Så skalar du framgångsrikt din organisation med minimalt motstånd

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Rob Bier: När man gör vissa av dessa mycket hjälpsamma och konstruktiva beteenden till ritualer finns de tillgängliga även under svåra tider, även i stressiga samtal. Och det är då man behöver dem som mest.

David Rice: Välkommen till podden People Managing People. Vårt uppdrag är att skapa en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är din programledare.

Min gäst i dag är Rob Bier. Han är författare till Smooth Scaling: 20 Rituals to Build a Friction-Free Organization. Vi ska prata om boken och fördjupa oss i några av principerna som driver smidig skalning.

Välkommen, Rob!

Rob Bier: Tack, David. Trevligt att vara här.

David Rice: Till att börja med, berätta lite om dig själv, din karriär genom åren och vad som fick dig att skriva Smooth Scaling?

Rob Bier: Jag har haft en varierad karriär: ingenjör, strategikonsult, riskkapitalist, entreprenör, operativ partner inom private equity och under de senaste 14 åren rådgivare och coach åt grundare och vd:ar.

Det som fick mig att skriva boken är mycket enkelt. Jag lade märke till att mina klienter stötte på samma problem om och om igen. Efter ett tag kunde jag se mönstret och det blev ganska förutsägbart, och jag började fundera på varför. Jag insåg att det faktiskt var förutsägbart och att det hade att göra med vissa saker som vi kan gå in på.

Jag ville därför hjälpa entreprenörer att undvika att stöta på samma problem om och om igen och göra samma misstag – för övrigt sådana som jag själv gjorde när jag var entreprenör. De var alltså välbekanta för mig.

David Rice: När vi tittar på boken nämner du i inledningen behovet av ett enhetligt ramverk och hur det i princip finns två typer av organisationer när det gäller deras syn på filosofi och hur de ser på organisationen och dess kultur.

Den ena sidan ser organisationen som en maskin och den andra ser den mer som en gemenskap. Varför är det viktigt att förstå den här skillnaden och ta hänsyn till den när organisationer tillämpar ett ramverk som det du har utvecklat här?

Rob Bier: Jag skulle säga att det finns några extrema vd:ar som verkligen inte är särskilt intresserade av det jag skulle kalla den mänskliga sidan av organisationen, men majoriteten är främst intresserade av att få saker gjorda, som de brukar säga. Det är ett slags mantra för många grundare. Samtidigt finns det en annan del av deras hjärna som säger: ja, men vi behöver bygga en blomstrande arbetsplats och människor ska vara lyckliga och allt det där goda. Sedan har de en HR-chef som kommer och berättar vad de bör göra för att göra människor lyckliga.

Problemet är att de flesta modeller för hur man får saker gjorda och hur man gör människor lyckliga i grunden står i konflikt med varandra. Det innebär att man inte kan göra båda samtidigt, såvida man inte har gott om pengar och tiderna är goda. Men så fort tiderna blir sämre och man missar sina mål eller kapitalet är begränsat överger man vanligtvis trivselfaktorn och återgår till att få saker gjorda. Det leder till att vd:ar gör mycket av det jag kallar att växla fram och tillbaka.

Tiderna är goda. Då har vi coachning, internat, utbildningar, trivselfaktorer och fria luncher. Tiderna är dåliga och allt det där försvinner. Det är inte ett särskilt effektivt sätt att driva ett företag, men jag förstår det helt och hållet eftersom de i grunden inte är övertygade om att investeringen i dessa trivselfaktorer faktiskt hjälper dem att driva verksamheten framåt.

Jag tror att det beror på fel definition av vad de bör göra när de får sina medarbetare att må bra. Jag sammanfattar det så här: Gör dem inte lyckliga över att komma till jobbet. Det är alla förmånerna. Gör dem lyckliga över att utföra arbetet. Frågan blir då: vad är det som får människor att trivas med att arbeta?

Det visar sig vara exakt samma sak som driver produktivitet: när man har ett högpresterande team, när tvärfunktionella processer och projekt är väl samordnade, när människor kommunicerar bra, när det finns konflikthantering, när man har en bra relation med sin chef och när alla dessa grundläggande kommunikationsprotokoll är mycket stabila. Det bidrar både till att arbetet blir gjort och att rätt arbete blir gjort, och det gör människor lyckliga på jobbet. Då löses konflikten och man får inte en kultur som växlar fram och tillbaka. Man får en enhetlig kultur. Det är min syn på saken.

David Rice: Det är intressant. Jag minns att jag läste boken Sapiens för länge sedan, där författaren talar om att människor, när man kommer över 150 personer i en grupp, inte längre kan förlita sig på personlig kommunikation eller skvaller. Man behöver något mer för att få människor att faktiskt samarbeta.

I kapitel ett i din bok talar du om varför skalning är så svårt, särskilt efter att man passerat en viss storlek. Jag undrar om det finns ett visst antal medarbetare eller ett storleksintervall där du upplever att det börjar hända?

Rob Bier: Det är exakt samma antal. 150 är brytpunkten. Det är också det berömda Dunbars tal. Robin Dunbar är en akademiker som fortfarande är verksam. Dunbars tal är ungefär det maximala antal personliga relationer som en person kan ha samtidigt. Det handlar delvis om det, och delvis om logistiken kring hur många människor man kan stöta på och kommunicera med regelbundet.

När man har en organisation med tio personer, särskilt om alla arbetar på samma plats, är det mycket enkelt att kommunicera, samordna, skapa samsyn, debattera, bli osams, gå ut och ta en öl och bli sams igen – allt det organisationer behöver göra. Det fungerar fortfarande ganska bra när man är 60 eller 100, särskilt om man arbetar på samma plats.

Kring 150 finns det plötsligt stora grupper av människor som man inte känner och inte har någon personlig relation till. Man kanske inte riktigt förstår vad deras funktioner innebär, hur deras avdelningar ska fungera eller hur de ska samspela med en själv. Det skapar tvivel.

När någon gör eller säger något som man tycker är fel eller som irriterar en, börjar man därför, i stället för att ge personen tvivlets fördel eftersom man känner personen och förstår vad avdelningen gör, dra andra slutsatser – inte särskilt hälsosamma slutsatser.

Det här är ursprunget till stuprör och tribalism. Det visar sig att organisationer utvecklar alla dessa saker ganska tidigt, mycket tidigare än man skulle kunna tro. Jag kallar det tidigt uppkommen artrit. Man tror att stuprör och alla dessa problem är något som drabbar mycket stora företag. Men i själva verket börjar de vanligtvis hindra företag när de har mellan 100 och 200 personer.

David Rice: Ritualer är ett stort ämne i boken, uppenbarligen, eftersom det är en del av titeln. De har stor kraft när det gäller att hjälpa människor att bemästra och sprida de beteenden man vill se i organisationen – beteenden som hjälper till att förebygga friktion. Kan du ge oss din definition av ritualer och prata lite om vilken roll de spelar för att skapa en miljö där skalning blir enklare?

Rob Bier: För mig är en ritual mycket enkel. Det är något man övar på kanske varje dag eller varje vecka, regelbundet, inte något man gör vid behov. Att gå till gymmet två gånger i veckan är en ritual. Att vakna och ägna 15 minuter åt yoga är en ritual. Som med de flesta sådana saker krävs det lite disciplin i början.

När man sedan vänjer sig vid det upptäcker man plötsligt att det är det mest naturliga i världen och att det inte längre kräver någon disciplin. Man går upp och vill göra sitt 15 minuter långa morgonpass med yoga. Det fungerar på samma sätt i organisationer. Vi har alla deltagit i utbildningar där vi lärt oss hur man bör bete sig, och problemet är att dessa utbildningar inte fastnar. De fungerar bra när insatserna är låga, men när vi glömmer eller blir stressade eller när en diskussion får stora konsekvenser faller alla dessa goda beteenden bort och vi återgår till den sorts, ni vet, personer vi kanske bär inom oss – och det vill vi inte.

När man därför gör vissa av dessa mycket hjälpsamma och konstruktiva beteenden till ritualer finns de tillgängliga även under svåra tider, även i stressiga samtal. Och det är då man behöver dem som mest. Det här är inte särskilt komplicerade ritualer. Grunderna liknar det man kan lära sig i andra typer av workshoppar om organisatorisk effektivitet.

Skillnaden är att vi lär oss dem på ett sådant sätt att vi kan använda dem hela tiden.

David Rice: Du talar om grundarens roll och hur den förändras när organisationen blir större och större. Det här är något vi ofta ser hos människor som bevakar eller talar med vår del av HR-världen. Vilken är enligt dig den största förändringen i en vd:s tankesätt som måste ske?

Rob Bier: När man driver ett ungt företag och inte har någonting – inga resurser eller en fungerande verksamhet – är ens jobb, oavsett om man kallas vd eller inte, att få saker gjorda. Man är i praktiken en individuell bidragsgivare. Det är vd:ns tankesätt, organisationens kultur och den organisatoriska modellen.

Vi kanske är sex eller tio personer och springer runt och får saker gjorda. Det fungerar ett tag. Vid kanske 30–40 personer börjar man få ett ledningsteam där en person ansvarar för teknik, någon annan för marknadsföring och någon annan för försäljning. Då kommer någon till grundaren och säger: Hördu, du måste sluta göra allt själv, delegera och ge dessa chefer befogenheter och driva ett mer strukturerat företag.

Jag kallar det stadiet för att se till att saker blir gjorda. Det är vanligtvis då grundare faktiskt tar ett steg tillbaka och börjar införa budgetar, OKR:er, projektgenomgångar och verksamhetsgenomgångar. Det fungerar bra. Den övergången är relativt enkel. De flesta grundare klarar den, eftersom det fortfarande är ett ganska linjärt och vänsterhjärnebaserat sätt att driva ett företag. De känner sig fortfarande nära alla arbetsflöden och projekt. Men någon gång börjar den modellen falla sönder. Jag brukar tänka på det genom ett enkelt tankeexperiment.

Föreställ dig att du är Tim Cook och driver Apple. Ser Tim Cook till att saker blir gjorda genom att springa runt och granska varje projekt, produkt och verksamhetsgenomgång? Nej, det vore ju löjligt. Om han inte gör det, vad gör han då? Mitt svar är att han bygger organisationen som får saker gjorda.

Det är en stor förändring, eftersom det är en övergång från att vara uppgiftsorienterad till att vara människoorienterad, från att ha direkt kontakt med alla projekt och arbetsflöden till att ha något som kanske liknar indirekt kontakt. Det är lite som att flyga med styrning via signaler i flygvärlden. Det kräver också en helt annan uppsättning färdigheter.

Det här är naturligtvis inga fullständiga förändringar. Det finns alltid lite av alla tre delarna samtidigt, men den grundläggande förändringen är att ta ett steg tillbaka från att vara uppgiftsorienterad och börja bli mycket mer organisationsorienterad. De bästa grundarna lyckas med det, men många behöver ganska mycket stöd.

David Rice: I boken talar du lite om möten, om att rensa upp bland dem eller utforma dem på nytt. Möten tenderar att spåra ur, tycker jag, för många företag när de får fler och fler medarbetare. Hur kan man hantera möten i sin kommunikation kring kultur och samtidigt försöka hålla saker ganska strömlinjeformade när man växer?

Rob Bier: Innan vi går in på detaljerna kring hur man förbättrar möten är det viktigt att människor har rätt inställning, eftersom vissa bara säger: Möten är dåliga. De är slöseri med tid. Jag tycker att det är fel. Samtidigt vet vi alla att möten kan vara ett enormt slöseri med tid.

Hur förenar man dessa två saker? Jag tror att svaret är att man först måste förstå vad möten faktiskt är till för och vad skillnaden är mellan ett dåligt möte och ett bra möte. När man börjar ha det klart för sig, vilket är en del av det boken beskriver, kan man se till att möten används för frågor med högt värde, stor betydelse och stor påverkan.

Till exempel: Hur löser vi det här problemet? Hur bör produktplanen se ut under de kommande tolv månaderna? Hur hanterar vi det här konkurrenshotet? Bra möten är ofta den mest produktiva delen av vår dag. Dåliga möten är den minst produktiva. Lösningen är alltså varken att ha fler eller färre möten, utan att ha bättre möten.

Vad är då ett bra möte? Ett bra möte är mycket enkelt. Det är ett möte där vi pratar om våra viktigaste frågor. Det handlar vanligtvis inte om uppdateringar. Uppdateringar är viktiga, men de är inte det mest värdefulla sättet att använda mötestid. Det mest användbara är att fokusera på våra största frågor, vad de än må vara, och se till att vi gör goda framsteg genom att ha rätt personer, rätt information och rätt kvalitet på diskussionen och debatten.

Det är den ena halvan av ett bra möte. Den andra halvan handlar i grunden om dynamiken mellan människor. Om vi har ett fantastiskt möte och får mycket gjort, men alla avbryter dig och varje gång du försöker prata säger någon: David, var inte dum, den idén visar att du inte förstår hur det här företaget fungerar, kommer du att lämna mötet och tänka: Vad sjutton? Jag vill inte arbeta med det här teamet längre.

Det är inte ett särskilt bra resultat. Vi måste också genomföra möten på ett sätt som gör att människor avslutar dem och säger: Jag tycker om att arbeta med det här teamet. Jag tycker att vi fungerar bra tillsammans. Jag börjar känna att vi verkligen kan svetsas samman.

När man uppnår båda dessa delar – det jag kallar produktivitet och positivitet – har vi gjort goda framsteg i våra viktigaste frågor, byggt förtroende och förbättrat vårt lagarbete på vägen. Då får man ett mycket upprepningsbart mönster och i slutändan en positiv spiral.

David Rice: Jag är glad att du tog upp det här med positivitet och produktivitet. Jag tyckte att det var väldigt bra i boken när du skrev att dessa två saker är oupplösligt sammanflätade. Jag älskar det. Du fortsätter med att säga – jag skrev ner det – att man aldrig kan uppnå konsekvent hög produktivitet i företaget om inte medarbetarna har interaktioner av hög kvalitet, vilket är där positivitet skapas eller förstörs.

Vilka råd har du till människor som vill skapa fler interaktioner av hög kvalitet och behålla positiviteten i dem?

Rob Bier: Det är en mycket stor fråga, eftersom det finns tusen situationer och varje situation kan ha en något annorlunda lösning. Låt oss ta ett mycket enkelt exempel. Om du säger något som jag starkt motsätter mig i en viktig fråga är den naturliga impulsen för mig att ladda om och slå tillbaka: David, det där kommer aldrig att fungera. Låt mig ge dig 27 skäl till varför min idé är bättre. Min idé kanske är bättre, men det vet vi inte riktigt.

Ett mycket bättre svar vore: David, jag har verkligen svårt att förstå varför den idén känns rimlig för dig. Hjälp mig att förstå. Berätta hur du kom fram till den slutsatsen. Vilka uppgifter tittade du på? Vilken analys var övertygande?

Man försöker verkligen förstå den andres perspektiv och ber sedan den andra personen att verkligen förstå ens eget perspektiv. Vanligtvis upptäcker man, om man gör det effektivt, att det finns ett bästa svar någonstans däremellan. Det kan innehålla delar av dina svar, men det är inte en kompromiss.

Det är en lärandeprocess. Det är som att säga: Jag höll inte med om din slutsats, men jag lärde mig saker om hur du ser på problemet, kanske om vissa begränsningar som du kände till men som jag inte kände till. Kanske såg du något i min lösning som är meningsfullt för dig. Sedan sätter vi ihop en lösning som är bättre än din och bättre än min.

Eftersom vi gör det tillsammans känner vi oss båda bra över resultatet. Det är en utmärkt modell för mig. En dålig mötesmodell är att samlas för att debattera om din idé är bättre eller om min idé är bättre. En ännu sämre modell är att inte ha någon debatt alls, utan att jag bara bestämmer eftersom jag är chefen.

Då kanske du frågar dig varför vi över huvud taget har ett möte. Och då är man tillbaka vid idén att möten är slöseri med tid. Men de bästa mötena är inte det. De bästa mötena kännetecknas av lärande: jag lär mig av dig, du lär dig av mig och tillsammans kommer vi fram till bättre lösningar.

David Rice: Innan vi avslutar vill jag först ge dig möjlighet att berätta mer om var människor kan få kontakt med dig, hitta boken och lära sig mer om det du gör.

Rob Bier: Absolut. Du hittar mig på webben på robbier.com. Du hittar boken Smooth Scaling antingen på min webbplats, hos Amazon eller hos någon av de större bokhandlarna. Om du är intresserad av de här idéerna uppmuntrar jag dig verkligen att skicka ett meddelande. Jag pratar gärna.

David Rice: Och till sist har vi en liten tradition här i podden där du får ställa en fråga till mig. Så nu lämnar jag över till dig. Fråga mig vad du vill.

Rob Bier: Jag älskar det här. David, vad är det mest intressanta du har lärt dig när du gjort den här podden, något som verkligen fick dig att häpna?

David Rice: Jag har verkligen uppskattat perspektivförändringen för ledare, eftersom det är något jag ser hela tiden. Jag har faktiskt tillhört flera organisationer där det här händer. Det svåraste är när man har investerat hela sitt liv i något och sedan måste släppa taget om det och börja delegera och ge andra människor makt att fatta beslut.

Det är inte det enklaste för många grundare. Jag uppskattade verkligen den delen av boken och att höra dig prata om den.

Rob Bier: Förresten, tack. Det var snällt av dig, men jag menade faktiskt frågan på ett annat sätt. Jag menade inte i vår podd, utan i alla intervjuer du har gjort. Jag frågade inte om jag fick dig att häpna – det vore väldigt arrogant. Av alla podcastintervjuer du har gjort, vad fick dig att häpna mest? Vad har stannat kvar hos dig som en riktigt fantastisk insikt?

David Rice: Jag har haft några riktigt bra samtal, bland annat ett fantastiskt samtal med en person om AI, var vi befinner oss med tekniken och vart den är på väg. Men ingen vet egentligen. Alla som säger att de vet vet inte. Det är bara en lögn. Jag menar, det har varit massor av fantastiska samtal.

Jag gjorde nyligen ett samtal med en kvinna om psykedelisk terapi som arbetsplatsförmån, alltså att bygga in det i sitt förmånspaket. Det är intressant eftersom det är ett så annorlunda budskap när det gäller att hjälpa människor med psykisk hälsa jämfört med allt vi traditionellt brukar prata om.

Rob Bier: David, det där är bokstavligen häpnadsväckande. Det kommer att fungera, och tänk dig HR som delar ut små LSD-tabletter.

David Rice: Ja. Hon beskrev det som en mycket kontrollerad sak, där personen går till en viss plats. Det är intressant. Det är en av de saker där jag tänkte: När jag började arbeta tror jag aldrig att jag hade föreställt mig att det här skulle vara ett samtalsämne.

Rob Bier: Det är hysteriskt roligt. Jag älskar det.

David Rice: Vi lever i en annan tid nu.

Rob Bier: Hej, det här är Sheila från HR. Vi har din senaste dos LSD. Kom förbi och hämta den.

David Rice: Rob, jag vill tacka dig för att du var med. Det här var bra.

Rob Bier: Det var ett nöje, David. Tack så mycket.

David Rice: Okej, lyssnare. Om du vill hålla dig uppdaterad om allt inom HR, psykedeliska terapier och vad som än händer i podden ska du prenumerera på vårt nyhetsbrev. Gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och registrera dig.

Och tills nästa gång – njut av vad livet än för med sig.