig sa att feedback är en gåva. Vissa gåvor tar vi emot och andra vill vi lämna tillbaka. Men det är en gåva, och vad vi gör med den är lika viktigt som att be om feedback.

Casey Jacox: Jag har lärt mig att sätta ett nummer framför frågan. Jag är ingen neurovetenskaplig forskare, men det verkar få hjärnan att ge mer data. Om jag frågar: "Tim, hur var din dag?" kan du svara "Bra." Men om jag säger: "Berätta en sak från dagen som gjorde dig glad", börjar du berätta en historia.

Du nämnde ordet övning, som är ett av mina favoritord och ett av de mest underanvända orden när det gäller färdigheter. Vi förväntar oss att våra barn ska öva på instrument, teater och idrott, men på jobbet improviserar vi bara och undrar sedan varför vi inte lyckas.

Tim Reitsma: Övning innebär att du kommer att misslyckas. Du spelade collegefotboll och behövde träna. Din son spelar golf i skolans lag och behöver träna. Min femåring lär sig piano och behöver träna. Vissa dagar älskar hon det och andra dagar hatar hon det, men hon måste öva.

Som ledare måste vi öva på vårt hantverk. Hur blir man bättre? Man ber om feedback. Det är en stor diskussion, men allt hänger ihop med att tydliggöra förväntningar.

Tack för att du var med i dag, Casey. Det har varit en ära och ett stort nöje. För alla som lyssnar: hur kan man komma i kontakt med dig?

Casey Jacox: Det bästa sättet är nog LinkedIn. Jag är mycket aktiv där. Man kan också gå till min webbplats, caseyjacox.com.

Alla länkar finns där, till exempel /book, /podcast och /coaching. Man kan läsa mer om mig, se omdömen från personer jag har arbetat med och hitta exempel på föreläsningar.

Jag tycker om att knyta kontakt och är väldigt nyfiken. Jag accepterar de flesta kontaktförfrågningar på LinkedIn. Mitt enda råd är att skriva en kort anteckning i stället för att bara trycka på anslut. Berätta varför du vill knyta kontakt.

Tim och jag kopplade samman genom nyfikenhet. Hans podd, People Managing People, var den första podd där jag valde intäktsfunktionen i Buzzsprout. Jag tänkte att han verkade intressant och att podden lät som något jag ville lära mig mer om.

Så fungerar det. Det var ett fint sätt att börja och avsluta samtalet på, och det krävde nyfikenhet från oss båda.

Tim Reitsma: Nyfikenhet för att fördjupa sig och lära känna varandras verksamheter. Det finns uppenbarligen en gemensam grund.

Till alla som lyssnar: skaffa gärna ett exemplar av Caseys bok: WIN the RELATIONSHIP, not the DEAL. Vi lägger länkarna i programanteckningarna.

Som alltid vill jag bli bättre på mitt hantverk som poddvärd och hitta nya ämnen som ni vill höra om. Om du har feedback till mig kan du skicka ett mejl till tim@peoplemanagingpeople.com.

Jag tycker alltid om att läsa era mejl och svarar på allt. Du kan också kontakta mig på LinkedIn. Om du tycker om det du hör får du gärna gilla och prenumerera på podden och dela den vidare.

Tack igen, Casey, för att du var med, och tack till alla som lyssnade.