13 kännetecken för en hållbar högpresterande kultur

Den här kulturen förenar höga krav på excellens med arbetssätt som upprätthåller medarbetarnas engagemang, tillfredsställelse och hälsa, vilket möjliggör långsiktig framgång och förebygger utbrändhet.

Hållbara högpresterande kulturer prioriterar också lärande och utveckling, utmanar människor att utföra sitt bästa arbete och belönar dem som levererar enastående resultat på ett rättvist och människofokuserat sätt.

Hög prestation sätter stort värde på smidighet, innovation och en vilja att uppnå resultat. Organisationer som upprätthåller en högpresterande kultur har tydliga värderingar och mål, och alla i organisationen förstår både sitt specifika syfte och organisationens övergripande syfte.

Fördelar med en högpresterande kultur

Högpresterande kulturer är en av de största förmånerna för människor som värdesätter smidighet, innovation, att uppnå mål och att föra företag framåt. 

Det här är människor som har en outtröttlig drivkraft att lyckas, men som lägger särskild vikt vid att balansera behoven hos medarbetare, kunder och investerare när de banar väg för nya och framväxande produkter och tjänster. 

De här kulturerna attraherar de bästa talangerna, främjar innovation och stöder individer som arbetar med sådant som verkligen betyder något för dem, organisationerna och investerarna – utan att tillföra alltför mycket byråkrati, krångel, politik och, ärligt talat, nonsens.

Kännetecken för en högpresterande kultur

Att skapa en hållbar högpresterande kultur är en av de mest utmanande sakerna du kan försöka åstadkomma i ditt arbetsliv, och arbetet tar aldrig slut. I en högpresterande kultur tillhandahåller verktyg för prestationsbedömning de mätvärden som behövs för att upprätthålla tillväxt och excellens.

Det är en kontinuerlig insats som kräver långsiktigt engagemang och hängivenhet från varje teammedlem – oavsett om de vet om det eller inte!

Här beskriver jag de delar som jag anser bidrar till att skapa en hållbar högpresterande kultur på arbetsplatsen och hur du kan börja bygga in dessa delar i din egen organisation.

Kom ihåg att inga två organisationer är likadana, så även om detta har fungerat utifrån min erfarenhet kan anpassningar och vidareutveckling behövas i din organisation (och jag vill gärna höra om det!). 

Kännetecken för en hållbar högpresterande kultur:

1. Ett tydligt syfte och en tydlig vision
2. Gemensamma värderingar
3. Att stödja chefer och ledare
4. Att skapa tydlighet i organisationens mål
5. Transparens
6. Effektiv kommunikation
7. Att fastställa tydliga förväntningar på prestation
8. Att främja en kultur av ansvarstagande och kontinuerlig återkoppling
9. Att ge medarbetarna möjlighet att ta ansvar för sitt arbete och experimentera
10. Att stödja samarbete och bryta ner stuprör
11. Att värdesätta och stödja medarbetarnas välbefinnande
12. Att stödja mångfald, jämlikhet och inkludering
13. Att kontinuerligt förbättra, anpassa och förändra

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Create Free Account

Have an account? Log In

1. Ett tydligt syfte och en tydlig vision

Det första steget för att bygga en hållbar högpresterande kultur är att skapa en gemensam förståelse för organisationens syfte och vision hos alla i organisationen. 

Detta börjar med att den högsta ledningen tydligt definierar organisationens syfte och vision

Detta är ett viktigt steg eftersom det ger organisationen en tydlig riktning som alla medarbetare kan förstå och anpassa sig till. 

Visionsformuleringar är unika för varje organisation, men bör beskriva vad organisationen hoppas uppnå eller påverka i framtiden.

Här är några favoriter som jag har hört genom åren: 

• Whole Foods: “Att fastställa standarden för excellens för livsmedelsåterförsäljare”
• Disney: “Att vara en av världens ledande producenter och leverantörer av underhållning och information”
• LinkedIn: “Skapa ekonomiska möjligheter för varje medlem av den globala arbetskraften”
  Amazon: “Att vara världens mest kundcentrerade företag; att bygga en plats dit människor kan komma för att hitta och upptäcka vad de än vill köpa online”
• Walmart: “Att vara destinationen för kunder som vill spara pengar, oavsett hur de vill handla”
• McDonald's: “Att röra sig snabbt för att driva lönsam tillväxt och bli ett ännu bättre McDonald's som serverar fler kunder god mat varje dag runt om i världen”

Du kommer att märka att dessa formuleringar handlar om vad organisationen hoppas göra och i många fall beskriver den påverkan de vill uppnå.

McDonald's talar till exempel om lönsam tillväxt, inte om friska konsumenter, och Amazon vill kunna hjälpa kunder att hitta vad de än vill köpa online. 

Visionsformuleringen vägleder beslutsfattandet i hela organisationen. När varje teammedlem förstår organisationens vision kan de formulera sitt eget syfte i linje med organisationens syfte, vilket driver motivation och engagemang för att uppnå organisationens mål.

2. Att förankra organisatoriskt beslutsfattande och beteende i gemensamma värderingar

Visionen och syftet vägleder skapandet av gemensamma värderingar, som i sin tur vägleder organisatoriskt beslutsfattande och beteende.

En organisations kärnvärden måste återspegla syftet och visionen och vara tillräckligt tydliga för att alla ska förstå dem. 

Patagonia är till exempel känt för sina miljöfokuserade produkter och sitt miljöaktivismarbete, och ett av företagets kärnvärden är, hör och häpna, miljömedvetenhet.

Att definiera organisationens kärnvärden liknar att formulera syftet och visionen, men går djupare än syfte och vision genom att beskriva hur du förväntar dig att organisationen ska fungera både i goda och dåliga tider, samt hur du vill att individer ska fatta beslut på organisationens vägnar på alla nivåer.

Processen med att skapa organisationens gemensamma värderingar kan verka överväldigande, men lyckligtvis har andra gjort det tidigare och är villiga att dela med sig av sina erfarenheter. 

Jack Altman, VD för Lattice, beskriver hur hans företag arbetade tillsammans för att definiera sina autentiska och meningsfulla värderingar i sin bok, Personalstrategi: Hur man investerar i människor och gör kulturen till sin konkurrensfördel. Som tur är för oss beskriver han också hur Lattice skapade sina företagsvärderingar i en kortare artikel.

När dina gemensamma kärnvärden väl har definierats (förhoppningsvis är de inte fler än 5, eller ännu hellre, sikta på 3) är det dags att omsätta dem i praktiken genom att låta dem vägleda beslutsfattande och beteende på alla nivåer. 

Detta kan göras genom olika metoder, till exempel utbildningstillfällen, teambuildingövningar och regelbunden förstärkning från ledningen.

De bästa initiativen för medarbetarerkännande är till exempel kopplade till kärnvärden. Säg att ett av dina värden är anpassningsförmåga och att någon visade stor anpassningsförmåga genom att ta sig an ett nytt projekt utanför sitt vanliga ansvarsområde – hänvisa till detta i berömmet.

Med tiden kommer kärnvärden att vara en självklar del av beslutsfattandet på alla nivåer i organisationen.

3. Stöd till era chefer och ledare

Chefer och ledare på alla nivåer spelar en avgörande roll i att skapa den typ av kultur du vill ha genom att fungera som förebilder för önskvärda beteenden. De står också i centrum för processer som rekrytering, prestationshantering och medarbetarutveckling.

Entreprenörer och chefer som leder organisationer har ansvar för att både bygga upp och stödja chefsnivån samt säkerställa att den är i linje med organisationens syfte, vision och värderingar.

Sätt att stödja ledare är genom initiativ som mentorskapsprogram, program för personalpartners och coachning.

4. Skapa tydlighet kring organisationens mål

På en tidigare arbetsplats delade man alla kvartalsmål för ledare på VP-nivå och högre. 

Denna insyn i målen var oerhört värdefull för mig och mitt team av projektledare när vi försökte förstå vad som var viktigt för verksamheten under det kvartalet och vad vi kunde göra för att bidra.

För att ha en hållbar högprestationskultur behöver alla förstå organisationens övergripande mål på hög nivå och hur deras individuella mål och uppgifter bidrar till dem.

Arbetet med att sätta mål för team och individer bör vägledas av organisationens övergripande mål på hög nivå, och medarbetarna bör därefter sätta individuella mål som ligger i linje med teamets och det större företagets mål. 

Chefer och ledare bör ge regelbunden feedback och coachning för att hjälpa medarbetarna att hålla kursen och justera sina mål vid behov.

Vill du skapa ännu större tydlighet kring organisationens mål? Överväg att använda instrumentpaneler för prestation eller mål för att göra mål och framsteg synliga för alla i organisationen, och genomför bedömningar av teamets prestation lika ofta som individuella utvärderingar. 

Transparent delning av mål ökar inte bara medvetenheten om och ansvarstagandet för målen, utan hjälper också till att identifiera områden där ytterligare stöd kan behövas.

Jag går igenom denna process i min guide om hur man implementerar en metod för samordnade mål, modellen med kaskadmål.

5. Transparens

I sitt arbete med att bygga förtroende i organisationer berättar Brené Brown för oss att ”sårbarhet bygger förtroende och höjer prestationen”. 

I organisationer kräver delning av sårbarheter transparens, vilket innebär att transparens bygger förtroende mellan medarbetare och ledning samtidigt som individer får kunskap om organisationens sammanhang och aktuella tillstånd och en känsla av gemensamt ansvar och ägarskap för organisationens framgång skapas.

Transparens i din organisation kan ta formen av att dela ekonomisk information, diskutera hur man ska hantera en kund i riskzonen eller prata om hur man löser en utmaning som orsakats av ett mänskligt misstag.

Vart och ett av dessa exempel är en möjlighet att vara transparent inom organisationen (observera att transparens inte alltid omfattar kunder) och att tillsammans lösa problem öppet genom samarbete, i stället för privat eftersom du inte vill att andra ska få reda på att det finns ett problem.

Men transparens är inte det enda som behövs för att hålla människor informerade, du behöver också effektiv kommunikation. 

6. Effektiv kommunikation

Att praktisera effektiv kommunikation innebär att ha direkt kontakt med medarbetare på alla nivåer för att dela viktig information om företaget och samla in feedback från medarbetarna. 

Effektiv kommunikation bidrar till att skapa en känsla av förståelse och engagemang bland teammedlemmarna samt bygga upp ett förtroende för att medarbetarna får höra om något händer från organisationen.

Börja med att skapa tydliga kommunikationskanaler som är tillgängliga för alla medarbetare.

Att hantera besvärligt medarbetarbeteende genom effektiv kommunikation är avgörande för att främja en högpresterande kultur där ansvarstagande och utveckling står i centrum.

Det kan omfatta regelbundna möten i realtid, öppna frågestunder eller digitala kommunikationsplattformar som gemensamma Slack-kanaler, Teams, Yammer-väggar eller ett nyhetsbrev för hela företaget.

Oavsett vilken metod du använder, kommunicera regelbundet! Håll människor informerade om vad som händer i din organisation, vilka övergripande mål företaget försöker uppnå (och hur dessa hänger samman med organisationens vision, syfte och värderingar) samt hur människor samarbetar för att lösa problem.

Jag har sett detta göras på några olika sätt: instrumentpaneler, återkommande uppdateringar i informella forum eller mer formaliserade uppdateringar på personalmöten eller liknande.

7. Sätta tydliga förväntningar på prestation

I högpresterande kulturer fastställs tydliga prestationsförväntningar för varje roll, vilket gynnar både medarbetare och chefer.

För medarbetare skapar denna tydlighet en känsla av att ha åstadkommit något och ger en stabil grund för samtal om ersättning och karriärutveckling. För chefer möjliggör den meningsfull och handlingsinriktad feedback, eftersom standarderna för "hur ett bra resultat ser ut" är väldefinierade.

Att fastställa dessa förväntningar innebär att beskriva specifika mål och syften för varje roll och säkerställa att de stämmer överens med organisationens övergripande vision och syfte. I mindre organisationer (1-10 personer) kan förväntningarna fokusera på individuell prestation, medan större organisationer vanligtvis definierar dem utifrån rollen. Oavsett tillvägagångssätt är det viktigt att tydligt formulera kriterierna för framgång och metoderna för utvärdering.

Att tillsammans med medarbetarna skapa förväntningar på arbetsrollen kan vara särskilt effektivt. Denna samarbetsprocess innebär att definiera förväntningarna på rollen, medarbetarens bidrag till organisationens mål och kriterierna för prestationsmätning. Genom att regelbundet återkomma till dessa förväntningar kan man göra beteendemässiga justeringar eller uppdateringar baserat på förändringar i rollen.

Om prestationen inte når upp till förväntningarna är det viktigt att samarbeta med medarbetaren för att identifiera vilken handledning, utbildning eller vilket engagemang som behövs för att främja förbättring.

8. Främja en kultur av kontinuerlig prestationsstyrning

Eftersom du förhoppningsvis redan har fastställt prestationsförväntningar är nästa steg att konsekvent betona vikten av att styra prestationen.

Steve Jobs sa en gång: “När du har riktigt bra människor behöver du inte dalta med dem. Genom att förvänta dig att de ska göra stordåd kan du få dem att göra stordåd. A-spelare tycker om att arbeta tillsammans, och de tycker inte om det om du tolererar arbete på B-nivå.” 

Detta stämmer med min erfarenhet. En kultur av kontinuerlig (hög) prestationsstyrning attraherar A-spelare, och talangfulla människor älskar att arbeta tillsammans.

Talangfulla människor uppskattar ofta feedback eftersom de ofta strävar efter att bli ännu bättre på det de gör.

De flesta stora organisationer har processer för prestationsstyrning och utvärdering, men jag föreslår att man tar detta ett steg längre och skapar en kultur av kontinuerlig feedback och kontinuerliga förbättringar som en hörnsten i metoden för prestationsstyrning.

Bra ledare vet att de inte bör vänta med feedback om prestationen till ett utvecklingssamtal— de ger den omedelbart eller så snart de kan. Föreställ dig att du har en medarbetare som inte är bra på att leda möten, men att ingen någonsin berättar det för personen förrän vid ett årligt utvecklingssamtal. Det skulle kunna innebära nästan ett helt år av dåliga möten! Att använda några exempelfraser för utvecklingssamtal kan göra det enklare att ge feedback i rätt tid genom hela processen.

Konsekvent och kontinuerlig feedback samt prestationsstyrning är två av de centrala ansvarsområdena och uppgifterna för en chef eller ledare på vilken nivå som helst, inklusive högsta ledningen. Om du inte ger feedback söker du inte aktivt efter sätt att utveckla dina medarbetare och din organisation.

Med detta sagt bör återkoppling alltid vara en tvåvägskommunikation, där medarbetare utan chefsansvar känner sig trygga med att ge återkoppling om chefer, ledare och organisationen i stort. 

9. Ge medarbetarna möjlighet att ta ansvar för sitt arbete och experimentera

Vill du hitta bästa möjliga lösningar på ett problem? I så fall är det dags att frigöra dina medarbetares kreativitet genom att ge dem möjlighet att ta ansvar för sitt arbete och experimentera. 

När människor känner sig betrodda och får större handlingsutrymme är det mer sannolikt att de känner sig engagerade i och ansvariga för organisationens framgång och tar initiativ till att driva innovation och tillväxt. De mår också bättre – självständighet och möjligheten att ta ansvar för sitt arbete bidrar positivt till medarbetarnas välbefinnande.

Detta är särskilt viktigt och värdefullt eftersom ni, när ni skapar en hållbar högpresterande kultur, förhoppningsvis redan har investerat betydande tid i att få personalen att samlas kring organisationens vision, syfte, värderingar och mål.

Att individerna är samordnade kring dessa delar främjar kreativitet och innovation, eftersom medarbetarna får möjlighet att komma med nya och unika idéer som de vet ligger i linje med organisationens syfte. Detta handlingsutrymme driver den inre motivationen och stödjer medarbetarnas välbefinnande.

Ibland kan det som ledare kännas skrämmande att ge medarbetarna självständighet att ta ansvar för sitt arbete och experimentera, särskilt om du tidigare har arbetat i en miljö med stark kontroll eller höga krav på efterlevnad. 

Men som John Carter, en medlem av teamet på Bose som uppfann de brusreducerande hörlurarna, påpekar i sin podcast People Managing People: ”Om du innoverar kommer du att misslyckas. Och om du inte misslyckas innoverar du inte tillräckligt. Så vi återkommer till kulturen och vikten av att verkligen omfamna misslyckanden som ett resultat som du kan lära dig av.”

Vi måste ge människor självständigheten och utrymmet att prova nya saker (förutsatt att de är i linje med organisationens vision, syfte, värderingar och mål).

Google är känt för att förverkliga denna egenskap hos en högpresterande kultur genom sitt 20-procentsprogram, där Googles medarbetare får ägna 20 procent av sin tid åt vad de tror kommer att gynna Google mest. Med denna grad av ansvar och experimenterande utvecklade Google Gmail. 

Skaparen Paul Buchheit utvecklade tjänsten eftersom han förstod Googles vision, syfte och värderingar, och han hade både tid och stöd från Googles infrastruktur för att förverkliga den.

Vad blir din organisations Gmail? Hur ska du ge dina medarbetare möjlighet att ta ansvar för sitt arbete och experimentera så att de utvecklar värde som du inte ens hade kunnat föreställa dig?

Om du behöver hjälp med att börja lita på dina medarbetare och ge dem större handlingsutrymme kan du läsa den här guiden från Google om hur man uppmuntrar innovation genom självständighet och experimenterande.

10. Stödja samarbete och riva silos

Jag arbetade en gång med en kund i ett implementeringsprojekt där jag fick veta att en medlem av kundens team hade fått en reprimand för att ha skrivit ett mejl till en annan medarbetare på samma företag i ett försök att lösa ett problem med ett system.

Medarbetaren fick höra att hen först borde ha informerat sin chef om problemet, som sedan skulle informera chefen för den person som kunde lösa problemet, och därefter skulle de återkomma till medarbetaren … tala om slöseri med tid. Som du kan föreställa dig var jag fullständigt häpen över att detta fortfarande förekom utanför statliga organisationer i vår tid.

Varför i hela världen skulle det inte vara okej för mig att kontakta någon som arbetar på samma företag men i ett annat team? Vi får äta lunch i samma matsal och använda samma konferensrum, men du säger att jag inte får skriva ett mejl till personen? Jag förstår det fortfarande inte.

Hållbara högpresterande kulturer bryr sig inte om vem som pratar med vem (såvida det inte handlar om säkerhetsklassning, förstås), och de kommer definitivt inte att lägga tid på att tillrättavisa någon som försöker lösa ett problem i företagets bästa intresse.

Att avskärma avdelningar, team och individer inom en organisation står i direkt konflikt med värderingarna transparens, samarbete och effektiv kommunikation, liksom med att ge medarbetarna tillräckligt med information för att kunna arbeta tillsammans mot gemensamma mål.

Att riva silos och främja samarbete är särskilt viktigt i moderna organisationer som tenderar att verka i nätverk snarare än hierarkier. Faktum är att människor i dagens snabbrörliga och komplexa affärsmiljöer aktivt behöver uppmuntras att samarbeta över silogränserna inom organisationens alla delar. 

Ett bra sätt att börja riva silos är att medvetet skapa möjligheter till tvärfunktionellt samarbete. 

Ta när du kan samman människor från olika avdelningar eller team för att samarbeta i projekt eller diskutera gemensamma utmaningar – kanske får ni igång nya idéer och kontakter!

Under arbetets gång och i alla dina projekt och samarbeten på jobbet bör du uppmuntra till öppen kommunikation.

Skapa en miljö där varje medarbetare känner sig bekväm med att dela sina idéer och farhågor samt ställa frågor. Detta knyter an till transparens, effektiv kommunikation och kontinuerlig återkoppling.

Om du kan skapa en plats där alla känner sig uppmuntrade att samarbeta med varandra har du kommit långt på vägen mot att skapa en hållbar högpresterande kultur.

11. Värdesätt och stöd medarbetarnas välbefinnande

Dina team kommer inte att prestera på topp om de är stressade eller utbrända. Det är alltid värt att komma ihåg att människor har liv utanför arbetet, familjer och närstående att ta hand om, och att alla hälsotillstånd eller funktionsnedsättningar inte är synliga.

Att stödja välbefinnande innebär att vara flexibel, förstå varje individs situation och bygga policyer och system som kan stödja människors psykiska och fysiska hälsa så att de förblir engagerade och produktiva på lång sikt.

Det innebär också att uppmärksamma människor för deras prestationer, beteenden som är kopplade till era värderingar och lojalitet.

12.  Stöd mångfald, jämlikhet och inkludering

I affärslivet är mångfald, precis som i naturen, hälsosamt. 

Att föra samman människor med olika bakgrunder och perspektiv och, minst lika viktigt, skapa en miljö där alla känner sig stöttade och upplever att de kan bidra, är bra för verksamheten (+ det är också det rätta att göra ur ett mänskligt perspektiv och gör arbetsplatsen mycket roligare!).

Detta är ett omfattande ämne, men en bra utgångspunkt är Katie Zinks utmärkta artikel Så sätter du meningsfulla DEI-mål och mäter dina framsteg effektivt.

13. Förbättra, anpassa och förändra kontinuerligt

Enligt min erfarenhet förstår de bästa ledarna att man aldrig riktigt kan ”uppnå” statusen att ha en hållbar högpresterande kultur. Det är en ändlös process och strävan att införa och upprätthålla de delar som beskrivs i den här artikeln.

Att omfamna kontinuerliga förbättringar börjar med att skapa system och processer som underlättar lärande och utveckling. Detta omfattar att ge medarbetare möjligheter till kompetensutveckling och utbildning, uppmuntra återkoppling och sätta tydliga prestationsmål (se #7). 

Att anpassa sig och förändras kräver en vilja att ta risker och experimentera med nya idéer (se #9). Medarbetare bör känna att de har mandat att testa nya strategier, processer och tekniker utan rädsla för att misslyckas. Ledare bör också vara öppna för att prova nya metoder och erkänna när nuvarande arbetssätt inte fungerar.

Det som har fungerat för att ta oss fram till idag kommer inte att vara det som krävs för att föra oss framåt ytterligare 1, 5 eller 10 år. Vi måste kontinuerligt förbättra, anpassa och förändra oss för att förbli konkurrenskraftiga och upprätthålla högpresterande kulturer inom våra organisationer.