Varför expertis blir billigare – och vad ledare måste bygga i stället

David Rice: Dina mätvärden är perfekta. Dina presentationer är alltid välpolerade. Men ingen skrattar någonsin på mötena. Rädsla styr din organisation, inte den uppenbara sorten, inte skrikande chefer som använder toxicitet, utan nu är rädslan maskerad som excellens. Höga krav som egentligen är hög ångest. Team som pratar om samarbete, men aldrig förändrar något. Människor som dyker upp på söndagskvällen och fasar inför måndagsmorgonen.

Dagens gäst är Chris Deaver, författare till boken Brave Together, och vi ska prata om erfarenheterna vi alla har just nu och hur de formar vårt arbete – från vad du känner när du ser ledningens performativa sårbarhet till det faktum att det finns en god chans att du i dag möter någon som går igenom någon form av existentiell kris.

För det händer inte bara på de högsta nivåerna, inte bara inom regeringar, nationer eller globala kriser. Det är ditt liv. Det är mitt liv. Det är personen du precis skickade ett Slack-meddelande till. Vi befinner oss alla i något som känns som forsande vatten, och teammedlemmar flyger ur flotten varje dag. Och det som gör det värre är att vi fortsätter belöna superhjältebeteendet, det ensamma geniet, eller hur? Personen som tar på sig allt själv. Det fungerar på kort sikt, sedan blir personen befordrad, får synlighet och börjar därefter i tysthet belasta systemet.

Så i dag ska vi gå igenom hur man avbryter rädsla utan att sänka kraven i organisationen, varför ersättnings- och befordringssystem belönar synlighet framför samarbete och vad man först bör förändra, superhjälteangreppen, så att säga, när kompetenta människor tror att isolering är en styrka, hur man bygger kultur genom djup gemensam visdom, djup empati och gemensamma principer, och varför vi behöver hoppas igen och vad det faktiskt innebär i praktiken.

Jag heter David Rice. Det här är People Managing People. Och om din organisation ser framgångsrik ut på papperet, men ingen faktiskt vill vara där, visar det här samtalet hur du bygger något lite annorlunda.

Okej. Chris, välkommen till programmet. Det är roligt att ha dig här.

Chris Deaver: Tack David. Det är fantastiskt att vara här.

David Rice: När vi pratade före det här samtalet talade vi om idén att vara modiga tillsammans, att vara den typ av organisation vi kan skapa, och jag tror att det vi antyder här är att rädsla är det dolda operativsystemet på många arbetsplatser.

Det jag egentligen frågar är: hur ser rädsla ut i en högpresterande organisation där den kanske är maskerad som excellens, och hur avbryter ledare den utan att sänka kraven?

Chris Deaver: Ja, jag älskar den frågan eftersom den i grunden antyder att de flesta människor försöker få jobbet gjort på rätt sätt, prestera bättre och göra mer med mindre, särskilt i den miljö vi befinner oss i där vi konkurrerar med eller samarbetar med AI och team verkligen går in för att lösa utmaningen.

Och jag tror att det särskilt för ledare handlar om att om du är prestationsdriven och vill nå resultat kan paradoxen eller utmaningen vara att den styrkan, eller den strävan, börjar stå i vägen för sig själv. Genom att försöka driva mot prestation minns vi alla den klassiska tränaren Bobby Knight, som tog många segrar.

Men efter ett tag började den metoden falla samman. Att kasta stolar på människor visade sig inte fungera särskilt bra, och sedan fick vi en tränare som Coach K, som var mycket mer fokuserad på att ge sina spelare egenmakt och självständighet. Jag tror att det kanske fanns en tid och en plats för den gamla modellen, men det vi definitivt ser i dagens värld är ledare som ger människor möjlighet att arbeta tillsammans.

Och det gör att de kan ta sig ur rädslesystemet. När vi tänker på känslan av rädsla – om du dyker upp på kontoret eller psykologiskt på en måndagsmorgon eller söndagskväll och förbereder dig för nästa dag – är det inte bara en hemsk känsla, utan också en hemsk drivkraft mot resultaten.

Vi ser samma sak i idrottslag. Om de bara är rädda kommer det inte att fungera särskilt bra. Därför tror jag att ledarens främsta uppgift är att fokusera på att vinna, förstås. Men om du gör det tillsammans, om du tar med människor på resan och bestiger berget tillsammans utan att kliva på varandra på vägen upp, då kommer det verkligen att stärka teamet.

David Rice: Ja. Jag tror att vi ser det just nu med AI, eller hur? Människor reagerar av rädsla och lär sig kanske för att de är rädda för att bli överflödiga. Jag tror att det leder till sämre resultat. Excellens som drivs av rädsla känns alltid skör.

Det är som att ett enda misstag får allt att spricka. Det är intressant att du säger det, för jag har sett många organisationer där mätvärdena är fantastiska men ingen skrattar på mötena. Det kan se ut på många olika sätt, men det kan handla om polerade svar och välgjorda presentationer.

Men det finns verkligen inga överraskningar. Ingen underliggande oenighet. Man hör människor tala om samarbetsanda, men på ett möte utmanar ingen någonting. Och då har det ju inte blivit verklighet. Det finns en skillnad mellan höga krav och hög ångest.

Chris Deaver: Ja. Det är en bra poäng. Det är anekdotiskt, men sant. Det är det vi faktiskt känner, och det hjälper inte att störningarna är så omfattande. Det har varit massuppsägningar, och många av de här ledarna är rädda för sina jobb. Det finns en verklig rädsla som de upplever på en helt annan nivå än tidigare.

Och när babyboomgenerationen går i pension tar generation X generellt över mycket. De är klassiskt taktiker som drar i reglage, strategiska personer med en vision om framtiden, men som försöker lösa sådant som känns svårt. Om himlen faller och allt känns lite dystopiskt kan de luta sig in och visa uthållighet.

Det är en styrka. Men om du går fram till någon på gatan och frågar: Vill du gå med i organisationen? Vad är din vision? Hur ska du genomföra den? Då vänder de sig om och springer åt andra hållet. Men om du säger: Du får göra ditt livs bästa arbete med ett team som du verkligen tycker om att vara med och med produkter och tjänster som du älskar – då ser det annorlunda ut. Det kan gälla vilken bransch som helst. Och det kommer inte bara att ge de resultat eller den prestation som ledare vill ha, utan kanske tre, fyra eller tio gånger mer.

David Rice: Det är intressant att du lyfter fram den äldre generationen, för jag tycker att vi ser en återkomst av ett slags tufft, starkt ledarskap.

Vi ser också ett superhjältetänkande. Människor arbetar i silos och försöker göra allt själva. Var kommer det beteendet ifrån? Är det personlighet, incitament eller förebilder i ledarskapet? Och om du var tvungen att förändra ett system – ersättning, befordran, mötesnormer eller något annat – vad skulle du ändra först för att belöna den här modiga-tillsammans-mentaliteten?

Chris Deaver: Det är en bra fråga. Vi ser det överallt. En del handlar om generationsskiftet. Men styrkorna hos generation X är att de kan luta sig in i mycket svåra tider och driva saker framåt med hopp. Risken eller nackdelen är superhjälten som tar på sig allt själv.

Vad är Avengers utan alla andra? Det är ett team. Ledare behöver kunna säga: Jag måste maximera mitt eget bidrag, men hur kan jag också maximera teamets bidrag och mig själv som en del av teamet?

För ledare handlar det alltså inte om att bara säga: Var modig. Du är modig. Fantastiskt. Vi behöver mer av det. Det är verkligen forsande vatten och det är inte längre säkra kanotturer på floden. Men om du ska vara modig, gör det tillsammans. Alla stora band visar det. När Beatles splittrades var de aldrig lika bra som individer. U2 har överskridit tiden, liksom Coldplay och många andra band. När de har hållit ihop har de åstadkommit stora saker. Vi ser det också i deras affärsresultat.

David Rice: Och vi talar om det här i en tid när själva systemet för hur vi arbetar är mycket skört eftersom AI förändrar allt. Det är lätt att hamna i en silo.

Vi hyllar hjälteberättelsen så mycket i vår kultur: det ensamma geniet, problemlösaren. Det är kulturell mytologi. Men superhjältebeteendet belönas på kort sikt och belastar systemet i det långa loppet. Jag har arbetat med människor som är otroligt kompetenta men isolerade, och de tror att det är en styrka.

Det är fascinerande hur ofta ledare oavsiktligt föregår med det exemplet: Jag gör det själv. Ersättnings- och befordringssystem belönar ofta synlighet framför samarbete. Kulturen följer sedan efter. Det finns en sårbarhet i att säga att man inte vill göra något ensam, men det är faktiskt precis det ledare behöver göra nu.

Chris Deaver: Dessa faror avslöjas på en nivå och i en takt som vi aldrig tidigare har sett. Det är som berättelsen om kejsarens nya kläder.

Ironin är att försöka vara en superhjälte på det sättet. Jag vill inte förminska hjälteuppoffringen; du måste kunna göra hjälteuppoffringen och vara den typ av ledare som förkroppsligar karaktären och principerna som ska inspirera människor i framtiden. Det omfattar vision och genomförande.

Men du får inte göra det på bekostnad av de andra sakerna. De utesluter inte varandra. Om det handlar om en teknisk kompetens och att leverera något som ingen annan kan göra, då kan AI göra det tusen gånger bättre än en person. Kunskapsarbete har blivit en handelsvara.

I en värld där det tekniska inte längre är den typ av styrka det en gång var behöver du fortfarande vara djupt insatt i detaljerna. Framgångsrika ledare som Steve Jobs och Elon Musk känner sin verksamhet på djupet, men de har också behövt komma till en punkt där de erkänner att ledarskapet måste förändras.

Steve Jobs var till exempel en hård ledare som fick sparken från sitt eget företag. Varför? I grunden för att han blev en silo. Många av de beteenden som vissa människor glorifierar, och som visas i filmer om honom, är inte hela berättelsen.

När han befann sig i vildmarken kunde han ta ett steg tillbaka, bli ödmjuk och lära sig om medkänsla och empati. Han blev också mycket bättre på att förstå teamets kraft. När han kom tillbaka till Apple handlade det om att samla designteamet, Jony Ive och de andra, tillsammans med verksamhet, programvara och den samlade kompetensen. Pixar gjorde något liknande.

Det här gäller framtidens organisationer. Ska vi bara försöka bygga något själv, eller ska vi göra det tillsammans? När du arbetar gemensamt finns det mycket mer kraft. Det gäller människor, vinster och påverkan på världen.

David Rice: När vi pratade före samtalet gjorde du en viktig poäng. Om ChatGPT kan hälla ut information och konsulter störs, då ser vi egentligen att expertis blir billigare. Vad blir då sällsynt och värdefullt? Om du skulle beskriva det nya värdeerbjudandet för ledarskap i en mening, vad är det och vad måste människor på toppen avlära sig?

Chris Deaver: Jag skulle säga samskapande. Det finns en dubbelhet i det, men det handlar om att bygga in muskelminnet för samskapande. Som ledare, i stället för att tänka i termer av arbetsgivare, arbetstagare, chef och medarbetare, handlar det om att fråga: Hur kan jag vara en medskapare tillsammans med mitt team?

Det skapar kontakt. Vi behöver prioritera de första fem eller tio minuterna och faktiskt fråga människor hur de mår. Enskilda samtal i en teammiljö, i den utsträckning det är möjligt, skapar utrymme för människor.

Ledare tänker ofta att de inte har tid. Men när de försöker skynda förbi detta genom att ignorera det tar det mer tid, eftersom systemet belastas. Ibland måste man ta två steg tillbaka för att sedan kunna ta tio steg framåt. Det handlar om kontakt och samarbete, horisontellt.

Om AI kan göra allt detta – och vi bara är vid toppen av isberget – blir frågan vad som är sällsynt och unikt. Vad kan göra mig till en enhörning i systemet? Vad skiljer oss som människor från det vi har skapat? Jag tror att det är kontakt, samarbete och det som detta leder till: samskapande.

Om du bygger saker tillsammans som team och med AI är det inte antingen eller. Vi måste placera dessa saker tillsammans. Den bästa lösningen är att kombinera det bästa från AI med dig själv och ditt team.

Titta på Apples tvärfunktionella team. Representanter från hårdvara och verksamhet möts varje vecka och ser sig själva som ett team. Det finns inget ego. De bygger tillsammans. Det skapar smidighet och horisontella kontakter i organisationen.

Det viktiga är att installera och befästa detta muskelminne i organisationen, eftersom vi lever i en värld av silos som har byggts under många årtionden. Därför måste du vara mycket avsiktlig för att få det rätt.

David Rice: Jag älskar att du började med samskapandet. Att avlära sig behovet av att vara den smartaste personen i rummet kan vara den verkliga utvecklingen. Länge var information makt. Nu känns tolkning som makt, eftersom information finns överallt.

Om alla har tillgång till samma svar handlar ledarskap mindre om att veta och mer om urskiljning, alltså förmågan att välja. Vad ska vi ignorera? Vad ska vi prioritera? Visdom är nästan mer värdefull än intelligens.

Chris Deaver: Det stämmer. Det handlar om kontext, berättelsen, narrativet och mönstren. Det finns en mänsklig del av detta som AI ännu inte gör lika bra som vi.

Det är vår ursprungsberättelse som människor. Vi har blivit mycket bra på visdom när vi riktar vår uppmärksamhet mot den. Vi behöver utnyttja den styrkan och de tidlösa principerna som kan bära oss framåt.

AI försöker i bästa fall efterlikna detta. Många av diskussionerna om AI:s framtid handlar om att tekniken saknar principer eller en moralisk tyngdpunkt. Det är tydligt vårt område.

Vi behöver förankra oss i tidlösa principer och fråga vilka grundprinciper som gäller för vår kultur, vårt arbete och våra produkter och tjänster. När du formar dina grundprinciper kan du börja bygga en framtid som skiljer sig från andra.

Kultur är i slutändan den stora särskiljaren. Det gäller kulturen runt oss, i våra team och i vår organisation. Vi lever dessutom i en märklig tid där företaget vill vara en startup.

David Rice: De vill arbeta slankare.

Chris Deaver: Ja, eftersom de har så mycket överflöd, lager och system för kunskapsarbete som blivit handelsvaror. Det är en olycklig situation för många människor.

Men startups har ett övertag. Det här är en stor omvälvning av själva organisationen. Jag tror inte att vi tidigare har sett något liknande. Det skrämmer människor eftersom många arbetar med kunskap.

Det är en utmanande tid. Men i stället för att fråga vilket nästa problem blir och bara vänta på att himlen ska falla, behöver vi positionera oss och hitta den djupa visdom vi kan lita på. Djupa färdigheter kan utnyttja kraften i våra tekniska färdigheter och förstärka dem.

Om jag kan teknik och kan bygga en raket är det fantastiskt. Men vad händer om jag dessutom kan samarbeta med andra och med AI för att göra det ännu bättre? Då börjar saker staplas på varandra. Det kräver djupa färdigheter, intuition, medkänsla för varandra och mänskligheten samt en vision som är kraftfull och brådskande.

David Rice: Jag älskar det du sa om att det ligger inom vårt område. Jag skrev nyligen om att detta egentligen är en förtroendekris. I slutändan tror jag inte att människor är rädda för tekniken. De är rädda för människorna som fattar besluten kring den och styr vad den gör i världen.

Chris Deaver: Och med rätta. När AI började användas hörde vi: Vi skär bort 8 000 jobb eftersom AI ska lösa det här. Många antaganden visade sig kanske inte stämma. I slutändan behöver vi arkitekter, nav och integratörer – människor som kan syntetisera information och se helheten.

De färdigheterna har inte alltid värderats högt. Nu inser ledare att de behöver den typen av talang och att de själva måste bli sådana människor. Det är ett mycket annorlunda tankesätt för en ledare.

David Rice: Det pågår många förändringar i tankesättet. Vi pratade tidigare om hur ledare ser på psykologisk trygghet. Många tolkar det som bekvämlighet. Men när du talar om ett modigt rum, där människor kan säga sanningen och inte bara det artiga, vilka metoder gör ett modigt rum verkligt? Och vilka varningssignaler visar att det utvecklas till tystnad baserad på rädsla eller performativ sårbarhet?

Chris Deaver: För mig är det hjälpsamt att förenkla. Psykologisk trygghet är bra om den används väl. Men i sin extrema form kan trygghet betyda att människor inte säger något alls. Då uttrycker de inte det som finns i deras innersta och är inte modiga.

Frågan är hur man höjer ett tryggt rum till ett modigt rum. Svaret finns inom oss: i vårt sinne, vårt hjärta och våra principer. Vi hamnar ofta i en kamp mellan sinne och hjärta. Företagsvärlden har länge befunnit sig på sinnets sida – ledarskapets vetenskap, föreskrivande modeller, vertikala silos och uppgiftsorienterade arbetsbeskrivningar.

Men om allt handlar om att alla alltid ska visa sitt autentiska jag kommer någon att såra någon annan eller säga något som inte passar situationen eller verksamhetens behov. Målet är inte bara att uttrycka känslor, utan att skapa kontakt på ett sätt som fungerar för alla.

De bästa teamen har hjärta, strategi, plan, en bra coach och gemensamma principer. Ett modigt rum handlar om att förstärka hjärtat genom djup empati, sinnet genom gemensam visdom och principerna som binder ihop allt.

Om allt bara blir en kamp mellan fakta och känslor kan man fortsätta i all oändlighet. Principerna ger en nordstjärna. Vi vill skapa de bästa produkterna och berika människors liv. Vi vill bygga saker tillsammans, lyssna på varandra och inte låta egot styra.

Jag har sett team på Apple och på andra platser göra sitt livs bästa arbete tillsammans. De kan vara oense om politik eller personliga frågor, men de fokuserar på att skapa de bästa sakerna tillsammans. Det är framtiden.

David Rice: Jag gillar det du säger om att ta med hela sig själv till arbetet. Ingen menar egentligen det. Du vill inte att jag tar med hela David till jobbet – det skulle bara bli en ständig serie dåliga skämt.

Men performativ sårbarhet från ledare kan vara värre än tystnad. Den kan se ut som framsteg utan att vara det och skapa en falsk känsla. Om den känns oärlig undergräver den förtroendet för uppdraget.

Det jag gillar med det modiga rummet är att det ibland känns spänt. Det finns friktion, men också tydlighet. Man kan säga det sanna i arbetets tjänst. Det är skillnaden mellan att vara rå och att vara ansvarsfull.

Chris Deaver: Vi har alla upplevt det. Ett sätt att se om vi befinner oss i ett modigt rum är att titta på flöde. När människor gör sådant de älskar kan de känna sig helt förenade med upplevelsen. När det sker tillsammans med andra, i ett team eller på en arbetsplats, kan man fråga när man senast kände att man arbetade som en enhet.

Vi kan se det i idrottslag. Indiana hade kanske inte den stjärntalang som alla förväntade sig, men de kom samman. En bra coach kan forma en kultur, men laget måste också arbeta tillsammans.

Det handlar mindre om rockstjärnan och mer om att bygga ett team som fungerar som en stjärna tillsammans. Man kan fortfarande bygga otroliga saker utan en enda person som ska lösa allt.

David Rice: Vi talade tidigare om hårda och mjuka färdigheter och om det du kallar djupa färdigheter. Om jag är HR-ledare, vilka två eller tre djupa färdigheter skulle du bygga och hur gör man det utan att skapa ännu ett utbildningsprogram som människor ignorerar?

Chris Deaver: Efter att ha arbetat inom HR skulle jag säga: bli inte som Toby från The Office. HR får ofta ett dåligt rykte eftersom initiativ uppfattas som efterlevnad. HR-ledare behöver ta fram kreativa lösningar och involvera människor tidigt genom samskapande.

Det bästa HR-arbetet jag har sett uppstår när HR arbetar tillsammans med ledare och formar det de bygger på ett sätt som gör att ledarna känner ägarskap. Det kan handla om en personalstrategi eller om framtidens kompetens.

Det bästa HR-arbetet blir nästan osynligt. Antennteamet hos Apple ville skapa så mycket värde genom sitt hantverk att själva arbetet blev inspirerande. Det handlar inte om HR-programmet eller expertisen, utan om hur man hjälper ledare, team och organisationer framåt.

Vi har gått från industrialiseringens manuella arbete till informationsålderns kunskapsarbete. Nu går vi in i en kontextuell tidsålder, där visdom, integration och kontakt blir centrala. Man arbetar inte bara hårdare och smartare, utan kreativt tillsammans.

Ledare måste välja mellan att hålla fast vid det som tidigare fungerade och att bygga något nytt. Generation Y och Z börjar med ett kollektivt tankesätt. Kommando och kontroll fungerar allt sämre.

De mest talangfulla människorna har hög handlingskraft. De uppskattar vision, genomförande och partnerskap under hela resan. En ledare jag arbetade med brukade fråga mig: Om du var i mina skor i dag, vad skulle du göra? Sedan formade vi lösningen tillsammans. Det är ledarskap.

David Rice: Djupa färdigheter avgör hur du beter dig när du väl är i rummet. Det är inte något man kan lära sig genom en presentation. De bästa ledarna har emotionell bredd. De är stabila men inte platta. Det visar sig när man är pressad.

Chris Deaver: Paradoxen är att ledarens första fråga inte bör vara hur jag ska uppträda på ett visst sätt, utan hur jag regelbundet kan gå på djupet och göra det till en vana. Det kan handla om meditation, bön eller spegeltestet: Vad kan jag göra annorlunda?

Det börjar med en genuin vilja att bli en bättre ledare för andra. Om du bara drar i reglage för att få saker gjorda är det ytligt. Det du gör blir det andra tar efter.

Djup utveckling omfattar flera dimensioner: andlighet, fysisk hälsa, motion, mental utveckling, läsning och relationer. Om du själv lever på det sättet kommer människor att känna det. Du kan inte fejka det.

Var dig själv och var en hel människa. De bästa teamen fungerar som en enhet, och det hjälper kunderna. Om en produkt eller tjänst känns som om den är skapad med kärlek märker människor det.

Djupa färdigheter handlar också om att lyssna och ställa kraftfulla frågor. Pixar kan skicka ut en makrofråga en vecka före ett möte. Då kommer människor mer förberedda och samtalet blir mer inkluderande och kreativt.

David Rice: Du gav ett bra exempel på ledaren som drog in dig och ställde frågor så att ni kunde lösa saken tillsammans. Men ibland vill styrelsen ha visshet, teamet vill ha riktning och marknaden brinner. Hur ser frågeledarskap ut utan att låta vagt eller obeslutsamt?

Chris Deaver: Det finns en tid och en plats för allt. På Disney Imagineering arbetar man med expansion och sedan kontraktion. Först säger man ja till alla idéer och utvidgar möjligheterna. Därefter går man in i kontraktion, vilket innebär riktning.

När samtalet är genomfört och människor har blivit hörda kan ledaren fatta ett beslut som kanske går emot vissa åsikter. Men om människor vet att de har blivit lyssnade på minskar försvaret. Då blir de också mer benägna att vara oense och ändå förbinda sig till beslutet.

Ledaren behöver ange riktningen och dela kontexten: Här är vägen vi går och här är varför. Ibland är ledaren guiden i flotten. Om du ser dig själv som coach blir det lättare att inspirera människor och ge riktning.

David Rice: Det finns en skillnad mellan att fråga för att man inte vet och att fråga för att man undersöker. En kraftfull fråga kan skapa samordning snabbare än ett förhastat svar. Visshet är tröstande, men tydlighet är mycket mer användbar.

Ledare behöver inte alltid ge svar, men de måste ge riktning. Frågor kan vara mycket beslutsamma om de är förankrade i avsikt och värderingar.

Chris Deaver: Att vara modig tillsammans behöver inte vara polariserande. Det behöver vara något du bedömer vara sant eller tillräckligt nära sanningen. Det ska finnas en krok, men det behöver inte vara klickbete eller driva människor till en extrem.

Vi behöver en egen röst och samtidigt en kollektiv känsla. Kreativitet är en av framtidens viktigaste komponenter. Kunskap kan bli en handelsvara, men fantasi och delad kreativitet är svårare att ersätta.

AI sammanställer i stor utsträckning det som redan har producerats. Det kan ge slutsatser, men riskerar att konsolidera status quo. Därför behöver vi en originell synvinkel och en röst som är sann mot oss själva och mot gruppen.

David Rice: Du nämnde boken The Fourth Turning. Olika generationer har olika utgångspunkter: uthållighet, kollektivism och andra styrkor. Risken är att ledare återgår till det som fungerade tidigare. Hur skapar man en gemensam, modig ledarskultur över generationerna?

Chris Deaver: Det är lätt att falla tillbaka på sin egen livsberättelse när vi talar om generationer. Jag ser det som data som kan informera riktningen. Generation X har uthållighet och kan driva framåt när allt känns svårt. Generation Y har en stark känsla av enhet. Generation Z vill lösa stora problem snabbt och bryr sig om kultur.

I extrema former kan dessa styrkor bli problematiska. Uthållighet kan bli att man försöker överleva alla andra, enhet kan bli brist på variation och snabb förändring kan bli orealistisk.

Frågan är hur vi kombinerar byggstenarna till ett gemensamt mod. Kulturer och företag kan ses som personer. Disney har en nostalgisk och äldre kultur, medan Pixar tillförde ungdom och kreativitet. Organisationer måste forma framtidens kultur med olika element.

Vi befinner oss i en krisfas. Det kommer sannolikt att vara turbulent under flera år, men skönheten är att det kan leda till återfödelse. Om vi lutar oss mot gemensam visdom, djup empati och principer kan vi forma kulturen och framtiden tillsammans.

David Rice: Spänningen mellan generationer överdrivs ofta, men den kan vara en strategisk fördel om den hanteras rätt. Det handlar mindre om ålder och mer om anpassningsförmåga. Gemensamma standarder är viktigare än gemensam stil.

Chris Deaver: Vi befinner oss i en flod där teammedlemmar flyger ur flotten. Men vi kliver tillbaka i den och är bättre förberedda inför nästa fors. Vi lär oss att flyta tillsammans som team.

Det känns som om världen blir galen och människor genomgår existentiella kriser. Någon har precis börjat ett nytt jobb och vill redan byta. Någon annan blir uppsagd. Det är inte bara en kris på regerings- eller världsnivå. Det är mitt liv.

David Rice: Personen du passerar på parkeringen kan ha en existentiell kris.

Chris Deaver: En klok person sa en gång att man bör utgå från att nästan alla man möter går igenom någon form av kris. Hur behandlar du då den personen? Hur behandlar du dig själv när du själv befinner dig i kris?

Jag vill avsluta med ett ögonblick från en film där framtiden håller på att kollapsa. En framtida version av en person säger till den tidigare versionen: Vi behöver att du hoppas igen.

Jag tror att det är budskapet vi behöver. Vi måste hoppas igen, bygga med avsikt varje dag och börja smått. Skapa momentum på de sätt vi har talat om. Det kommer att bära dig och kulturen du bygger runt dig. Du kommer att kunna göra sådant som du och ditt team aldrig tidigare har åstadkommit.

David Rice: Chris, tack för att du var med i programmet i dag. Jag uppskattar det verkligen. Det har varit ett bra samtal.

Chris Deaver: Tack David. Jag tyckte verkligen om det.

David Rice: Lyssnare, se till att kolla in Brave Together. Om ni inte redan har gjort det, gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och anmäl er till nyhetsbrevet.

Tills nästa gång: ta med lite empati och lite principer in i arbetet.