Vad stora ledare gör annorlunda under extrem press

David Rice: Du beslutar vilka funktioner som ska automatiseras, vilka personer som ska få lämna och vilka konkurrenter som ska köpas upp. Du fattar beslut värda miljoner under ständig press, samtidigt som din prefrontala hjärnbark precis har kopplats bort. Strategiskt tänkande är borta, tomheten är bortkopplad. Självreflektion? Det var det första som försvann. Och det skrämmande är att du inte har någon aning om att det händer.

Du tror att du fungerar bra, får saker gjorda, bockar av alla rutor och rör dig snabbt, men du har en hand framför ansiktet som du inte kan se. Dagens gäst är Anouk Brack, chefscoach, biolog och författare. Och hon ser något annat i AI-transformationen än en teknisk uppgradering.

Det är ett biologiskt stresstest, och de flesta ledare misslyckas med det utan att inse det. Här är vad som händer i ditt nervsystem. Din hjärna tycker inte om osäkerhet. Den vill återgå till det den känner till. Därför kämpar allt inom dig emot just den typ av tänkande som situationen kräver. En blick från en chef, en kritisk fråga från en investerare – det räcker för att utlösa ditt överlevnadssystem.

Och när det väl tar över ratten hamnar du i tunnelseende. Du ser inte hela bilden. Du fattar beslut utifrån vad som fungerade tidigare, inte vad som fungerar nu. De subtila tecknen på att du har blivit kapad är bland annat spänningar i kroppen, ett sammandraget synfält och att du följer magkänslan, vilket inte är intuition.

Det är bara dina fördomar och tidigare framgångar som klär ut sig till instinkt. Och det tar ungefär en halv sekund att gå från en reaktiv, automatisk respons till ett medvetet val. En halv sekund – men du tar den inte. Så i dag ska vi gå igenom varför detta inte alls är ett samtal om välbefinnande. Det är egentligen ett samtal om organisatorisk risk.

Tillståndet i stormens centrum: alert men avslappnad, med kapacitet i den prefrontala hjärnbarken. Hur du känner igen en biologisk kapning innan du fattar fel beslut. Varför snabbhet utan reglering har en biologisk kostnad och hur du förklarar det för styrelsen. Den turbo-centrerande övning som Anouk lär ut 10–20 gånger per dag för att förändra ditt tillstånd. Varför styrelser tror att denna träning är till för alla under dem, trots att de själva behöver den mest.

Jag heter David Rice. Det här är People Managing People. Och om du har fattat beslut med höga insatser medan du gått på adrenalin, förklarar det här samtalet exakt vad som står på spel. Då kör vi.

Anouk, välkommen till programmet.

Anouk Brack: Tack.

David Rice: Vi pratar ofta om AI-transformation som om det vore en teknisk uppgradering, men du säger i princip att det är ett biologiskt stresstest för ledare. Vad händer i en ledares nervsystem när hen navigerar ständig osäkerhet och beslut med höga insatser?

Anouk Brack: Det är en bra fråga, eftersom vårt nervsystem faktiskt inte tycker särskilt mycket om osäkerhet. Och vi lever i en tid med så snabba förändringar och så mycket osäkerhet, samtidigt som vi måste försöka fatta beslut. Vi försöker få fram information, men är inte säkra på om vi vet tillräckligt, och ändå måste vi gå vidare.

Det är ganska stressande för vårt nervsystem, och hjärnan vill gärna återgå till det den känner till. Om vi inte medvetet motverkar detta vill den fortsätta göra det vi alltid har gjort. Om du alltid har varit en tidig användare kommer du till exempel bara att fortsätta med det fullt ut.

Och vissa saker är kanske inte bra att börja använda tidigt, eller hur? Därför behövs det ett medvetet ögonblick då man frågar sig: Vad är min instinkt eller mitt mönster? Och är det här ett klokt mönster i just den här situationen? Men eftersom allt går så snabbt befinner sig de flesta ledares hjärnor bara i läget kör och kontrollera, kontrollera.

Det är inte ett bra tankesätt för att navigera i den här osäkerheten.

David Rice: Ibland tänker vi på det här som ett samtal om välbefinnande, men för mig finns det också en organisatorisk riskdimension som måste diskuteras. Det handlar inte om huruvida våra ledare mår bra, utan om huruvida de neurologiskt klarar av att fatta de beslut som den här stunden kräver.

Jag är nyfiken på vad som händer med den prefrontala hjärnbarken under långvarigt hot. De funktioner som ledare behöver mest under den här omvandlingsperioden – strategiskt tänkande, empati och långsiktig planering – är det de första som kopplas bort när vi hamnar i överlevnadsläge?

Anouk Brack: Du har helt rätt, och det är problemet. Vet du vad som också hör till det första som kopplas bort? Självreflektionen. Vi tror att vi fungerar bra och tar hand om många uppgifter, så vi får saker gjorda. Men får vi rätt saker gjorda, och arbetar vi lika mycket långsiktigt som kortsiktigt?

Utan självreflektion har vi svårare att prioritera och fatta de besluten. Men vi är inte medvetna om att det pågår. Vi kan se när andra människor inte fungerar riktigt bra, men när det gäller oss själva har vi den här handen framför ansiktet och ser den inte ens.

David Rice: Ja, och jag menar, som någon som inte reglerar sig regelbundet på ett normalt sätt – att besluta vilka funktioner som ska automatiseras och vilka personer som ska få lämna.

Det känns som ett recept för att fatta fel beslut eller lägga en dålig strategi.

Anouk Brack: Ja, eftersom allt känns som om det går så snabbt och våra konkurrenter rör sig snabbt, så vi måste också röra oss snabbt. Innan vi vet ordet av rör vi oss kanske snabbt åt fel håll. Därför tycker jag om metaforen att befinna sig i stormens centrum, om vi kan förändra vårt tillstånd.

Då kan vi vara alerta men samtidigt avslappnade, och vi kan få en överblick. Då fungerar vår prefrontala hjärnbarks kapacitet – självreflektion, empati, innovation, informationsbearbetning och prioritering. Men det är verkligen svårt att stanna där, eftersom allt biologiskt går i vågor.

Vi tappar det flera gånger om dagen. Därför behöver vi en övning som hjälper oss tillbaka till det vi kallar ett centrerat tillstånd, så att vi kan fatta rätt beslut i de stunderna.

David Rice: Du använde uttrycket biologisk kapning, vilket jag tycker är träffande eftersom det antyder att något tar över ratten. Vilka är några av de subtila tecknen på att en ledare redan har blivit kapad, även om hen tror att allt fungerar bra?

Anouk Brack: De kan fråga sin partner hemma – partnern vet. Men ja, tecknen är subtila. Låt mig ta ett steg tillbaka. En kapning inträffar när vårt överlevnadssystem registrerar ett hot och beslutar sig för att ta över viljan.

Vår evolution har varit mycket framgångsrik. Alla vi är ättlingar till människor som hade ett mycket alert överlevnadssystem. Annars hade de inte kunnat få avkomma, och då hade vi inte funnits här. Därför kan en enda blick från din chef eller en kritisk fråga från en investerare redan utlösa överlevnadssystemet.

Och som vi nyss sa märker du inte alltid att det händer. Du känner fortfarande att du gör ett bra jobb och har kontroll. Men några av de subtila tecken vi kan lära oss att känna igen när vi redan är i greppet på överlevnadssystemet, amygdala, som finns i den nedre delen av hjärnan, är till exempel spänningar i kroppen.

Alla gör det på lite olika sätt, men hos oss alla uppstår en spänning och sammandragning, även i synfältet. I sinnet uppstår ett tunnelseende. Jag ser bokstavligen inte längre utrymmet omkring mig. Om vi talar om ett visst projekt eller beslut ser jag inte hela bilden.

Jag har redan låst fast mig vid det jag tror är viktigast, men eftersom jag inte ser hela bilden förlorar jag också viktig information. Det här tillståndet kan hjälpa oss att fokusera och gå framåt, men du bör bara använda det när du är säker. Om du ännu inte är säker är det bättre att ta en ny titt.

Skillnaden mellan en reaktiv, automatisk respons från våra mönster och ett mer responsivt, medvetet val är 0,5 sekunder. För hjärnans hastighet är det mycket tid, men egentligen är det inte särskilt lång tid. Ändå behöver vi den tiden för ett mer genomtänkt beslut i stället för våra automatiska svar.

Människor säger ofta att de går på magkänslan. Ibland betyder det bara att jag gör det som varit framgångsrikt för mig tidigare, och det behöver inte vara framgångsrikt framöver. Om magkänslan mer liknar intuition – att du har använt hjärnan väl och hjärtat väl, och magen nu säger: kör – då är det ett samstämmigt beslut som du kan gå vidare med som ett pilotprojekt eller experiment för att få mer information.

Men om magen bara säger att du inte tycker om det, eller att du tycker om det, påverkas den av dina fördomar och tidigare framgångar. Det är ingen särskilt bra garanti framåt när allt förändras så snabbt.

David Rice: Jag är nyfiken på hur detta visar sig i beteenden. Många saker kan se ut som ledarskap men är egentligen överlevnadsreaktioner. Till exempel överkontroll som förkläs till noggrannhet, eller snabba beslut som egentligen bara är impulsivitet.

Sedan finns det konsensussökande som i själva verket är konflikträdsla. Det är några av de viktigaste jag tänker på.

Anouk Brack: Bra poänger. Vi har alla det vi kallar vårt karakteristiska stressmönster under press. Vad går ditt system till om du inte ingriper med de övningar jag ska lära ut senare?

Det handlar i grunden om kamp, frysning och flykt, som du säkert har hört talas om. Men det är vardagsversionen av detta i ledarskap och vardagliga samtal. Kamp kan se ut som att du alltid argumenterar, alltid vill få igenom din plan och är påstridig eller beter dig som en mobbare, utan att ens märka det, eftersom det kommer från entusiasm eller driv.

Du kanske inte alls ser dig själv som påstridig eller mobbande, men du kan uppfattas så. När du är helt identifierad med mönstren blir de inte särskilt effektiva. Då gör de mer skada än nytta. Men det finns något gott i varje mönster. Om vi är mer centrerade kan vi använda det goda utan att hamna i överdriften.

Om vi tar exemplet med kämpen eller den pådrivande personen: när du är centrerad kan du visa vägen framåt på ett inspirerande sätt. Det blir magnetiskt, människor vill följa dig och du kan röra dig snabbt. Det är vackert och det är gott ledarskap. Men om du drar ihop dig och får tunnelseende blir du påstridig och irriterande, och du skadar dina relationer.

När relationerna väl är skadade är det svårt att gå tillbaka. Du kan be om ursäkt, men du har ändå lämnat ett intryck. Vi kan fortfarande använda våra mönster, men vi måste undvika att helt identifiera oss med dem. Vi behöver utrymme runt dem för att avgöra om detta är ett tillfälle att driva framåt och inkludera våra människor, eller om det är bättre att luta sig tillbaka lite och samla mer information innan nästa steg.

Ett annat mönster kommer från flykten. Det goda i flyktsystemet är att kunna stanna upp och fråga vad som händer, ta ett steg tillbaka och samla mer information innan man bestämmer sig för ett bra svar. Det är i sig bra, men om du fortsätter så kommer du aldrig framåt.

Och det är inte heller hjälpsamt. Sedan har vi frysningen, den i mitten där vi står kvar. Den gör att du kan ta mycket ansvar, ha många projekt i gång och ändå få inget att gå fel, eftersom du är som en klippa i havet och andra kommer till dig för att du verkar ha allt under kontroll.

Men när människor gör det på ett ocentrerat sätt finns det vanligtvis mycket spänning i kroppen. Det är inte bra för hälsan, och man missar information. Ett litet experiment är att hålla i något som inte är slätt. Jag har en sten här. Om jag klämmer den hårt känner jag inte riktigt att den blir mer som en allmän, slät upplevelse.

Men om jag håller den lättare känner jag all textur. Det är en metafor för vad som händer när vi har för mycket spänning i kroppen. Vi missar all denna information, eftersom information inte bara kommer genom huvudet. Vi är djur med hela kroppen, och vi får mycket information genom nervsystemet i hela kroppen. Men för mycket spänning gör att vi förlorar den informationen.

Och den kan vara avgörande för dina nästa affärsbeslut.

David Rice: När jag tänker på ledare som utvärderar AI-verktyg tror jag att många av oss, på grund av det tillstånd vi befinner oss i, automatiskt väljer det som snabbast minskar vår ångest. När det gäller AI-verktyg kan det innebära vårdslös användning. För vissa känns den handlingen som kontroll, som att de gör något. För andra blir det totalt motstånd eftersom passivitet känns tryggt. Men inget av detta är strategiskt.

Anouk Brack: Precis. Det är ett vackert exempel på hur vårt överlevnadssystem försöker få oss att tro att vi är kloka, när vi egentligen bara väljer det vi redan känner till och det som ger oss trygghet. Det är inte trevligt att erkänna att detta är en så stark drivkraft bakom vårt beteende, men om vi är medvetna om det kan vi göra något annorlunda.

David Rice: Absolut. Det är skillnad mellan ett svårt samtal och att leva i ett konstant omvandlingstillstånd. Hur förändrar kronisk, ständig press beslutsfattandet över tid?

Anouk Brack: Vårt system är egentligen inte byggt för att vara under press under längre perioder. Det börjar påverka immunförsvaret och hälsan negativt, och därmed också beslutsfattandet. Vi är djur. Vi tror att vi är väldigt speciella, men vi är också djur.

Om du någon gång sett fåglar slåss, som ankor i en damm som försvarar sitt revir, kan det bli ganska våldsamt. När de är klara tar det inte lång tid innan de skakar av sig det. De skakar bokstavligen av sig stressen, vilket får stresshormoner som kortisol och adrenalin att sjunka i systemet.

Vi skakar inte av oss det. Vi går bara till nästa möte, nästa konflikt och nästa sak. Vi tror att vi ska kunna fungera som datorer, som kan fortsätta om de har tillräckligt med ventilation och energi. Men vi är inte datorer. Vårt system går i vågor. Om vi inte ger oss själva pauser, promenader i parken, lunchraster, sömn och social återhämtning kommer det ikapp oss, och vi kommer inte att kunna fatta bra beslut.

David Rice: När vi tänker på ledarskapsutbildning betonar det mesta krissituationer. Men den omvandlingsperiod vi befinner oss i nu är inte bara en kris.

Anouk Brack: Det är en kris som liknar ett maraton.

David Rice: Det är nästan ett permanent tillstånd.

Anouk Brack: Det är ett permanent tillstånd. Du har rätt. Åtminstone under en tid, och kanske blir det permanent. Om vi inser det behöver vi kanske införa rutiner och mikropauser som hjälper oss att fungera väl i en sådan miljö, i stället för att låta överlevnadsläget ta över utan att ens märka det.

Ett tecken är att du inte kan släppa arbetet för kvällen eller helgen. Tankarna fortsätter, kanske i form av lysande idéer, men huvudet bara fortsätter att röra sig. Du kanske också förlorar sömn på grund av det. Om du redan är där har du varit under för mycket press och reglerat den för dåligt under lång tid.

Då är det dags att börja använda de övningar jag delar med ledare för att hjälpa systemet att återhämta sig så att du kan prestera. Toppidrottare arbetar inte alltid med full kapacitet. Det vore dumt – de skulle skada sig. De tränar medvetet, vilar och äter.

Men ledare tror ibland att de inte behöver något av det. De kan bara fortsätta. Det är lite dumt, men jag har själv haft samma mönster. Jag var arbetsnarkoman och är nu lite bättre på att inte vara det.

David Rice: Jag tror att det där drabbar alla ledare just nu – egentligen alla. Många har svårt att stänga av arbetet. Det som har hjälpt mig är att förstå att saker rör sig så snabbt. En idé som känns lysande kan vara irrelevant om tre månader.

Det har fått mig att hålla mindre hårt i idéerna. Jag tänker att hållbarheten på allt är kort nu. Vissa idéer kommer, andra försvinner. Låt idén mogna och se om den utvecklas till något med längre livslängd.

Eller så gör vi det direkt. Jag vet inte, men jag tänker inte få panik över det en fredagskväll klockan 19.00.

Anouk Brack: Allt har kortare hållbarhet.

David Rice: Vi måste nog se det lite mer så.

Anouk Brack: Kanske hjälper det oss också att reflektera över vad livet är om AI kan göra så mycket åt oss. Vad är verkligen värdefullt i våra liv? När vi ser tillbaka senare, vad önskar vi att vi hade gjort – knappast nästa kalkylblad. Vad är verkligen viktigt, och skapar vi utrymme för det som gör oss genuint mänskliga?

David Rice: En av de mest fascinerande sakerna du nämnde när vi pratade tidigare är att människor kan känna en ledares tillstånd även genom e-post. Om de själva är oreglerade, hur sprider sig det biologiskt genom en organisation? Vi är ju sammankopplade.

Anouk Brack: Vi är helt sammankopplade, även om vi ibland intalar oss motsatsen, särskilt ledare. Forskningen visar det tydligt. Det är viktigt att ledaren lever som hen lär och inte bara pratar som hen lär.

Vi är gruppdjur och har till exempel spegelneuroner. Vi är mycket känsliga för att läsa mellan raderna. En del är vår projektion, men mycket handlar faktiskt om att känna av den andra personens tillstånd. Det är viktigt för att fungera i en grupp.

Ledare som är under för mycket press, eller som säger rätt saker men inte lever efter dem, blir genomskådade. Det är bara en hemlighet för dem själva. De tror att de kommer undan, men alla vet.

Det är bättre att vara autentisk både när det går bra och när det inte gör det. Du behöver inte vara perfekt som ledare, så länge du tar ansvar när du gör fel. Det är det som skapar respekt och det är det exempel du vill ge dina medarbetare.

Vi gör alla misstag. Vi är människor. När det händer tar vi ansvar, ber om ursäkt och går vidare. Du behöver inte vara perfekt – var autentisk och erkänn det du behöver be om ursäkt för.

David Rice: Det är intressant. Det överförs genom tonfall, rytm och ordval. En stressad ledare som skriver ett snabbt meddelande om en förändring klockan 23.00 signalerar nervositet och att hen inte kan stänga av.

Eller så är ledaren orolig för verksamhetens resultat och därför arbetar sent. Kanske inser hen inte vad det signalerar till alla andra och hur de reagerar när de ser det. Orden kan mätas, men alla tittar på undertexten i meddelandet.

Anouk Brack: Människor gör det du gör, inte det du säger. Det gäller våra barn men också våra kollegor. Vissa ledare tänker att de inte ska skicka e-post klockan 23.00, utan schemalägger den till 09.00 nästa morgon. Men om någon då får tio mejl från dig klockan 09.00 samtidigt vet de vad som har hänt.

Vi kan vara ärliga mot oss själva. Vårt tillstånd påverkar våra medarbetare mycket mer än vi inser, även när vi sitter ensamma på hemmakontoret. Därför är dessa övningar en god investering: mindre missförstånd, bättre överensstämmelse mellan ord och handling, mer inspiration och bättre lyssnande.

David Rice: Du nämnde en kort övning och lär ut en turbo-centrerande återställning. Om jag ska gå in i ett omstruktureringssamtal eller leverera svåra besked om förändringar i organisationen, hur förändrar den faktiskt resultatet?

Anouk Brack: Den arbetar med hållning, andning och fokus. Den kortaste versionen tar ungefär fem sekunder och kan göras mitt i ett möte eller på väg in i det.

Börja med att ändra hållningen så att du blir mer upprätt men fortfarande avslappnad. Förläng nacken och ryggen. Andas in medan du förlänger dig och andas sedan ut längs kroppens framsida. Föreställ dig att du släpper överflödig spänning i pannan, käken, axlarna och magen.

Vi skapar en stark rygg och en mjuk framsida. Det är det bästa tillståndet för att vara både stark och förbundet med andra. Tänk sedan på något eller någon som får dig att le. Det hjälper hjärnan att koppla tillbaka till fler lager än bara överlevnadshjärnan.

Nästa steg är att känna av utrymmet omkring dig. Se på rummet eller föreställ dig det. Känn kontakten med rummets hörn och fyll utrymmet med din närvaro och medvetenhet. Det är som om kontoret är ditt och alla är välkomna där.

Det handlar om ägande av utrymmet utan att utestänga människor – ett ägande som inkluderar dem. Det sista steget är valfritt: odla en kvalitet, till exempel lätthet, självförtroende, styrka, kreativitet, lekfullhet eller vänlighet. Fråga dig vad det skulle innebära att ha lite mer av den kvaliteten i kroppen just nu.

Den korta versionen kombinerar hållningen med inandningen och utandningen med rumsmedvetenheten. En enda andning, fem sekunder: andas in och förläng dig, andas ut långsamt medan du fyller utrymmet med din närvaro. Sedan är du redo.

Gör det på väg till ett möte eller i början av mötet. In och upp, ut och ner, känn utrymmet omkring dig och fokusera på syftet med det som ska hända. Jag kallar det turbo-centrering. Det är inte en 45 minuter lång mindfulnessövning. Fem sekunder, flera gånger under dagen, till exempel i början av varje möte, gör stor skillnad.

Du blir mindre trött, tankarna rusar mindre när du vill stänga av och fokusera på familjen eller en hobby, och nästa dag känner du dig mer återhämtad.

David Rice: Jag tycker om andningsövningar och yoga, så jag vet att bara det att räta på ryggraden kan förändra hela ens känsla.

Anouk Brack: Teknikerna kommer från kampsporten aikido och från mindfulness, och de stöds av neurovetenskap. Det finns mycket forskning som visar hur hållning, andning och fokus förändrar vårt tillstånd till ett mer resursfullt tillstånd.

Det är viktigt att göra det flera gånger, eftersom vi gradvis blir spända. Axlarna, käken och händerna blir spända när vi skriver. När vi sträcker armar och fingrar aktiverar vi expansionsmusklerna, vilket hjälper oss att förändra vårt mentala tillstånd.

Rumsmedvetenheten öppnar det perifera synfältet. När du bokstavligen ser utrymmet omkring dig blir du också bättre på att se helheten i projektet du arbetar med. Det är ett väldigt bra livshack.

David Rice: Du får en helt annan respons från människor när du befinner dig i det här tillståndet. Du kan säga samma ord, men energin ger en annan reaktion. Vissa ledare ser sådant här som mjukt eller flummigt, men elitidrottare, kirurger och militärer tränar alla någon form av reglering innan de ska prestera i situationer med höga insatser.

Anouk Brack: När vi är under press byggs stresshormoner som kortisol och adrenalin upp. De är inte dåliga i sig, men det är inte bra att vara i det tillståndet länge. Centreringen återställer hjärnan och stresshormonerna.

En stark rygg och en inandning ger mer testosteron och en naturlig känsla av självförtroende. En mjuk framsida och rumsmedvetenhet bjuder in mer oxytocin, anknytningshormonet. Det förbinder mig med mig själv och med människorna som betyder något.

Hjärnan, hjärtat och magen är alla viktiga. Hjärnan står för intelligens, tänkande och strategi. Hjärtat förbinder oss med oss själva och andra. Magen eller kärnan ger en känsla av kraft. Vi behöver inte välja mellan att vara stark och att vara vänlig.

Med en stark rygg och en mjuk framsida kan vi säga nej och ge riktning på ett inkluderande sätt. Människor kan prova detta på nästa möte. Var medveten om hela rummet några gånger under mötet. Det skapar en större känsla av kontakt.

Det fungerar också på distans. Föreställ dig att ditt utrymme sträcker sig bakom webbkameran, bakom skärmen och runt dig. Det kommunicerar till ditt eget system och till andras biologiska system att vi redan är förbundna och befinner oss i detta tillsammans.

En välkänd princip från Harvard är: skapa kontakt, led sedan. Människor följer inte om de inte känner kontakt. Detta är enkelt men fortfarande häpnadsväckande kraftfullt.

David Rice: Vi går igenom detta samtidigt som många ledare påverkas av utbrändhet. Du beskriver utbrändhet som en ackumulerad överbelastning av nervsystemet om stressen inte aktivt avlastas. Vilken är den långsiktiga kognitiva och kulturella kostnaden?

Anouk Brack: Det beror på hur pessimistiska vi vill vara. Det kan leda till fullskaligt krig om många människor befinner sig i överlevnadssystemet och reagerar utan eftertanke. Människor med makt kan också agera utifrån reaktiva mönster utan att se den större bilden.

Teknik kan locka fram det värsta i oss, men den kan också hjälpa oss att få fram det bästa. Om människor som har svårt med sin kommunikation lät AI skriva om deras mejl skulle världen bli bättre. Vi kan låta oss stödjas där vi inte är som bäst och använda de talanger som verkligen skiljer oss från andra.

David Rice: En verklig kostnad för utbrändhet är bristen på kreativ problemlösning och förmågan att upptäcka mönster. Utbrända ledare skapar utbrända kulturer. Man slutar vara nyfiken, slutar ställa frågor och återgår till direktiv. Då drar sig människor samman i stället för att expandera.

Anouk Brack: Exakt. Det fungerar ett tag, eftersom människor försöker göra det de blir tillsagda under rädsla och press. Men personalomsättningen ökar, de bästa lämnar, fler blir sjuka och utbrända, och du får inte tillgång till dina medarbetares briljans.

Det är inte hållbart som ledarskapsstrategi. Människor lämnar inte företag, brukar man säga, utan sina chefer och ledare. Forskningen visar gång på gång att människor lämnar sina chefer.

Därför behöver chefer fråga hur medarbetarna upplever dem. Vi kan bygga en mer stödjande kultur där ledaren fortfarande har sin roll men inte behöver vara perfekt. Man kan bjuda in råd och idéer, lyssna, tacka och erkänna att frågan är svår.

En rädslo- eller otrygghetsbaserad kultur kan ta år att vända. Ett friskt ekosystem kan absorbera en del föroreningar under lång tid, men plötsligt kollapsar det och nästan allt dör. Detsamma gäller företag. Det är lätt att gå från en frisk kultur till en rädslo­baserad kultur, men det tar lång tid att bygga upp hälsan igen.

Att kalla detta för mjuka färdigheter är ett stort misstag. Det är en av de svåraste delarna av en ledares arbete.

David Rice: Det är en kärnkompetens. Hur förklarar man för en styrelse att lugn inte är mjukhet utan strategi?

Anouk Brack: Metaforen om stormens centrum fungerar bra. Det är stormigt där ute, och om vi inte befinner oss i centrum vet vi inte vart vi hamnar. Stormen bestämmer åt oss.

Jag tycker också om att förklara biologin. När människor förstår vad som händer i systemet när de fastnar i nästa mejl, nästa möte och nästa uppgift kan de känna igen att systemet kapar dem. Överlevnadssystemet har goda avsikter, men dagens kontorsdjungel triggar samma system genom mejl, snabba AI-förändringar och osäkerhet.

Mitt råd är att använda mikropauser för centrering: andas in och förläng dig, andas ut och slappna av på framsidan, släpp taget och känn utrymmet runt dig. Gör det 10–20 gånger om dagen. Se också över andra faktorer för välbefinnande: motion, grönsaker och frukt, sömn och allt som hjälper dig att hålla över tid.

David Rice: Jag brukar koppla sådana övningar till prestation och konkreta resultat. Lugn är kognitiv kapacitet. Ett reglerat ledningsteam bearbetar information snabbare, fattar bättre beslut och anpassar sig snabbare än ett team som går på adrenalin.

Styrelsen kanske inte vill höra om nervsystem, men de är intresserade av beslutskvalitet per tidsenhet. Man kan beskriva det som en investering i beslutsinfrastruktur och som optimering av ledarskapets genomströmning. Biologin leder till färre felaktiga beslut, snabbare kurskorrigering, bättre talangbehållning och tydliga ekonomiska resultat.

Anouk Brack: Det kan du visa i diagram och koppla direkt till pengar. Styrelser tror ofta att sådan träning är bra för alla under dem, men att de själva inte behöver den. Men de behöver den, eftersom de fattar de största besluten.

De behöver praktisera det de predikar. Styrelsen bör fråga sig om den fungerar väl som team och om den kan självreglera och samreglera sitt tillstånd, så att den kan dra nytta av olikheter utan att förföras av politik och egospel. Jag ser inte många styrelser som verkligen har löst det.

David Rice: Det är den ständiga utmaningen. Anouk, tack för att du var med i dag. Det här var ett fantastiskt samtal.

Anouk Brack: Nöjet var mitt. Jag tyckte verkligen om det. Tack för att jag fick vara med.

David Rice: Absolut.

Kära lyssnare, om ni inte redan har gjort det, gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och registrera er för nyhetsbrevet. Ni får allt det senaste innehållet vi producerar och många nya artiklar på webbplatsen. Vi har verkligen satsat på det här nya angreppssättet, och jag tycker om att skriva artiklar i magasinformat, så ta en titt.

Tills nästa gång: sitt rakt, ta ett djupt andetag, reglera dig och var inte ett arsle. Vi hörs.