Hur HR kan bygga in psykologisk trygghet i medarbetarresan

Att behandla detta som en del av strategin innebär att bygga in trygghet i rekrytering, introduktion, prestation och förändring, så att människor i större utsträckning känner sig trygga med att säga vad de tycker.

Amy Edmondsons forskning etablerade psykologisk trygghet som den gemensamma övertygelsen att människor kan lyfta problem, erkänna misstag och ställa frågor utan rädsla för att förminskas.

Den övertygelsen uppstår genom avståndet mellan vad en process är utformad för att göra och vad den faktiskt gör. Att integrera psykologisk trygghet innebär att medvetet minska det avståndet, steg för steg, så att upplevelsen motsvarar avsikten.

De fem grundpelarna och metoderna bakom dem

Det finns gott om forskning, böcker och publikationer som visar hur viktig psykologisk trygghet är, men betydligt mindre är skrivet om hur man bygger den i praktiken. Ett sätt att göra det är genom de fem grundpelarna. Varje grundpelare har en fråga. 

• Betydelse – frågar om människor känner att de räknas här 
• Tydlighet – om förväntningar och hur beslut fattas är förstådda
• Röst – om problem kan lyftas utan negativa konsekvenser
• Samhörighet – om relationer håller när arbetet blir svårt
• Lärande – om organisationen anpassar sig när mönster uppstår. 

Inom de fem grundpelarna finns femton metoder som hjälper människor att göra psykologisk trygghet till en verklighet i vardagen, från teamöverenskommelser och tydlighet i beslutsfattandet till reparerande samtal. 

Eftersom grundpelarna förstärker varandra försvagar en brist inom en av dem de övriga. Dessa metoder bygger på forskning och har testats i verkliga organisationer, bland annat Wellbeing Teams, den vård- och omsorgsleverantör som jag grundade och som bedömdes som Outstanding av Care Quality Commission.

Rekrytering: förena rollen, processen och värderingarna

Det är i rekryteringen som detta först blir konkret. Dr Jackie LeFevre, som gav oss råd om värderingar på Wellbeing Teams, brukade säga att alla organisationer genomför värderingsbaserad rekrytering, och att den enda verkliga frågan är om de gör det medvetet. 

En gång följde hon rekryteringsprocessen i en organisation vars uttalade värderingar bland annat omfattade kreativitet, medan det värde den faktiskt uttryckte var effektivitet. Människor lägger märke till vad en process belönar, och det väger tyngre än allt som ett värderingsdokument påstår.

Att utforma rekryteringen för psykologisk trygghet innebär att börja med en tydlig roll i stället för en generell arbetsbeskrivning. 

På Wellbeing Teams beskrev varje roll dess syfte, vad man gör för att uppfylla det och hur det ser ut när man gör det väl, så att platsannonser, urval och intervjufrågor alla pekade mot samma resultat. Detta användes inte bara inom Wellbeing Teams. En avdelning för barn och familjer i en kommun i Wales och en NHS-organisation har båda börjat använda tydliga roller i rekryteringen. 

Det innebär också att avsätta tid för kandidater att ställa sina egna frågor. När kandidater kan se rollen, teamet och hur beslut fattas kan de bedöma om ni passar dem, samtidigt som ni bedömer om de passar er.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Create Free Account

Have an account? Log In

Tiden mellan erbjudandet och första arbetsdagen

Perioden mellan att tacka ja till ett erbjudande och den första arbetsdagen lämnas ofta tom, trots att det är ett av de mest inflytelserika skedena.

Forskning om arbetskraften inom social omsorg visar att det är då människor löper störst risk att ändra sig, och under vår tidiga rekrytering på Wellbeing Teams förlorade vi bra medarbetare just under detta mellanrum. Därför började vi se tiden mellan erbjudandet och arbetsstarten som början på relationen. 

Nya kollegor välkomnades till vår teamkanal inom en dag, och under de följande veckorna skickade vi ett personligt meddelande från teamledaren, ett handskrivet vykort med våra löften till kollegorna och ett par frågor varje vecka för att lära känna varandra före den första arbetsdagen. 

Det krävde mer uppmärksamhet än pengar, och chefstid är den verkliga begränsningen i allt detta, men det visade ändå människor att de var viktiga här innan de hade slutfört en enda uppgift.

Vi gjorde också godkänd provanställning till en gemensam teamfråga snarare än en privat bedömning, genom att använda en enkel tavla med kategorierna på rätt spår, ur spår eller helt ur spår, alltid med personens kännedom och med fokus på stöd snarare än exponering.

Human Learning Systems fallstudie dokumenterar hur de metoder som Wellbeing Teams använde under medarbetarresan höll personalomsättningen under 5 procent, jämfört med ett Skills for Care-genomsnitt för hemtjänst på omkring 35 procent under 2019/20.

Medarbetarröst: Gör det till en del av det dagliga arbetet att säga vad man tycker

Medarbetarrösten blir en del av det vardagliga arbetet när inbjudan att uttrycka sig och responsen byggs in i hur ett team fungerar, i stället för att vara beroende av om en chef råkar uppmuntra det.

Vi använde strukturerade rundor på möten, där varje person bidrog i tur och ordning. Det hindrade samma få röster från att fylla rummet och gjorde det till en del av själva rollen att tala. Vid vår första inspektion av Care Quality Commission citerades en teammedlem som beskrev hur människor där ”förväntades säga vad de tycker” som en normal del av arbetet.

Människor fortsätter att säga vad de tycker när de ser att det de tar upp tas på allvar och leder till handling, och hur ledare reagerar är en av de starkaste faktorerna för om människor över huvud taget säger vad de tycker, vilket är varför responsen är lika viktig som inbjudan.

Prestation: Ersätt det årliga tillfället med regelbundna avstämningar

Prestation är det skede där tydlighet prövas som mest, eftersom förväntningar övergår i beslut om bidrag, förmåga och utveckling. Att gå bort från det årliga utvecklingssamtalet som den centrala händelsen är väl etablerat och fortsätter att växa, och omkring fyra av tio organisationer ser nu regelbundna enskilda samtal snarare än den årliga utvärderingen som sitt huvudsakliga sätt att hantera prestation.

För personalansvariga är den aktuella frågan hur dessa samtal ska göras användbara och rättvisa för medarbetaren och hanterbara för hårt belastade chefer. Att utforma detta skede för psykologisk trygghet innebär att ersätta överraskningar med en regelbunden rytm.

Regelbundna enskilda samtal, så långt det är möjligt ledda av medarbetaren, ger människor möjlighet att reflektera över vad som fungerar, vad som fortfarande är oklart och vilket stöd de behöver medan det fortfarande finns tid att agera.

På Wellbeing Teams använde vi bekräftelsepraktiker som ett sätt för teammedlemmar att varje månad reflektera över hur de utförde sina roller och sätta upp ett personligt förbättringsmål. Regelbundna samtal behöver fortfarande dokumenteras, så varje samtal fångas i en kort gemensam anteckning, och beslut om lön följer sin egen tydliga process.

När människor vet hur ett bra resultat ser ut, får återkoppling ofta och kan ta upp svårigheter tidigt blir prestation ett gemensamt ansvar som bärs medan arbetet pågår.

Förändring: Var tydlig med hur besluten kommer att fattas

Förändring prövar allt detta samtidigt när roller utformas på nytt, mandat flyttas och osäkerheten ökar. I allt högre grad är den förändringen AI-driven och förändrar vem som utför arbetet, vilka bedömningar som förblir mänskliga, vilka uppgifter som försvinner och var ansvaret ligger.

Det gör den till precis den typ av förändring där människor är minst benägna att tala. En teknik som presenteras som oundviklig lämnar medarbetare osäkra på om de får ifrågasätta den, och en förändring som bara förklaras utifrån effektivitet får människor att anta att deras roller i tysthet håller på att minska.

Chefer som själva är oklara över vad som förändras har svårt att skapa tillräcklig tydlighet för sina team, så tystnaden förstärks.

Vid en AI-driven förändring är organisationen beroende av att människor är villiga att säga vad de ser, och det är psykologisk trygghet som gör denna villighet möjlig. Frågan som de flesta inte kan ställa högt är om de får stöd av tekniken eller ersätts, och när tekniken framställs som framsteg känns det som motstånd att ta upp frågan, så den går under jorden.

De människor som står närmast arbetet är ofta de första som ser var ett AI-verktyg leder till bristande omdöme, ökad risk eller i det tysta förändrar en rolls natur på sätt som ledarna ännu inte har förstått. När de inte känner sig trygga med att säga det förlorar organisationen precis den kunskap den behöver mest.

Tydlighet kring beslut bemöter detta direkt. Vid alla AI-drivna förändringar behöver människor veta vad som redan har beslutats, vad som verkligen är öppet för påverkan, vem som fattar det slutliga beslutet, vilka belägg som kommer att ligga till grund för det och när det kommer att ses över.

Samrådsskyldigheter och rättsliga trösklar förblir exakt som de är. Det som förändras är att människor kan se hur processen är utformad, vilket minskar rykten och innebär att frågor lyfts öppet och tidigt.

Samhörighet: Teamöverenskommelser och reparationssamtal

Samhörighet är den grund som lättast förbises inom organisationsdesign, eftersom relationer kan kännas som något som bara uppstår, men de kan faktiskt formas lika medvetet som vilken process som helst.

Teamöverenskommelser ger ett team en tydlig, gemensam bild av hur det ska arbeta tillsammans, hantera återkoppling och hantera meningsskiljaktigheter, och de gör störst nytta när teamen återkommer till dem.

En organisation jag har arbetat med delar sina teamöverenskommelser i rekryteringsmaterialet och låter kandidater träffa teamet, som beskriver hur teamöverenskommelserna används i vardagen, så att beteenden blir en del av samtalet innan någon anställs.

Reparationssamtal ger människor ett kort, strukturerat sätt att ta itu med spänningar tidigt, samtidigt som formella och skyddade vägar förblir öppna för sådant som kräver dem, inklusive misskötsamhet och skyddsåtgärder.

Målet är att göra tidig, informell lösning genuint tillgänglig, vilket är viktigt eftersom de största kostnaderna för konflikter på arbetsplatsen uppstår när människor slutar snarare än genom de formella ärendena. Acas uppskattar den årliga kostnaden för arbetsgivare i Storbritannien till omkring £28.5 miljarder.

Se hela resan som ett enda system

Om man ser på helheten är medarbetarresan ett enda system där varje steg påverkar nästa. Bristande samordning vid rekryteringen kan visa sig månader senare som en prestationskonflikt, och mängden klagomål, överklaganden och oönskad personalomsättning som ni hanterar är återkoppling på hur väl de tidigare stegen är utformade.

Ett överklagande som handlar om att någon säger att hen inte insåg att något förväntades innebär vanligtvis att rollen aldrig gjordes tillräckligt tydlig. Det är ett designproblem som behöver lösas snarare än en person som ska skuldbeläggas, även om signalen finns i mönstret över många fall snarare än i ett enskilt fall.

En rättvis och konsekvent process gör också resultat lättare att acceptera även när de går någon emot, och bakom de flesta formella ärenden finns någon som inte kände sig ha möjlighet att lyfta en fråga tidigare. Därför är designsvaret att göra det både möjligt och meningsfullt att lyfta den tidigare.

Avslut: Lär av dem som slutar

Avslutet fullbordar bilden och för den tillbaka till början. Hur människor behandlas när de slutar påverkar vad de som stannar tror om organisationen och huruvida de avgående kollegorna är tillräckligt uppriktiga för att lära er något.

På Wellbeing Teams var vi öppna med att syftet med ett avslutningssamtal var att vi skulle lära oss, och människor var ärligare eftersom de kunde se att deras återkoppling skulle användas. Ett tema återkom flera gånger: personer som började utan erfarenhet av hemtjänst hade svårt att snabbt anpassa sig till vårt arbetssätt, och flera av dem slutade tidigt.

Det visade oss att bristen fanns i hur vi rekryterade, eftersom inget i processen lät någon prova arbetet innan hen bestämde sig. Vi förändrade det tidigare steget på två sätt. Kandidater fick arbeta tillsammans med en erfaren kollega under ett arbetspass innan de bestämde sig för om de skulle tacka ja till rollen, och vi öppnade ett behovsanställningsupplägg så att alla som övervägde arbetet först kunde tillbringa tre eller fyra timmar i månaden med oss, för att ta reda på om det var en karriär de ville satsa på.

Fler personer började därefter med vetskapen om att arbetet passade dem, och färre slutade under de första månaderna. Mönster i varför människor slutar, särskilt de som återkommer, pekar direkt tillbaka på tidigare steg, och den användbara frågan är vad i utformningen av dessa steg som gjorde mönstret sannolikt.

Vad som kan överföras bortom en liten organisation

Två ärliga förbehåll är viktiga här, ett om storlek och ett om kapacitet.

Exemplen jag har använt kommer från min egen erfarenhet på Wellbeing Teams, som var litet och värderingsstyrt, och handskrivna vykort kan inte överföras till en arbetsstyrka på flera tusen personer på flera platser, med erkända fackföreningar och en pressad lönebudget.

Det som kan överföras är disciplinen, tillämpad genom de system ni redan använder i stället för att läggas ovanpå dem. Kapaciteten är den svårare begränsningen, eftersom cheferna bär större delen av detta och redan är hårt belastade. Därför fungerar utformningen bara när den ersätter och förenklar befintlig verksamhet, där regelbundna samtal ersätter årsformuläret och uppföljningar kopplas till cykler som redan pågår.

Flera arbetssätt kommer att kännas bekanta, eftersom en teamöverenskommelse ligger nära en teamstadga och ett reparationssamtal bygger på medling. Skillnaden är att de är utformade för att fungera tillsammans genom hela resan, så att de förstärker varandra.

För personalansvariga är frestelsen att göra om allt på en gång, men den effektivare vägen är att välja ett skede där friktionen syns tydligast och arbeta disciplinerat med det. Ett kort möte med HR och en eller två verksamhetsledare, som upprepas med fokus på ett annat skede varje kvartal, räcker vanligtvis för att göra verkliga framsteg, och stegen nedan visar hur det kan gå till.

Medarbetarresan finns redan i alla organisationer, oavsett om någon har försökt utforma den eller inte. Möjligheten för HR är att forma den medvetet, ett skede i taget, så att det människor upplever stämmer överens med det organisationen avser. Det är långsamt och mänskligt arbete, och det brukar återgälda den uppmärksamhet det får.

Var ska man börja?

• Välj det skede i medarbetarresan där friktionen syns tydligast just nu och utse den person som ansvarar för det.
• Fråga vilken grund som är mest ansträngd i det skedet, Betydelse, Tydlighet, Röst, Gemenskap eller Lärande, och koncentrera era insatser där.
• Ändra en eller två arbetssätt, beskriv förändringen i en mening och välj mått som ni redan följer, till exempel oönskad personalomsättning, antalet ärenden inom medarbetarrelationer eller frånvaro, efter att först ha fastställt ett utgångsvärde.
• Utvärdera vad som förändrades innan ni utvidgar arbetssättet, och återkom till det med fokus på ett annat skede varje kvartal i stället för att göra om allt på en gång.