Kompetenser först är målet. AI flyttade bara målstolparna.
Skiftet till kompetenser först: Rörelsen mot kompetensbaserad rekrytering betonar att anställningar ska baseras på förmågor snarare än traditionella examenskrav.
AI-förändringen: AI förändrar snabbt vilka kompetenser som krävs, vilket skapar utmaningar för traditionella bedömningsramverk.
Behovet av styrning: Tydliga styrningsstrukturer är avgörande för att hantera idéer som genereras genom införandet av AI och undvika kaos.
Ledarskapets roll: Ledningen måste aktivt delta i AI-strategier för att säkerställa en framgångsrik integrering av kompetenser och tydligt ansvar.
HR:s medverkan: HR behöver ha en avgörande roll i AI-diskussioner för att skapa effektiva och aktuella kompetensramverk.
Rörelsen kompetens först har byggts upp under flera år. Ta bort examenskrav. Bedöm förmåga. Anställ utifrån vad människor faktiskt kan göra. De flesta organisationer befinner sig någonstans mitt i försöken att få detta att fungera i praktiken.
AI:s omvälvande kraft förändrar dock den underliggande matematiken.
Den spänningen stod i centrum under måndagens session ”Strategier med fokus på kompetenser i AI:s tidsålder” på Transform 2026, där talangansvariga från Chevron, den amerikanska handelskammaren och andra organisationer brottades med ett enkelt problem: de ramverk som de flesta organisationer använder för att bedöma och utveckla kompetenser byggdes för en värld där man utgick från att kompetenser var relativt stabila. Det är de inte.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
I podden förra året delade Cole Napper forskning från Lightcast som visade att ungefär en tredjedel av de kompetenser som krävs inom olika yrkeskategorier förändrades mellan 2019 och 2022. Takten ökade under de tre följande åren.
Stacy Eng, tidigare chef för lärande på Chevron, uttryckte det tydligt: att presentera kritiska kompetenser för människor ”på konkreta och meningsfulla sätt” har blivit en av de centrala utmaningarna i hennes arbete, just eftersom dessa kompetenser inte står stilla tillräckligt länge för att traditionella ramverk ska kunna fånga dem.
Frågan som sessionen ständigt återkom till var grundläggande för att driva en kompetensfokuserad strategi. Vet vi faktiskt vilka kompetenser vi behöver fokusera på?
Isaac Agbeshie-Noye menade att en del av problemet är strukturellt.
”Vi lägger för mycket press på cheferna att lösa det här”, sade han.
AI skapar en verklig möjlighet att hjälpa medarbetare att forma sin egen utveckling inom organisationen och därmed avlasta chefer som redan har mycket att göra. Men det fungerar bara om organisationen först kan tydliggöra hur utvecklingen bör se ut, och för många finns den tydligheten ännu inte.
Ett tillvägagångssätt som lyftes under sessionen var att placera medarbetare tidigt i karriären som digitala ambassadörer inom affärsenheter och sedan para ihop dem med seniora ledare i arbetsmöten.
De yngre medarbetarna bidrar med nya perspektiv på hur AI kan omformulera ett problem, medan de seniora ledarna bidrar med den affärsmässiga kontext som gör idéerna genomförbara. Kunskapsöverföringen går i båda riktningarna. Det ersätter inte en kompetensstrategi, men skapar förutsättningarna för en sådan genom att föra samman människor med olika perspektiv i ett direkt samtal om hur arbetet faktiskt förändras.
Vår forskning visar att det är en mycket liten andel av HR-professionella som förstår vilken roll de har i AI-strategin. De har lagt ut det på CTO:n. Människor behöver tydliggöra vilken individuell relation till AI de kommer att ha, så att vi kan formulera vilka kompetenser de behöver ha.
Problemet med att lägga ut ansvaret får konsekvenser längre fram. När HR inte är med i rummet där AI-strategin fastställs synliggörs kompetenskonsekvenserna av besluten först när de redan är inbyggda. Då ligger taxonomin redan efter.
Eng beskrev vad som hände på Chevron när införandet av AI tog fart utan en tydlig styrningsstruktur för HR. Medarbetarna genererade hundratals idéer. Entusiasmen var stor. Men utan ett ramverk för prioritering blev energin svår att hantera.
”Vi hade människor som kom på hundratals idéer, men hur prioriterar man dem?” sade hon.
Chevrons svar blev ett AI-råd som samlade CIO:n, CFO:n och andra för att samla in idéer, identifiera överlappningar och besluta vad som skulle drivas vidare, vad som skulle avvaktas och vad som skulle läggas åt sidan.
”Utan styrning får man kaos”, tillade Agbeshie-Noye. ”Vi kan inte lösa allt på en gång.”
Samtalet om styrning och samtalet om kompetenser hänger ihop mer än det kanske verkar. När 50 personer använder 500 verktyg utan samordning får man ingen kompetensstrategi, utan ett kompetenskaos. Den data som skulle kunna bidra till en sammanhållen bild av organisationens förmåga splittras mellan plattformar och användningsområden som inte kommunicerar med varandra.
Peter Beard, vicepresident för policy och program vid den amerikanska handelskammaren, pekade på det ansvarsglapp som ofta följer. Synlighet på ledningsnivå i AI-projekt är viktig, menade han, inte för att lägga sig i, utan för att signalera att arbetet tas på allvar.
Det är det som kommer att driva förändringen. Utan det stannar kompetensinitiativen på initiativnivå och blir aldrig en integrerad del av hur organisationen faktiskt fungerar.
Ledningens ansvar var ett återkommande tema. Eng framhöll att ledare inte bara kan stödja införandet av AI till namnet. De måste kunna förklara varför det sker och föregå med gott exempel genom att visa de beteenden de vill se.
Inget av detta är en kompetenstaxonomi. Men det är förutsättningen för en sådan som faktiskt fungerar. Ett ramverk för att bedöma kompetenser i en AI-miljö kräver att organisationen har tydlighet kring vad AI gör, vem som ansvarar för att hantera dess påverkan på arbetsstyrkan och vilken roll HR har när denna inriktning fastställs. Just nu saknar många organisationer alla tre, menar Agbeshie-Noye.
Förändringströttheten blir mindre utmattande om man vet vart vi är på väg," sade han. "Tvetydighet är utmattande. Ju mer de involveras i det strategiska samtalet, desto mer känner de att de kan planera och förstå var de passar in i förändringen.
Det perspektivet gäller i lika hög grad kompetensfrågan som förändringsledning i stort. Medarbetare kan inte utvecklas mot ett mål som inte har definierats.
HR kan inte bygga ett relevant kompetensramverk utan en plats vid bordet där AI-besluten fattas. Och organisationer kan inte hävda att de sätter kompetens i första rummet om de kompetenser som bedöms identifierades innan AI förändrade vilka krav arbetet faktiskt ställer.
