7 avgörande samtal för effektiv verksamhetsförändring

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Richard Hawkes

Du behöver ha ledarskap. Du behöver ha tydlighet och fokus. Du behöver ha en miljö präglad av tillit och en miljö där tillit kan återställas och där människor är engagerade. Och nu har jag förutsättningarna på plats, så att jag faktiskt kan gå vidare till ett samtal om förmågor och roller. En fantastisk strategi i en dysfunktionell organisation är värdelös. En medelmåttig strategi i en organisation med mycket hög prestation utvecklas till en fantastisk strategi.

Tim Reitsma

Välkommen till podden People Managing People. Vårt uppdrag är att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter Tim Reitsma och är din värd. Jag har en snabb fråga till dig: har du någonsin försökt genomföra en verksamhetsförändring – oavsett om det handlat om ett system, en omorganisation eller en förändrad strategi – som möttes av motstånd? Det har jag.

I dagens podd med Richard Hawkes – vd, grundare och författare – går vi igenom insikter från hans nya bok som behövs vid alla typer av verksamhetsförändringar. Här är en insikt: om du försöker genomföra en förändring och kommunikationen kring den är mycket dålig, tenderar vi som tar emot budskapet ofta att skapa vår egen berättelse för att fylla i luckorna.

Och som du kan föreställa dig går det sällan bra. Så stanna kvar och lär dig hur du driver verksamhetsförändring på rätt sätt.

Välkommen Richard till podden People Managing People. Jag ser verkligen fram emot det här samtalet. Vi fick kontakt för bara några minuter sedan och pratade igenom några idéer för det här avsnittet, och under hela vårt samtal ville jag bara trycka på inspelningsknappen. Jag ser verkligen fram emot det här samtalet och alla insikter.

Vi vill ge våra lyssnare insikter som går att omsätta i praktiken. Därför är jag väldigt glad att du är här. Men innan vi börjar, berätta lite om dig själv. Vad håller dig sysselsatt nu för tiden?

Richard Hawkes

Jag är grundare av ett företag som heter Growth River och jag har skrivit den här boken, som vi ska prata lite om.

Det som har hållit mig sysselsatt i ungefär tre decennier är min starka fascination för hur företag växer och för människors upplevelser kring det. Hur tillför vi en mänsklighet som gör att vi kan arbeta tillsammans för att verkligen utveckla och skala framgångsrika organisationer? Jag brinner verkligen för det och för att möta människor kring det. Det är ungefär det jag gör hela dagarna.

Tim Reitsma

Jag älskar det. Jag älskar ordet mänsklighet – att tillföra mänsklighet. Det är något som har kretsat i mina tankar ganska länge: att föra in den mänskliga dimensionen på våra arbetsplatser, något som tyvärr ofta saknas. Så jag ser verkligen fram emot det här.

Det är också en bra övergång till nästa fråga. För dem som känner till programmet och lyssnar regelbundet brukar jag alltid ställa två standardfrågor i början, främst eftersom ett av mina kärnvärden är nyfikenhet. Så jag är nyfiken: vad innebär det för dig att vara ledare?

Richard Hawkes

Du skickade frågan till mig i förväg. Jag har ett slags metallsvar på den, men jag ska också bygga vidare på det. För att vara ledare måste du faktiskt vara engagerad i att bli en bättre ledare. Problemet är att ledarskap är en resa. Att vara ledare för ett projekt skiljer sig mycket från att vara ledare för ett team, vilket skiljer sig från att vara företagsledare, vilket i sin tur skiljer sig från att vara ledare för en hel verksamhet.

Det finns alltså olika nivåer av ledarskap. Men sättet att känna till gränserna för ditt ledarskap är att förstå att du egentligen inte känner ett system, dig själv eller ett team förrän du försöker förändra något. Om du försöker förändra ditt team eller genomföra en betydande förändring i ditt företag eller din organisation och inte vet hur, har du nått gränsen för ditt ledarskap.

Och ledarskap är resan mot att fortsätta göra det och hitta bättre sätt att leda grupper av människor genom förändring, särskilt genom osäkerhet.

Tim Reitsma

Det handlar alltså inte bara om ledarskap, utan också om att leda sig själv. Det är en del av det. Men det jag hör är att det också handlar om att leda sitt team och den förändringen. Och det är en resa. Det är inte bara: ”Okej, nu är jag ledare. Vad händer nu?”

Det är en resa som kanske har ett slut, men det är något där vi, som du sa, behöver fortsätta lära oss och fortsätta finslipa vårt hantverk och våra förmågor.

Den andra frågan jag alltid ställer är återigen kopplad till vårt syfte på People Managing People: att hjälpa dig, våra lyssnare, att bygga en bättre arbetsvärld. Richard, när du hör uttrycket ”bygga en bättre arbetsvärld”, vad tänker du på?

Richard Hawkes

Boken innehåller många verktyg. Anledningen till att jag pausar är att jag försöker välja exakt var jag ska börja. Som minimum kopplar en bättre arbetsvärld samman två saker. För det första kopplar den till ett meningsfullt syfte. Du skapar värde i världen. Det finns alltså en syftesdimension. Sedan kopplar den hela vägen till att kunna vara effektiv i det du gör.

Om du upplever att det du gör betyder något och att sättet du gör det på inte får dig att kämpa hela tiden, då har du en bättre arbetsvärld. Det som kopplar samman dessa två delar är allt däremellan: strategier, fokus, strukturer och alla andra lager.

Det handlar om hur du kopplar samman ändpunkterna och fyller i delarna däremellan. Det lär du dig att göra beroende på vilken nivå du leder från och vilka delar av det du bygger som ska sammanföras.

Men i slutändan handlar allt om att samordna sättet vi arbetar på med andra människor. Organisationer, team och företag växer, skalar och utvecklas i samma takt som samtalen mellan människor – och de samtal som leder till samordnade arbetssätt.

Vi kan till exempel komma överens om att jag ska ringa dig på måndagar klockan åtta och att vi för det mesta håller fast vid det. Eller att vi vid konflikter ska prata igenom dem. Det byggande elementet handlar alltså i grunden om kopplingarna mellan människor, som leder till samordnade överenskommelser och tydliga val.

Tim Reitsma

Jag gillar uttrycket samordnade överenskommelser. Men det jag hör är också att det börjar på syftesnivå. Vi måste skapa det syftet. Jag läste nyligen något på LinkedIn där någon skrev: ”Jag bryr mig inte om företagets syfte, betala mig bara.”

Jag tyckte att det var intressant. Oavsett om personen skrev det för att starta en diskussion eller verkligen menade det, hör jag från dig att man har sitt syfte och sedan effekten av det man gör. Däremellan fyller man i luckorna med verksamheten, hur man arbetar och andra delar – men det handlar i grunden om syftet.

Richard Hawkes

Det intressanta med den kommentaren är att det sociala kontraktet mellan företag och medarbetare verkligen omförhandlas. Det finns mycket som liknar ”greenwashing”, där människor säger att de arbetar hållbart utan att faktiskt göra det. På samma sätt finns det en form av syftestvätt.

Vi behöver alla ha ett högre syfte, men jag tror att många människor med rätta är skeptiska. Boken beskriver hur man kan förena de här behoven. Jag som medarbetare behöver känna att mitt liv betyder något utan att det behöver vara alltför svårt. Samtidigt behöver ledaren för organisationen attrahera människor som verkligen vill bidra till att skapa något mycket större tillsammans än vad de skulle kunna skapa var och en för sig.

Det pågår alltså en ständig förhandling. Särskilt den yngre generationen är förmodligen den mest syftesdrivna generationen på planeten. De har mycket liten tolerans för att arbeta i ett företag som inte har ett tydligt samordnat syfte och som faktiskt gör det möjligt för dem att bidra.

De vill tjäna bra pengar och samtidigt bidra till ett syfte. De har inte riktigt anammat tanken att man ska ta vilket arbete som helst för att överleva, vilket tidigare generationer ofta såg som viktigast.

Tim Reitsma

Absolut. Det är en bra övergång till vårt samtal om de sju avgörande samtalen och din bok om effektiv verksamhetsförändring.

Jag vet att du har hänvisat till boken flera gånger. Inför inspelningen nämnde jag att jag håller på att läsa den. Jag har inte läst ut den, men jag har gått igenom flera avsnitt ett antal gånger. Jag tycker att det är en fantastisk bok med väldigt mycket innehåll. Varför ville du samla alla dessa idéer och modeller i en enda resurs just nu?

Richard Hawkes

Jag har arbetat med det här länge. I boken går jag igenom de stadier som företag naturligt går igenom när de utvecklas. Jag har arbetat med företag som har gått igenom alla dessa stadier.

Ett företag jag arbetade med började med fyra forskare i ett laboratorium och växte till en stor global organisation inom DNA-sekvensering, med laboratorier i Kina, Europa och på andra platser. Jag har alltså varit med under hela resan.

Det första är att detta inte är teoretiskt. Varenda del i boken bygger på något jag har sett och faktiskt upplevt. Det är mer en skildring av hur det verkligen ser ut när resan utvecklas. Jag ville fånga det, ungefär som att samla mina anteckningar efter alla dessa år.

Att leda en förändring – oavsett om det gäller företagskultur, affärsmodell, digital utveckling eller ett team – blir mycket enklare om du har en färdplan. Allt sker återigen i samtalens takt. Om människor har rätt vokabulär och tillgång till språket för att börja prata om det som händer omkring dem kan du verkligen påskynda processen.

Mitt behov var att påskynda resan. Boken tog tre decennier att sammanställa, eftersom jag behövde ta bort allt som inte var verkligt. Det finns inget teoretiskt i den. Varje idé har visat sig relevant på den plats och i det skede där den hör hemma, i vissa fall för hundratals ledare och team i flera organisationer, delar av världen och kulturer.

Det mesta i boken är därför universellt och värdefullt. För mig var det en livsresa och något jag har arbetat med under lång tid.

Tim Reitsma

Jag ser framför mig högar av anteckningsböcker från 30 år tillbaka. Du har gått igenom dem och tänkt: ”Det här har jag sett i min karriär”, eller ”Det här har jag genomfört”. Sedan har du sammanfört det som fungerat och det som inte fungerat till en resurs för människor som jag, som leder ett företag men också är del av en organisation som genomgår en förändring.

Richard Hawkes

Innan boken ens publicerades hade förmodligen mellan 500 och 700 personer läst den och lämnat synpunkter. De tidigare utkasten användes faktiskt för att leda förändringsresor i organisationer med omkring 50 000 människor.

Det var alltså inte bara jag som satt med mina anteckningar och avgjorde vad som skulle vara med eller inte. Vi använde också agila principer. Många människor sa: ”Om du uttrycker det så där kommer du att göra många upprörda.” Det kom väldigt mycket återkoppling. Jag är säker på att du vet hur det känns. Det är fantastiskt och smärtsamt.

Tim Reitsma

Ja. Det är som: ”Vad menar du med att du inte förstår?”

Richard Hawkes

Precis.

Tim Reitsma

Jag förstår. Verksamhetsförändring kan handla om att gå från fysiska kopior till digitala lösningar eller om att fatta ett sådant beslut. Jag har varit med i organisationer där förändringen presenterats vid mötesbordet: ”Förresten, vi går åt vänster. Jag vet att alla trodde att vi skulle gå åt höger, men nu går vi åt vänster.” Det skapar kaos eftersom ingen riktigt vet hur det ska gå till, men alla förväntas följa med på resan.

Vad är ett hinder eller motstånd vid den typen av förändring? Jag kan tänka mig att många lyssnare känner igen sig i att arbetslivet snabbt har förändrats från kontorsarbete till hybrid- eller distansarbete. Ur både ett HR- och ett ledarskapsperspektiv har så mycket förändrats på kort tid. Samtidigt kan det uppstå spänningar. Kan du gå igenom det lite?

Richard Hawkes

Företag är inte maskiner, utan sociala system. Förändring sker inte genom att en ingenjör utformar något nytt och sedan berättar för alla hur deras nya roller ska se ut. I verkligheten har vi en allmän idé om vad vi ska göra, och sedan måste alla stämma av och prova sig fram. Det som blir verklighet är sällan exakt det vi kunde föreställa oss i början.

Utmaningen vid alla slags förändringar handlar om något som kallas händelsehorisonter – ögonblick då du inte vet vad som kommer att hända på andra sidan. Ledarskapsutmaningen ser därför helt olika ut före och efter en händelsehorisont.

Före händelsehorisonten handlar utmaningen om att hålla alla lugna och fokuserade så att de kan skapa förutsättningarna för att förändringen över huvud taget ska kunna ske. Om vi är överens om att vi behöver en ny ledare kan vi tillsammans skapa förutsättningarna för den nya ledaren. Det är slöseri med tid att oroa sig för exakt hur företaget kommer att se ut efteråt.

När händelsehorisonten väl har passerats är utmaningen helt annorlunda. Då handlar det om att acceptera den nya verkligheten och så snabbt som möjligt lära sig att lyckas i den.

Motstånd uppstår lätt om du inte berättar att en förändring är på väg eller om du inte hjälper människor att förstå vad de kan göra. De flesta människor vill skapa värde och vara inkluderade. Före förändringen måste du hjälpa människor att förstå vad som händer. Annars skapar de sin egen berättelse, fyller tomrummet och situationen kan spåra ur.

Efter förändringen handlar det om en annan utmaning: människor kan känna sig respektlöst behandlade eftersom deras möjlighet att fatta egna beslut inte har respekterats. Det är där högafflarna och facklorna kommer ifrån. Världens sämsta förändringsledare var doktor Frankenstein, eftersom byborna kanske bara hade behövt acceptera hans monster. Varför gjorde de uppror? Han misslyckades med att leda förändringen.

Blockeringar är något lite annat. Då behöver du ta ett steg tillbaka och fråga: vilka saker måste vi förändra i företaget för att frigöra potential? Behöver vi ny teknik eller en ny produkt? Vilken är logiken bakom att just den här förändringen och den här ordningen är rätt för oss?

Tim Reitsma

Det handlar alltså inte om samma sak. Motstånd kräver att du hjälper människor att förstå. Om en ledare säger: ”Företaget kommer troligen att förändras på måndag. Vi vet inte hur det kommer att se ut. Ha en trevlig helg”, kan jag tänka mig att hälften av teamet börjar söka nya jobb.

Richard Hawkes

Tillit är mycket viktigt när man leder förändring – både mellan ledningen och medarbetarna och mellan kollegor. Hemlighetsmakeri kan skapa stora tillitsbrott och följderna kan bli enorma.

Jag gick en gång in i ett stort diagnostikföretag och intervjuade alla seniora ledare. Jag ritade upp situationen på en whiteboard. Ledare A skyllde på B, B skyllde på C, C skyllde på D och D skyllde på A. Det var en fullständig cirkel av ilska och bristande tillit.

Det intressanta var att detta var effekten av en dåligt ledd förändring som hade ägt rum 15 år tidigare, innan någon av dem fanns där. De hade lärt sig beteenden från sina chefer. De förstod inte varför marknadsföringen inte litade på försäljningen eller varför försäljningen inte litade på produktionen. Det var inlärda beteenden från något som hade hänt långt tidigare.

Organisationer bär alltså på minnen. Frågan är hur man läker allt detta. Förändring är en helhetsidrott. Ibland kan investerare kräva att en organisation skriver under ett sekretessavtal och inte säger något. Det finns bättre sätt, men många intressenter med olika behov, makt, hierarki och andra faktorer påverkar vilka beslut som fattas.

Det viktiga är att kunna återhämta sig. Människor har mycket att städa upp i sig själva och mellan varandra. I affärslivet måste man göra det på riktigt. Det är en av de avgörande samtalen – faktiskt är alla sju samtalen ett slags recept för att reda ut detta så att man kan skapa en bättre och mer samordnad arbetsplats.

Tim Reitsma

Jag är glad att du leder in på de sju samtalen. När jag läste om samtalet kring tankesätt tänkte jag att om vi försöker förändra tankesättet utan att förstå syftet, som är det första samtalet, vet vi inte nödvändigtvis hur eller till vad vi ska förändra det. Vi behöver ett gemensamt syfte i teamet, organisationen och det större sammanhanget. Har jag förstått det rätt?

Richard Hawkes

Ja. Vi talar egentligen om de tre första samtalen: att aktivera syftet, skapa fokus och förändra tankesättet. De utgör hela ledarskaps- och kulturarbetet och skapar sammanhang för mycket annat.

När livet blir svårt och alla blir frustrerade är syftet det som håller oss engagerade. Det är inte enkelt att förändra tankesätt. Människor kommer inte att vilja göra det om det inte finns ett tydligt värde eller ett syfte bakom. De behöver också veta att fokus är tydligt och att vi är på väg mot en bestämd plats.

Vi behöver veta att vi sitter i samma bil under en lång resa och därför lika gärna kan lära oss att komma överens. Vi behöver veta att vi är på en gemensam resa, att vi ska skapa tydliga prioriteringar och att vi står fast vid dem.

Det finns också en ledarskapskomponent i syftet. Det räcker inte att skriva ner ett syfte. För att syftet ska fungera måste ledningen ha möjlighet att bjuda in människor som vill delta och ge andra möjlighet att välja bort det.

När vi har en ledare som kan möjliggöra sådana val, ett tydligt syfte och ett tydligt fokus kan vi ha samtalet om tankesätt. Det handlar inte om att gjuta fast det gamla, utan om att skapa förmågan att förflytta och förändra sig tillsammans, hålla löften till varandra och ta ansvar på olika nivåer.

Det handlar om ansvar för sig själv och sin roll, ansvar för kollegornas framgång, ansvar för teamet, organisationen och företaget. Inom detta finns också frågan om hur vi återställer tillit.

Det enda sättet att reparera tillit är att kunna ge och ta emot återkoppling över funktionella och hierarkiska gränser. Man måste vara närvarande, lyssna och svara eftertänksamt. När ledare och team gör det kan de reparera även allvarliga tillitsbrott.

Tim Reitsma

Jag tycker om att du tar upp både syfte och tillit. Jag har arbetat med poddar länge och tillit är ett återkommande tema. Vi skulle kunna ha ett helt samtal om det. Kanske handlar det om mänsklig natur, organisationerna vi ingår i eller den där cirkeln av skuld. Vi fortsätter att skylla på varandra i stället för att ta den där vänstersvängen som tar oss ur situationen.

Det är det som hindrar effektiv verksamhetsförändring. Verksamheten, juridiken och alla praktiska frågor måste naturligtvis beaktas, men organisationen är inte en maskin. Den mänskliga dimensionen är avgörande.

Människor är unikt olika, och det gör ledarskap svårt. Om du leder ett team på fem, tio eller femtio personer leder du femtio unika individer. Var börjar man som ledare?

Richard Hawkes

Det kan låta själviskt, men jag skulle börja med att läsa boken. Den beskriver sammanhanget, ger grundläggande information och hjälper dig att inleda ett samtal om hur du ska börja.

Svaret är att allt återigen handlar om ett samtal. Du kan inte börja ensam. Du kan planera, läsa och sitta i ett hörn och skapa vad du vill, men sociala system fungerar inte så. Det handlar inte bara om dig, även om du är ledaren eller grundaren.

Organisationen existerar separat från dig. Tänk på en idé eller ett tankemönster och hur snabbt det sprids från person till person. Vissa idéer är mer smittsamma än andra. Vi är värdar för dessa idéer. De lever i våra sinnen och sprids till andras sinnen.

Som ledare måste du förstå vad organisationen är, hur du talar med den och hur du formulerar dina idéer så att de sprids genom systemet och får människor att bry sig tillräckligt för att lyssna.

Om du vill förstå något ska du försöka förändra det. Om dina idéer studsar bort måste du hitta rätt språk och introducera rätt idéer i rätt ordning. Det börjar med samtal och dialog.

Ledarskap är i grunden att bygga språk tillsammans. Om du tror att ledarskap är en enkelriktad överföring missar du var hävstången finns. Hävstången ligger inte i att veta hur schackpjäserna ska flyttas. Den ligger i att skapa förutsättningar där pjäserna själva rör sig med handlingsutrymme och flyger i formation.

Tim Reitsma

Jag håller helt med. Jag lyssnar noggrant och inser att jag borde anteckna. En stor insikt är att ledarskap handlar om att bygga språk. Det är inte en enkelriktad överföring. Om det är det kanske du har problem med personalomsättning eller produktivitet.

Läs boken och förstå hur de sju avgörande samtalen kan förändra verksamheten. Nästa samtal handlar om tydlighet. När vi har definierat förmågor och roller vet vi vem som är ansvarig för vad. Om vi hoppar över tydligheten missar vi målet och gör både oss själva och verksamheten en otjänst.

Richard Hawkes

Vi måste vara försiktiga. Det finns situationer där direktiv och beslut uppifrån är nödvändiga, och andra där de är destruktiva. Frågan är hur man skiljer dem åt.

Den högsta ledaren har vissa beslut och val som ingen annan kan äga. Det gäller till exempel beslut om verksamhetens övergripande syfte och de sätt att tänka och agera som kulturen bygger på. Ledaren måste ha det slutliga beslutet i sådana frågor.

Det svåraste samtalet handlar om systemet av roller och förmågor. Där blir det verkligt för människor. Alla tycker om att prata om syfte, fokus och tankesätt, men sedan kommer frågan om maktfördelning: vem ska vara chef, vem ska ha vilken roll och hur ska organisationsstrukturen se ut?

Det är det fjärde samtalet och platsen där nästan alla förändringsinitiativ som misslyckas går i väggen. Du behöver en tillräcklig mognad kring syfte, fokus och tankesätt för att kunna ha ett sunt samtal om förmågor och roller.

Förmågor handlar om vad verksamheten behöver för att lyckas. Roller handlar om hur ansvaret fördelas mellan individer, inklusive beslutanderätt.

Om samtalen om syfte, fokus och tankesätt inte är hälsosamma förlorar verksamheten. Allt börjar handla om individers behov, önskningar, karriärer och drömmar i stället för verksamhetens behov. Situationen polariseras och blir omöjlig att prata om.

Du behöver ledarskap, tydlighet och fokus. Du behöver en miljö präglad av tillit och en miljö där tillit kan repareras och där människor är engagerade. När dessa förutsättningar finns kan du gå vidare till samtalet om förmågor och roller. En fantastisk strategi i en dysfunktionell organisation är värdelös. En medelmåttig strategi i en organisation med mycket hög prestation utvecklas till en fantastisk strategi. Kultur äter strategi till frukost.

Tim Reitsma

Jag håller med. Jag återkommer till den där cirkeln av skuld. Du kan ha en fantastisk strategi, men om kulturen i organisationen ser ut så kommer strategin att falla platt.

Det har varit mycket innehåll under de senaste 40 minuterna. Jag hoppas att de som lyssnar vill skaffa boken. Vi kommer att ta upp den på vår webbplats i artikeln om de bästa ledarskapsböckerna och länka till den i programanteckningarna.

Richard, tack så mycket för att du var med. Jag vet att vi skulle kunna fortsätta i flera timmar. Berätta hur lyssnarna kan komma i kontakt med dig.

Richard Hawkes

Du kan gå till min webbplats: growthriver.com. Growth River är företaget där mina kollegor och jag arbetar. Du hittar mig också på LinkedIn. Skicka en kontaktförfrågan så kan vi få kontakt där.

Boken finns på Amazon och i olika bokhandlar. Om någon har frågor eller synpunkter är de varmt välkomna. Det är återigen ett samtal. Jag vill skapa de mest kraftfulla tankeverktygen och arbetssätten som kan hjälpa oss alla.

Jag tror inte att företag kommer att försvinna. Jag tror att vi genom företag och team måste lösa några av de svåraste frågor vi står inför. Därför vill jag verkligen sammanställa en mycket effektiv verktygslåda.

All återkoppling är välkommen. Kom med den.

Tim Reitsma

Jag tycker om det.

Tack igen Richard för att du var med. Till er som lyssnar: kontakta gärna Richard eller mig. Vi tar alltid gärna emot återkoppling om det här eller tidigare avsnitt, eller idéer till framtida avsnitt.

Vi vill ge praktiska insikter, och jag tycker att de här 45 minuterna har varit fullspäckade med insikter. Det är även Richards bok.

Tack för att ni lyssnade. Och tack igen Richard för att du var med.

Richard Hawkes

Tack.