Bygg organisatoriska beteenden som driver resultat

I den här artikeln fokuserar jag på värdet av gemensamma organisatoriska beteenden och hur man identifierar och främjar dem.

Vad är organisatoriskt beteende (OB)?

Organisatoriskt beteende är studiet av hur människor interagerar inom grupper i olika organisationer i ett försök att förutsäga deras handlingar och förbättra den övergripande effektiviteten.

Även om OB bygger på ämnesområden som psykologi, sociologi, antropologi, ekonomi och ledarskap för att undersöka olika aspekter av mänskligt beteende på arbetsplatsen, är identifieringen och tillämpningen av en gemensam uppsättning beteenden i en organisation långt ifrån akademisk.

Varför det är viktigt att fokusera på gemensamma organisatoriska beteenden

Att identifiera och fokusera på gemensamma beteenden är avgörande för att utforma effektiva sätt att arbeta tillsammans.

De bidrar till att fastställa konsekventa förväntningar och en gemensam grund för hur människor arbetar självständigt och tillsammans.

Att ha gemensamma beteendeförväntningar:

• Främjar effektivitet och produktivitet genom att skapa en konsekvent arbetsmiljö utan behovet av att ständigt fastställa och förtydliga förväntningar.
• Förbättrar samarbetet och underlättar bättre lagarbete genom att alla vet vad de kan förvänta sig av varandra, vilket minskar både konflikter och stress.
• Ökar tilliten och respekten eftersom människor vet att deras kollegor kommer att agera tillförlitligt och konsekvent.
• Förbättrar medarbetarnas produktivitet och prestation genom att anpassa beteenden till organisationens mål, så att människor kan prioritera arbete och lärande som bidrar till dessa mål.
• Underlättar ett mer effektivt ledarskap där chefer litar på sina team och tryggt kan delegera.
• Ökar innovationen och anpassningsförmågan genom att bidra till att skapa en psykologiskt trygg miljö där människor uppmuntras att experimentera och lära sig av misstag utan rädsla för repressalier.
• Stödjer HR-teamens förmåga att erbjuda mer riktade initiativ för lärande och utveckling som gäller för bredare delar av organisationen.

Nivåer av organisatoriskt beteende

Det finns tre olika nivåer genom vilka vi kan analysera beteenden inom organisationer.

Varje nivå ger insikter i specifika aspekter av beteende och hur de samverkar med varandra.

1. Individnivå

Den här nivån fokuserar på att förstå individuellt beteende inom organisationen. Den undersöker faktorer som personlighet, attityder, uppfattningar, motivation och beslutsprocesser. 

Målet är att förstå hur individer bidrar till organisationens effektivitet och hur de reagerar på olika arbetsrelaterade situationer.

2. Grupp-/teamnivå

På den här nivån skiftar fokus från individuellt beteende till beteendet hos grupper eller team inom organisationen. Det innebär att studera gruppdynamik, nätverksutveckling, kommunikationsmönster, ledarstilar, makt och politik samt konfliktlösning.

Det är faktiskt beteenden som avgör om en samling individer är en grupp eller ett team. Att förstå gruppbeteende bidrar till att förbättra samarbetet, stärka teamets prestation och hantera konflikter.

3. Organisatorisk nivå

På den här nivån zoomar man ut för att undersöka den övergripande organisatoriska strukturen, kulturen, policyerna och processerna som formar individers och gruppers kollektiva beteende. 

Den undersöker hur organisationens utformning, kultur och externa miljö påverkar medarbetarnas beteende och organisationens effektivitet.

Att förstå beteende på organisationsnivå underlättar strategiskt beslutsfattande, förändringshantering och främjande av innovation.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Create Free Account

Have an account? Log In

De viktigaste delarna av organisatoriskt beteende

Organisatoriskt beteende består av flera delar. Samspelet mellan dessa delar formar dynamiken inom en organisation och påverkar hur individer och grupper beter sig.

Här är några frågor att ta hänsyn till för några av de mest kritiska delarna:

1. Kommunikation

• Transparens: Uppmuntrar vi till öppen dialog? Vilken är vår feedbackmodell (frekvens, format, formalitet/informalitet osv.)? Hur delar vi information och till vilka nivåer i organisationen?
• Tydlighet: Hur säkerställer vi att informationen är lätt att förstå för alla? Föredrar vi kortfattadhet? Vilka kommunikationsverktyg förväntar vi oss att medarbetarna använder och hur (t.ex. Slack, e-post, presentationsmaterial, möten och intranät)?
• Lyssnande: Värdesätter vi lyssnande lika mycket som, eller mer än, att prata? Förstår vi hur man visar aktivt lyssnande? 

2. Teamarbete

• Samarbete: Hur arbetar vi tillsammans i team och tvärfunktionellt? Belönas människor för att arbeta i silos eller för att arbeta tillsammans? 
• Tillit: Hur hög är den psykologiska tryggheten i organisationen? Vet ledarna hur de bygger tillit i sina team? 
• Konfliktlösning: Är det tryggt att ha konstruktiva meningsskiljaktigheter i den här organisationen? Hur löser vi konflikter på ett konstruktivt sätt?

3. Ledarskap

• Prioritering: Identifierar och fokuserar vi på det arbete som skapar störst värde? Hur utvärderar och omprioriterar vi arbetet kontinuerligt? Hur eliminerar vi uppgifter och projekt med lågt värde?
• Beslutsfattande: Vilken beslutsmodell använder vi? Hur säkerställer vi att beslutsfattare får rätt underlag och rekommendationer? Ställer vi oss bakom ett beslut och försöker säkerställa ett framgångsrikt resultat?
• Medarbetarutveckling: Hur stödjer vi proaktivt våra teams utveckling? Coachar och vägleder vi regelbundet människor?

4. Anpassningsförmåga

• Förändringsförmåga: Är vi villiga att anpassa oss till förändringar i verksamheten/den organisatoriska strukturen/processerna/teknikerna? Är vi öppna för att lämna vår bekvämlighetszon och experimentera?
• Lärande: Söker vi möjligheter till kontinuerlig tillväxt och utveckling? Tillhandahåller vi möjligheter och resurser för lärande? Belönas människor för kontinuerligt lärande?
• Kontinuerlig förbättring: Betraktar vi arbetet som iterativt? Strävar vi kontinuerligt efter förbättringar av processer, produkter och tjänster?

5. Ansvarstagande

• Ägarskap: Tar vi ansvar för våra handlingar och leveranser? Erkänner vi proaktivt våra misstag och försöker rätta till dem?
• Uppföljning: Levererar vi enligt våra åtaganden som utlovat? Är vi pålitliga? Hur håller vi proaktivt andra informerade om framsteg och motgångar? 
• Kritiskt tänkande: Analyserar vi problem objektivt? Hur beaktar vi flera perspektiv? Har vi tillräcklig självinsikt för att förstå hur vi bidrar till problemet och/eller lösningen?

6. Teknik

• Internt digitalt verktyg: Vilka digitala verktyg har vi på plats (t.ex. e-post, meddelanden, projektledningsverktyg, lärplattform osv.)? Vilka verktyg saknar vi som skulle hjälpa oss att samarbeta bättre?
• Automatisering/AI: Vilken automatisering/AI har vi implementerat för att ta hand om rutinuppgifter? Utnyttjar medarbetarna automatisering eller är de rädda för den?
• Analys: Vad gör vi med de data vi samlar in? Hur använder vi analyser för att stödja innovation och insikter?

7. Struktur

• Hierarki: Stödjer eller hindrar nivåerna i vår hierarki produktiviteten? Hur definieras våra kommunikationskanaler och metoder för beslutsfattande genom organisationens olika nivåer?
• Rolltydlighet: Har vi tydligt definierat ansvarsområdet för varje roll? Hur vet människor hur deras roller och ansvarsområden passar in i deras team, det tvärfunktionella teamet och organisationen?
• Kulturell samordning: Hur stödjer (eller stödjer inte) vår organisationsstruktur vårt uppdrag och våra värderingar? Förändrar vi vår struktur vid behov för att uppmuntra de beteenden som vi vill att medarbetarna ska uppvisa?

Så identifierar och främjar du organisatoriska beteenden 

Att identifiera och främja gemensamma organisatoriska beteenden behöver inte vara särskilt komplext. 

De här praktiska stegen hjälper dig att identifiera de beteenden du önskar, kommunicera dem tydligt och införliva dem i organisationens arbetssätt. 

1. Identifiera de viktigaste beteendena

Att identifiera de viktigaste beteendena innebär att samla in och analysera flera aspekter av organisationen, både formella och informella.

Gå igenom organisationens uppdrag, vision och värderingar

Språket som används i dessa uttalanden lyfter ofta fram de beteenden som är viktigast för organisationen (t.ex. lagarbete, kreativitet, genomslag och framtidsfokus).

Fundera på vilka beteenden som krävs för att leva upp till dessa kompetenser. Exempelvis kan ett uppdrag som innefattar att skapa den bästa användarupplevelsen kräva beteenden som nyfikenhet, iterering och empati.

Gå igenom organisationens och/eller teamets mål

Dela upp målen i de aktiviteter som krävs för att uppnå dem och fundera sedan på vilka beteenden som stödjer varje aktivitet. Exempelvis kan målet att förkorta tiden från produktutveckling till marknadsföring kräva beteenden som beslutsamhet, anpassningsförmåga och prioritering.

Observera befintliga normer på arbetsplatsen

Det här är beteenden som medarbetarna redan uppvisar konsekvent. Det omfattar sådant som hur beslut fattas, hur människor kommunicerar med varandra eller hur de hanterar förändringar.

Samla in återkoppling

Fråga medarbetare på alla nivåer om vilka beteenden de ser som skapar värde och vilka som står i vägen.

2. Beskriv hur det ser ut när beteendena uppvisas på ett effektivt sätt

När du har identifierat de viktigaste beteendena ska du skapa specifika beskrivningar av hur det ser ut när de uppvisas i organisationens sammanhang.

Dessa ”beteendebeskrivningar” bör innehålla konkreta exempel på hur beteendet ska uppvisas, med ett enkelt och lättbegripligt språk.

Amazon har till exempel beskrivit sina förväntade beteenden i en lista över ledarskapsprinciper, där en av dem är ”Förtjäna förtroende”.

Deras beteendebeskrivning för Förtjäna förtroende lyder: ”Ledare lyssnar uppmärksamt, talar uppriktigt och behandlar andra respektfullt. De är öppet självkritiska, även när det känns obekvämt eller pinsamt. Ledare tror inte att de själva eller deras team luktar parfym när de egentligen luktar kroppslukt. De jämför sig själva och sina team med de bästa.”

Du kan också ge rollspecifika exempel. När det gäller att regelbundet ge och efterfråga återkoppling kan det se ut så här:

• Chefer har enskilda möten varje vecka med varje teammedlem för att ge stöd och vägledning, erbjuda positiv och konstruktiv återkoppling i stunden under arbetspass och formellt be om återkoppling från direktrapporterande medarbetare och kollegor två gånger om året.
• Medarbetare utan personalansvar söker proaktivt återkoppling från ledare och kollegor för att förbättra sina prestationer, ber formellt om återkoppling en gång om året som en del av årsavslutningen och ger regelbundet ledare, teammedlemmar och tvärfunktionella samarbetspartner aktuell, positiv och konstruktiv återkoppling.

Du kan också ta fram utbildningsresurser, inklusive övningar som gör det möjligt för medarbetare att lära sig om och öva på viktiga beteenden i en trygg miljö, samt verktyg för självskattning som hjälper människor att jämföra sina beteenden med standarden.

3. Integrera beteendena i personalverktyg och processer

För att beteendena verkligen ska få fäste behöver du integrera förväntningarna och ansvarsutkrävandet i hur du rekryterar, bedömer och belönar medarbetare genom incitamentsprogram på arbetsplatsen.

• Inför beteendeförväntningar i arbetsbeskrivningar och i frågorna du ställer under intervjuprocessen.
• Introducera medarbetarna till beteendena som en del av introduktionen för nyanställda.
• Inkludera beteendemål som en del av ditt måldokument.
• Tillhandahåll utbildningsresurser och stöd för att utveckla, förstärka och skala upp beteendena.
• Ge regelbundet återkoppling på hur väl medarbetarna visar beteendena i sitt arbete.
• Använd beteendena som grund för formell och informell medarbetaruppskattning och belöningar.

Fallstudie om organisatoriska beteenden: fokus på ett produktteam

Nyligen arbetade jag med ett produktteam som behövde förändra vissa djupt rotade beteenden.

De skapade ett brett sortiment av produkter som de sålde i så små kvantiteter att de inte gav något betydande bidrag till resultatet. 

Det tog lika många arbetstimmar att skapa en produkt som bidrog med 2 % av den totala försäljningen som en produkt som bidrog med 20 %!

Samtidigt gick varje steg i utvecklingsprocessen fel, eftersom medarbetarna återkom till beslut som redan hade fattats.

Även om teamet redan hade identifierat behovet av att effektivisera sitt produkterbjudande och arbeta mer effektivt genomförde företaget en omfattande omorganisation som minskade det totala antalet medarbetare. Därför blev det ännu viktigare att teamet arbetade på ett annat sätt.

Teamledarna samarbetade för att:

• Tydligt beskriva Från/Till-läget. Till exempel gick de från att ge åsiktsbaserad produktåterkoppling till databaserad produktåterkoppling.
• Identifiera beteenden som stämde överens med företagets värderingar och tydliggöra beteendeformuleringar för vart och ett av dem. Det övergripande beteendet ”håll det enkelt” innebär till exempel ”Fråga oss själva om det här arbetet på ett meningsfullt sätt kommer att bidra till att vi når våra mål” och ”Lägg tid på det som skapar mest värde och ta genvägar på andra områden”.
• Genomföra en heldagssession med den utökade ledningsgruppen för att introducera beteendena, diskutera hur de skulle visa dem genom en kommande milstolpe i produktskapandeprocessen och komma överens om hur de skulle hålla sig själva, sina team och varandra ansvariga.
• Samlas igen efter milstolpen för att diskutera vad som gick bra, vilka utmaningar de hade och vad de skulle justera inför nästa milstolpe.

Glädjande nog rapporterade både teamet och deras tvärfunktionella samarbetspartner märkbara förbättringar vid milstolpen, däribland ett mer fokuserat produktsortiment och mindre diskussion om produkter med lågt värde.

Ledarna planerar att upprepa processen före varje kommande milstolpe tills beteendena blir naturliga för teamet.

Praktiska slutsatser

Vi har gått igenom en hel del (tack för att du stannade kvar!), så här är tre praktiska slutsatser att ha i åtanke när du funderar på organisatoriskt beteende i din organisation:

1. ​​Fastställ och definiera viktiga beteenden: Identifiera beteenden som stämmer överens med organisationens värderingar, mål och normer på arbetsplatsen. Skapa sedan tydliga beteendeformuleringar som ger konkreta exempel på hur dessa beteenden bör ta sig uttryck i den dagliga verksamheten.
2. Integrera beteenden i HR-processerna: Integrera de önskade beteendena i viktiga HR-verktyg och HR-processer, såsom arbetsbeskrivningar, prestationsutvärderingar, utbildning och program för medarbetaruppskattning. Detta arbetssätt främjar ansvarstagande och anpassar medarbetarnas handlingar efter organisationens mål.
3. Främja ett utvecklingsinriktat tankesätt: Uppmuntra öppen dialog, regelbunden återkoppling och kontinuerligt lärande för att hjälpa medarbetarna att anpassa sina beteenden, främja psykologisk trygghet och stärka anpassningsförmåga och innovation i hela teamen.

Prenumerera på nyhetsbrevet People Managing People

För mer vägledning om hur du skapar organisatoriska beteenden och andra strategier för medarbetare och kultur kan du prenumerera på nyhetsbrevet People Managing People, ett veckovis nyhetsbrev som delar kunskap och expertis för att hjälpa dig att utvecklas i karriären och skapa större genomslag i din organisation.

Vanliga frågor om organisatoriska beteenden

Behöver jag genomföra en fullständig OB-analys för att identifiera organisatoriska beteenden?

Kan jag fastställa gemensamma beteenden för ett team i stället för hela företaget?

Vilka är några vanliga problem som vi kan försöka lösa med gemensamma organisatoriska beteenden?