Den främsta vd-kompetensen som kan göra dig till en bättre HR-partner

Jamie Aitken: Efter universitetsexamen flyttade jag till Kanada och började arbeta för en offentlig sektor inom provinsregeringen med strategi och kommunikation kopplad till återställning av gruvområden. Jag arbetade också med grafisk design för en organisation som utredde flygolyckor – jag tillskriver det arbetet både min förmåga att tänka utanför ramarna för att lösa problem, något som fortfarande fascinerar mig i dag.

Doug Dennerline: Vårt företag Betterworks började faktiskt inom området Mål och nyckelresultat – tänk Fitbit för företag – där man regelbundet kan se hur man utvecklas mot sina mål. Med tiden har vi utvecklat det till att vara mer än bara en målapplikation och arbetar nu med att ersätta den föråldrade årliga prestationsbedömningsprocessen. Den här förändringen var avgörande och speglar efterfrågan på regelbunden, fortlöpande återkoppling på arbetsplatsen, något vi ser i takt med att millenniegenerationen och Generation Z kommer ut på arbetsmarknaden.

Kan ni berätta om det roligaste misstaget ni gjorde när ni precis hade börjat? Kan ni berätta vilken lärdom ni drog av det?

Jamie Aitken: Tidigt i min karriär arbetade jag med förändringsledning på huvudkontoret för en stor nationell detaljhandelskedja. Jag mötte motstånd från olika delar av organisationen och blev irriterad. Min dåvarande chef var tvungen att påminna mig om att jag var den gemensamma nämnaren i alla dessa situationer och att jag, som förändringsspecialist, faktiskt gjorde raka motsatsen till det jag hade för avsikt att göra! Det hjälpte mig att bli mycket mer insiktsfull i hur jag navigerar i organisationer och att inse att alla inte omedelbart skulle vara mina allierade.

Doug Dennerline: När jag var ledare på Cisco använde vi röstmeddelanden som vår främsta interna kommunikationsmetod. Vid den tiden hade jag vissa problem med hur en av mina direkt underställda presterade och tänkte vidarebefordra ett röstmeddelande från personen till HR som bevis på att hen inte passade för företaget. I stället svarade jag direkt till personen! Sedan dess har jag lärt mig att vara mycket eftertänksam både kring vad jag säger till människor och hur jag behandlar dem.

Ingen av oss kan nå framgång utan hjälp på vägen. Finns det någon särskild person som ni är tacksamma mot för att ha hjälpt er att komma dit ni är i dag? Kan ni berätta om det?

Jamie Aitken: Jag vill ge en tidigare HR-kollega, Manal Kemah, äran för att ha återfört varje HR-möte till en enkel påminnelse: ”Hur kommer det här att hjälpa verksamheten?” Det är lätt att dras med av den senaste glänsande trenden på arbetsplatsen eller fastna i att skapa processer som vi själva tycker är intressanta, men som HR-specialister måste vi alltid påminna oss om hur vi bäst kan stödja verksamheten.

Doug Dennerline: En inflytelserik person i mitt liv var en nära vän och tidigare kollega, Rick Justice. Vi blev mycket nära vänner eftersom vi båda var utlandsstationerade och drev företag i Hongkong. Till slut började jag arbeta för honom på Cisco. Vi förlorade Rick i cancer förra året, men sättet han behandlade människor med empati på och hans genuina omsorg om de människor som arbetade för honom kommer alltid att finnas kvar hos mig.

Kan ni ge oss ert favoritcitat om ”livets lärdomar”? Kan ni berätta hur det har varit relevant för er i livet?

Jamie Aitken: Min favoritlärdom i livet är att man alltid har val, även när man inte tror det. Om du känner dig trängd har du möjlighet att välja hur du reagerar. Det kan vara svårt att se detta val, särskilt om situationen grumlar ditt bättre omdöme, men om du är villig att ta ett djupt andetag och inte reagera av rädsla eller ilska kommer du att kunna se dina val och agera i ditt eget bästa intresse.

Doug Dennerline: Lär känna människor, hantera dem inte bara. Det är också viktigt att komma till jobbet som samma person varje dag – utan toppar eller dalar – så att de du arbetar med vet att de kan lita på din stabilitet och konsekvens. 

När du ser tillbaka på din egen karriär, vad skulle du säga till ditt yngre jag?

Jamie Aitken: Var lika modig som tålmodig. Du kommer att behöva mod för att skapa och förnya, men du kommer också att behöva tålamod för att inse att din motivation till förändring och din förmåga att genomföra förändring inte alltid kommer att ligga på samma nivå, samt för att vara tålmodig och respektfull mot andra som kanske inte rör sig lika snabbt som du.

Doug Dennerline: Tidigt i mina chefsroller hade jag höga förväntningar på människorna omkring mig och hade svårt att acceptera avvikelser från dessa förväntningar. Nu försöker jag ge människor tvivlets fördel och utgå från att deras handlingar har goda avsikter.

Varför tycker ni att HR förtjänar en plats i styrelserummet och i beslutsfattande på hög nivå? Kan ni hjälpa till att beskriva hur ett företag kommer att gynnas av det?

Jamie Aitken: Den verkliga frågan är varför HR inte har förtjänat en plats i styrelserummet tidigare. Humankapitalet är en organisations största tillgång, vilket vd:ar fortsätter att framhålla i årsredovisningar, men det väger fortfarande inte lika tungt i styrelserummet. Den turbulens på arbetsplatserna som vi har sett efter pandemin, såsom Den stora avgången och tyst uppsägning, börjar föra denna fråga i förgrunden, men det återstår fortfarande mycket arbete.

Doug Dennerline: Jag anser att en av de mest kritiska rollerna en vd kan ha i sin ledningsgrupp är en stark HR-ledare med ett operativt fokus.

En bra HR-ledare är nyfiken på verksamheten och strategin, inte bara på människorna. Vd:ar bör inse att deras HR-ledare kan fungera som en verksamhetsspegel för att säkerställa att ledningsgruppen har företagets mål i åtanke.

Utifrån er erfarenhet, hur kan HR- och kulturansvariga säkerställa att de involveras i strategiska planeringsprocesser?

Jamie Aitken: Kräv en plats vid det bordet. När det gäller tillgångar, tänk på medarbetare och företagskultur som ytterligare en del av den nödvändiga maskinparken som måste få fokus när det gäller ekonomiska resurser, underhåll, uppgraderingar och så vidare, men som har förbisetts fram till nu.

Doug Dennerline: Du måste förtjäna ledningsgruppens respekt, vilket tyvärr inte nödvändigtvis är något man kan lära människor. Det handlar om att veta när man ska vara diplomatisk och när man ska ta upp ett svårt samtal på ett diplomatiskt sätt, så att människor får komma till tals. Det krävs en medfödd egenskap. Utöver det handlar det om att bygga upp en bakgrund av att hantera och lära sig av olika situationer som uppstår.

Många anser att CHROs skulle bli utmärkta vd:ar, men ofta förbises de. Varför tror ni att det är så?

Jamie Aitken: Jag tycker faktiskt att den kompetensprofil som CHROs bygger upp under sin karriär inte nödvändigtvis överensstämmer med allmänhetens nuvarande uppfattning om vd:ar – det finns ett stereotypiskt antagande om att vd:ar måste vara hänsynslösa på en viss nivå, vilket står i motsats till den empati vi förväntar oss av en CHRO. Vi ser just nu en förändring i vilka ledarskapskompetenser som efterfrågas, med en riktning mot empatiskt ledarskap, men det finns fortfarande en klyfta.

Doug Dennerline: Tyvärr ser vi alltför ofta HR-personer gömma sig bakom HR:s policyer, till exempel genom att göra det svårt att avveckla anställningen för personer som presterar dåligt utan att varje i måste vara prickad och varje t korsat när det gäller all skriftlig kommunikation om deras bristande prestation innan man kan få dem att lämna organisationen, vilket faktiskt kan bromsa organisationen. Detta kan leda till att ledningsgrupper får uppfattningen att HR-specialister inte skulle kunna leda ett företag, vilket jag inte håller med om. Bra, strategiska HR-ledare kan definitivt leda ett företag väl.

Vilka färdigheter kan HR-personer utveckla för att bli mer effektiva affärspartner?

Jamie Aitken: Att lyssna är den viktigaste färdigheten över hela linjen och kännetecknar en framstående vd. HR-specialister skulle också ha nytta av att lära sig färdigheter som vanligtvis förknippas med vd:ar och CFOs, till exempel att vässa sin ekonomiska kompetens, dataförståelse och affärsmässiga insikt.

Doug Dennerline: Du måste vara nyfiken på verksamheten. Vem är kunden? Vilken säljmetod används? Varför köper de? Det här är frågorna du behöver ställa för att bli en mer effektiv affärspartner. Det hjälper också att vara engagerad i organisationens uppdrag och produkter.

Här är huvudfrågan i vårt samtal. Utifrån er erfarenhet och framgång, vilka är de fem viktigaste sätten som HR kan bidra till att driva företagets beslut? Dela gärna en berättelse eller ett exempel för varje punkt.

Jamie Aitken:

1 . Ha data till hands. Det handlar helt och hållet om att kvantifiera datapunkter som traditionellt inte har kvantifierats, så att du kan fatta datadrivna beslut och ge organisationen sådana insikter. Genom att implementera ett system för hantering av humankapital kan tekniken ta fram datapunkter som annars skulle vara utspridda över en miljon olika pappersdokument runt om i världen.

2 . Främja ett samarbetsinriktat ledningsteam och se till att det fungerar som en sammanhållen enhet. Det vi bidrar med utifrån vårt perspektiv och vår erfarenhet är att ta med detta till det team vi själva ingår i, utan att vara en facilitator. På så sätt är vi aktiva deltagare, men tar också på oss rollen att säkerställa att teamet är sammansvetsat och arbetar för att undanröja friktion som skulle kunna stå i vägen för teamets effektivitet.

3 . Ha vd:ns inställning (empatichef, alltså). Se empati som en styrka och en central del av din kompetens. Genom att vara en förebild för empati kan du hjälpa andra att anpassa sig till och anta ett människocentrerat synsätt när de fattar beslut för företaget.

4 . Företagskulturen sträcker sig längre än HR. CHRO:er tenderar att vara organisationens ”kulturbärare”, men det är faktiskt något som hela ledningsteamet bör ta ansvar för. Det gör det möjligt för ledningen att på ett meningsfullt sätt engagera sig i förändringsinitiativ och ta med sig detta tankesätt i alla sina affärsbeslut.

5 . Fokusera på affärsresultat. HR bör kunna förklara varför det är både ”förnuftigt” och ”lönsamt” för verksamheten att behålla eller avveckla vissa arbetssätt – för att låna ett uttryck från Leapgens medgrundare Jason Averbook. I stället för att fokusera på en ny teknik eller process som gör livet enklare för HR bör du förklara hur verksamheten gynnas. HR konkurrerar med andra funktioner om investeringsmedel och måste kunna formulera ett övertygande affärsunderlag.

Doug Dennerline:

1. Ha en stark förståelse för företagets strategi och hjälp sedan till att främja strategin genom att se till att företaget är framtidssäkrat när det gäller ledarskapet, så att det har de färdigheter som krävs för att ta er dit strategin försöker leda er. 

2. Var en spegel för ledningsteamet, särskilt för vd:n. Det bidrar till att säkerställa att de personer som ledningen anställer och utvecklar har de färdigheter som krävs för att ta organisationen dit den behöver vara.

3. Bygg ett kompetent team. Du behöver alla rätta HR-kompetenser för att bygga en företagskultur som kan konkurrera framgångsrikt med organisationens konkurrenter.

4. Var en lyhörd och betrodd lyssnare. Eftersom HR har örat mot marken kan HR fungera som ett bollplank för ledningen, särskilt när det gäller att kommunicera svåra samtal mellan individer – de är mer benägna att vända sig till en betrodd HR-ledare som ett sätt att medla i konflikten.

5. Var synlig och tillgänglig. Det bästa sättet att bygga självförtroende och förtroende inom organisationen är att vara mer synlig och närvarande bland medarbetarna än någon annan roll.

Kan ni dela med er av tre eller fyra av de vanligaste misstagen ni har sett företag göra när de ställs inför svåra beslut? Vad bör man tänka på för att undvika dem?

Jamie Aitken: De vanligaste misstagen jag har sett är att agera utifrån rädsla, att agera för snabbt eller för långsamt och att agera utan att rådfråga andra. 

Doug Dennerline: Det största misstaget jag fortsätter att se är att vänta för länge med att fatta ett beslut som behövde fattas. Ett exempel är att veta att någon i ledningsteamet inte passar in, men att vänta för länge med att göra något åt det. Varje tidsperiod som går förlorad i väntan på det beslutet påverkar verksamhetens framgång negativt. Ett annat misstag är att inte uttrycka sin åsikt, vilket är en viktig del av att vara en diplomatisk HR-ledare.

Finns det någon person i världen som ni skulle vilja äta en privat lunch med, och varför?

Jamie Aitken: Jag hade gärna ätit lunch med Anthony Bourdain – det hade varit en ögonöppnande upplevelse och maten hade varit fantastisk.

Doug Dennerline: Jag skulle gärna äta lunch med Tiger Woods. Hans prestationer och uthållighet är häpnadsväckande, och jag vill bara ställa en massa frågor till honom om hur han lyckades med det.

Tack så mycket för era insikter! Hur kan våra läsare följa ert arbete vidare?

Vi finns båda på våra LinkedIn-profiler (Jamie Aitken och Doug Dennerline), samt i vår kommande bok Bättre arbete: Att revolutionera hur fantastiska chefer leder, ger återkoppling och stärker medarbetare, som publiceras i april.

Fler insikter från serien:

• För att hitta de bästa talangerna behöver du ha en tydlig förståelse för dina värderingar
• Bredda din talangpool med olika sorters talanger
• Varför rekryterare inte bör ”sälja” jobb
• Vad HR-ledare kan vinna på att bli ”W-formade”