HR:s agila transformation: en gradvis utveckling

Ett riktigt odjur!

Men genom att använda vår agila leveransmodell bröts processen ner och prioriterades, för att sedan granskas och förbättras.

Först delade vi upp de kritiska delarna av projektleveransen i fyraveckorssprintar som sträckte sig från december till mars. 

Projektets leveranser tilldelades en sprint, och varje leverans hade en ansvarig.

Projektet fick sedan högsta prioritet under varje sprint, vilket säkerställde att alla berörda kunde avsätta tillräckligt med tid för att leverera sin del. Om det uppstod problem flaggades de snabbt eftersom projektet hade högsta prioritet.

Varje sprint granskades och eventuella utmaningar med leveransen (resurser, kompetens eller system) diskuterades och åtgärdades.

Den kritiska delen var att se till att alla visste vad som skulle göras i varje sprint. Eftersom projektet prioriterades före andra projekt fick alla dessutom gott om tid att se över sina övriga projekt och prioriteringar för att säkerställa att de hade tillräckligt med tid för att leverera lönerevisionen.  

Genom att anpassa planeringen med den här typen av prioritering blir det mycket tydligare vad som inte kan uppnås, och teamet får tydliga gränser för vad det ska säga nej till.

För det andra granskades hela projektet (vilket du bör göra med alla projekt) genom en ”eftergenomgång”. 

Återkoppling samlades in från HR:s intressenter, ekonomi, chefer och medarbetare (genom direkt återkoppling som efterfrågades eller gavs samt genom regelbundna medarbetarundersökningar).

Alla problem (en otillfredsställande löneökning, metoden som användes för att fördela granskningen mellan teamen, utbildningen, processen, tidsplaneringen, systemgränssnittet med mera) bedömdes, prioriterades, bröts ner i individuella delar, tilldelades ansvariga och lades till i backloggen med en deadline i november (månaden innan processen startar om) av projektägaren.  

Många av dessa delar var små, till exempel otydliga formuleringar i utbildningsmaterialet eller bristande förståelse för hur något fungerade. Andra var större och krävde systemutveckling, testning och justering av framtida utbildningsmaterial.

Varje återkoppling lyssnades på, granskades och besvarades (där det var möjligt), och de som gav återkopplingen involverades i testningen.  

Om någon till exempel gav återkoppling om att utbildningsmaterialet var otydligt kring något, fick personen det justerade utbildningsmaterialet skickat till sig för att kontrollera att det hade förbättrats.  

Det är fantastiskt att arbeta på det här sättet eftersom du fokuserar på att förbättra upplevelsen och visar att återkopplingen lyssnas på och leder till åtgärder.

Så hur förbättrade den här metoden saker och ting överlag? 

Den största utmaningen hade alltid varit att lönerevisionen inföll under en hektisk period och att teammedlemmarna kände sig överväldigade av flera förfrågningar om att göra olika saker.  

Prioriteringsprocessen gjorde det tydligt för alla vad de måste göra och vad de kunde skjuta tillbaka, vilket gjorde att ledningen kunde fokusera på att omprioritera andra projekt.

Det var en enorm förbättring.  

För det andra gav metoden att lyssna på återkopplingen efter projektet, sammanställa förbättringarna och åtgärda dem steg för steg oss en bättre process över tid.

Projekt två: Introduktion av nyanställda

Vi genomförde ett omfattande projekt för att försöka förbättra introduktionen av nyanställda i många länder. Det omfattade:

• Att låta nyanställda själva lägga in sina personuppgifter direkt i HR-systemet i stället för att fylla i pappersblanketter eller digitala formulär som sedan lades in i HR-systemet av HR
• Att medarbetarna skulle välja sina förmåner online innan de började
• Att digitalisera all dokumentation som kräver underskrift, övergå till digitala underskrifter och lägga till dokumenten i HR-systemet

Totalt fanns det 5 lokala introduktionsupplevelser och omkring 6 som var lokala per 15 länder – alltså ungefär 95 arbetsinsatser eller upplevelser som behövde digitaliseras.  

Ett projekt som detta är ett klassiskt exempel på att ”koka oceanen” – var börjar man? Hur lång tid kommer det att ta? Det kan kännas överväldigande!

Men genom att använda en agil metodik för detta projekt kunde vi dela upp alla dessa delar i hanterbara enheter.

Vi använde sprintmetodiken för att göra framsteg med en kombination av globala och lokala delar. 

Vi kunde också koppla en del av arbetet till andra projekt. Exempelvis innebar en ny pensionsleverantör i land X att digitaliseringen av pensionsprocessen för land X slutfördes samtidigt som introduktionen.

Prioriteringsprocessen var avgörande för att säkerställa att de globala delarna slutfördes när det globala teamet hade tid och att de lokala delarna, som krävde arbete och testning från specifika lokala team, kunde prioriteras utifrån deras behov. 

De flesta delarna var relativt små och vi blev mer effektiva allteftersom vi gjorde framsteg.

Som ledningsgrupp kunde vi se, mäta och påverka framstegen i det övergripande projektet, men varje del och leverans var förhållandevis liten.

Detta var ett utmärkt sätt att närma sig projektet eftersom vissa delar var svårare att genomföra än andra. 

Om vi stötte på problem med en förmån i ett land med ett litet antal anställda kunde vi därför snabbt hoppa över en del, införa tydlig dokumentation och en tydlig process för hur den skulle hanteras och gå vidare till nästa. 

Vi strävade inte efter perfektion vid datum X, utan efter stegvisa förbättringar månad för månad.

Övergripande blev slutsatsen för introduktionsprojektet att vi genom att ta itu med varje del individuellt – med ett strategiskt mål om digitalisering och självservice – kunde göra framsteg redan från dag ett utan en omfattande plan och snabbt leverera fördelar till organisationen i form av förbättrad medarbetarupplevelse och kostnadsbesparingar.

Varför agilt arbete är framtiden

I takt med att arbetet blir allt snabbare, mer komplext och mer föränderligt har långa, oflexibla vattenfallsmetoder som sträcker sig över flera år inneboende svagheter. 

Att införa en agil metodik och ett agilt tankesätt ger många fördelar, till exempel:

• Prioritering
• Tydliga leveranser för alla teammedlemmar
• Bryter ner stuprör och för team samman
• Bryter ner större projekt i hanterbara delar
• Större synlighet i hela verksamheten kring vad ni arbetar med
• Mätbara iterativa förbättringar
• Tydligare koppling mellan HR och verksamhetens övergripande behov och mål
• Bättre hantering av efterfrågan och kapacitet

Utöver att införa ett agilt arbetssätt är att skapa en agil arbetsmiljö för era medarbetare ytterligare ett sätt att få dem att utvecklas självständigt och som team.