6 bästa metoder för att lyckas med talangöversyner

På ytan verkar båda logiska. Problemet är att företag ofta misslyckas med det första och knappt försöker med det andra. 

Den bristande insatsen resulterar vanligtvis i en prydligt sammanställd pärm för talangöversyn och successionsplanering som blir stående i HR:s bokhylla fram till mötet året därpå. 

För att undvika att denna fruktlösa pappersjakt fortsätter kan du överväga att införliva dessa sex åtgärder i processen för talangöversyn.

Sluta bekymra dig om prestationsfaktorn 

Medarbetare ifrågasätter ibland sina resultat från talangöversynen, men en chef kan enkelt bemöta dessa invändningar genom att presentera en faktabaserad bedömning av deras prestation. 

Även kompetensbedömningar kan försvaras genom en liknande presentation av objektivt observerade beteendeindikatorer.

Prestation är enkelt. En medarbetare och en chef kommer överens om vad som ska göras (mål) och hur det ska göras (kompetenser), och därefter mäts medarbetarens faktiska resultat mot dessa mål.

Så även om en medarbetare till en början inte håller med om eller blir besviken på prestationsbedömningen kan hen till slut acceptera omdömet och arbeta för att förbättras, om det finns en rimlig motivering. 

Talangöversyner tittar helt enkelt på varaktiga prestationer – det vill säga prestationer över tid och i varierande situationer. 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Create Free Account

Have an account? Log In

Sluta låtsas att du kan förutsäga potential

Potentialbedömningar är däremot inte alls lika enkla att tilldela eller försvara. När även de mest insiktsfulla ledarna lämnas åt sig själva faller de som regel tillbaka på vaga formuleringar och anekdotiska belägg när de försöker bedöma en medarbetares potential. 

Vissa organisationer lånar formuleringar från konsultföretag, men de långrandiga och generiska beskrivningarna gör bara betydelsen ännu mer komplicerad och skapar tvivel om mätningens giltighet.

Medarbetarnas motstånd blir begripligt när man tänker på vad det enda ordet – potential – är avsett att mäta:

• Karriärförmåga (Jag kan göra det)
• Ambition (Jag vill göra det)
• Engagemang (Jag vill göra det här, i den här organisationen).  

Det är nästan skrattretande. Utan en validerad, yrkesspecifik bedömning, hur kan en chef bedöma en medarbetares förmåga korrekt? Och hur kan de med rak min säga till någon att hen har begränsade karriärambitioner och därför ingen möjlighet att utvecklas? Ambition är något internt – tänk på inre motivation. 

För att vara rättvis kan engagemang mätas med rätt verktyg, men det blir ofta ett cirkelresonemang. Om medarbetare upplever att de betraktas eller till och med indirekt behandlas som om de saknar ambition eller potential, varför skulle deras engagemang någonsin vara högt?

En del av anledningen till att organisationer tvekar att dela sina bedömningar från talangöversynen med medarbetare är att de saknar förtroende för giltigheten i sina potentialpoäng.

En annan anledning, vilket ibland är fallet med bedömningar som talangöversynen med nio rutor, är att medarbetare inte reagerar väl på den eller förstår den fullt ut.

Om företag vill använda något annat än prestationstrender som grund för att investera i vissa medarbetare måste de först få potentialbedömningarna rätt. Det innebär att definiera begreppet tydligt och korrekt eller att helt ta bort det.

Förtydliga vad som förväntas av och erbjuds till medarbetare

Om vi antar att ett företag känner sig tryggt med sitt poängsystem för talangöversyn bör det leva upp till sitt arbetsgivarerbjudande genom att ge transparent information både till dem som bedöms ha ”hög potential” (HiPos) och till dem som inte har det.

Nyckeltalanger (HiPos) vill veta saker som:

• Öppnar detta upp andra möjligheter för mig, såsom befordringar, internationella uppdrag och projekt med hög synlighet?
• Kommer jag att få ytterligare resurser (coachning, kurser, mentorer och så vidare)? 
• Vad kan jag förvänta mig när det gäller synlighet hos ledningen? Och förresten, (gulp) … vad förväntar sig företaget av mig nu … och vad händer om jag inte kan leverera?
• Förresten, hur stannar jag kvar på HiPo-listan och fortsätter att utvecklas?

Icke-nyckeltalanger (alla andra) kanske vill veta saker som: 

• Hur kan jag höja min nivå och ta mig in i HiPo-gruppen?
• Finns det resurser som kan hjälpa mig att göra det, eller är jag utlämnad åt mig själv? 
• Kan jag stanna kvar i gruppen av icke-nyckeltalanger på obestämd tid? 
• Hur stor tolerans har företaget för ”misslyckanden”? 
• Kommer jag för alltid att stämplas som icke-nyckeltalang, eller uppdateras bedömningen ärligt och objektivt varje år? 

Agera på ”underförstådda” löften

Organisationer får poäng för transparens, men berömmet kommer snabbt att försvinna om personalansvariga inte ges möjlighet att följa upp de svar som har lämnats. 

Det kräver en stark företagskultur, väl utformade HR-processer och stödjande chefer. 

Ledare kan till exempel ge sitt muntliga stöd till intern talangrörlighet och HR kan bygga en infrastruktur för karriärstegar, men om chefer trivs i en kultur som låter dem samla på sig talanger går allt om intet. 

För att få talanghanteringen rätt måste du göra mer än att göra det attraktivt för medarbetare och seniora ledare att delta; du måste belöna chefer som underlättar deltagandet.

Belöna talangutvecklare synligt

Företag behöver formalisera och uppmuntra den interna praktiken kring ett fenomen som uppstår naturligt på den bredare talangmarknaden. 

Om du ser hur medarbetare rör sig mellan organisationer inom en bransch kommer du att märka att rörelsemönstret inte är slumpmässigt. Ja, medarbetare börjar på företag och lämnar chefer, men det omvända gäller också. Ofta lockas medarbetare bort av tidigare chefer. 

Fantastiska ledare har gravitation, den typ som får människor att vilja följa dem. Föreställ dig vilket arbetsgivarvarumärke, vilket engagemang och vilken prestationsbaserad kultur en organisation skulle kunna skapa om den aktivt uppmuntrade chefer att utveckla talanger. 

Att utnyttja denna outtalade dynamik – ”Om du vill ta dig någonstans på (infoga företagets namn), arbeta för den personen” – skulle dramatiskt minska personalomsättningen och skapa besparingar inom bemanning, utbildning och produktion. 

Skaffa ett konceptbevis

Organisationer är vanligtvis försiktiga när det gäller omfattande förändringar, särskilt om det innebär att höja graden av öppenhet. 

I större organisationer kan HR vända denna utmaning till en möjlighet genom att frivilligt testa den nya processen. Personalansvariga kan ta till sig dessa principer och, efter att ha genomfört en transparent talangöversyn, vidta följande åtgärder för att dra nytta av det skapade värdet:

• Hjälp medarbetare att utforma meningsfulla individuella utvecklingsplaner (IDP) som tar upp olika mål, såsom befordran, kompetensutveckling eller ett sidbyte.
• Anpassa IDP:er till det faktiska arbetet och coacha medarbetare med hjälp av en modell för medveten träning som leder till mätbara förbättringar.
• Besvara svåra frågor som: Hur blir jag befordrad? Är det ”för sent” att göra ett sidbyte? Hur ser ledningen på mig? Vilket stöd finns tillgängligt för mig? 
• Följ upp framsteg och slutförandet av IDP:er och uppmärksamma vinsten för medarbetaren, företaget och chefen. Anpassa vid behov till långsiktiga åtgärder för successionsplanering.
• Belöna chefer för att fatta bra personalrelaterade beslut.

Om talangöversyner ska erbjuda verkligt värde måste de vara giltiga, transparenta och trovärdiga. När allt kommer omkring är det verkligt när en extern rekryterare ringer med ett erbjudande. Det finns inget rökfyllt rum. Inget nonsens med nio-rutorsmodellen. Det är detta som interna talangansvariga verkligen har att hantera. 

Närma dig en medarbetare med vaga formuleringar och någon halvhjärtad, mystisk förklaring av hur hens ”potential” bedömdes, så får du bara ett uppsägningsbrev.

Är du intresserad av att höra dina tankar om ovanstående? Lämna då gärna en kommentar eller skriv i People Managing People Community, en stödjande gemenskap för HR- och företagsledare som brinner för att bygga framtidens organisationer.

För en mer djupgående artikel om hur man faktiskt genomför en översyn kan du läsa Alex Links utmärkta artikel Så genomför du en talangöversyn i fem steg.