4 kraftfulla principer som hjälper till att främja bättre psykisk hälsa på arbetsplatsen

Under en period såg vi ökad personalomsättning och fler sjukskrivningar på grund av psykisk ohälsa. Medarbetarundersökningar påminde oss om att många kände sig frånkopplade från arbetet och varandra.

Även om det togs emot väl att ge människor en personlig budget för välbefinnande hade jag inga illusioner om att det i grunden skulle motverka dessa problem eller förbättra medarbetarnas mentala hälsa. 

Vår situation var långt ifrån unik.

År 2022 rapporterade Gallup att 60 % av arbetstagarna världen över är ”känslomässigt frånkopplade på arbetet”. Vi fortsätter att höra talas om den ”stora uppsägningen” och ”tyst uppsägning” – ett begrepp som beskriver hur anställda minskar den insats de lägger ner på sina jobb. 

Studier visar att nästan 81 % av arbetstagarna drabbas av någon form av utbrändhet eller psykisk ohälsa, samtidigt som 68 % av de anställda säger att deras dagliga arbete har avbrutits av dessa utmaningar. Deloitte uppskattar att psykisk ohälsa kostar arbetsgivare i Storbritannien upp till 56 miljarder pund årligen. 

År 2021 delade Mindshare Partners med sig av de dystra nyheterna att 68 % av millenniegenerationen och 81 % av generation Z har lämnat sina roller av hälsoskäl. Anställda kräver med rätta mer av sina arbetsgivare, och 91 % av de amerikanska arbetstagarna anser nu att en företagskultur bör stödja psykisk hälsa, jämfört med 86 % år 2019.

Med tanke på den djupgående mänskliga påverkan och de enorma kostnaderna för företag måste ledare utveckla proaktiva strategier för att stödja sina medarbetare. Under de senaste månaderna har jag talat med över 50 vd:ar, verkställande direktörer, personalchefer och HR-chefer. Alla inser vilka krafter som påverkar deras medarbetare och verksamheter. Ingen har kommit fram till allt! 

Vissa arbetar holistiskt med att bygga en arbetsplats som främjar psykisk hälsa och gör meningsfulla framsteg. De flesta känner sig överväldigade av utmaningens omfattning och har genomfört en rad initiativ, men vet inte vad som gör skillnad och vad som inte gör det. 

En minoritet erkänner att deras insatser enbart är skenåtgärder, där deras marknadsföringsteam uppmuntrar människor att koppla bort arbetet under dagen för psykisk hälsa eller erbjuder utbildning i psykisk hälsa en gång om året. Detta stämmer överens med en nyligen genomförd undersökning från Aon, som visade att mindre än hälften av företagen i Storbritannien har en heltäckande strategi för välbefinnande.

Under årens lopp har jag haft alla dessa roller. Från att inte veta var man ska börja, till att lansera olika initiativ under parollen att stödja psykisk hälsa på arbetsplatsen, till att lära mig tänka mycket mer sammanhängande kring hur välbefinnande behöver byggas in i organisationskulturen.

Vissa av de saker vi provade gjorde verklig skillnad. Andra gjorde det inte. Vissa gav en kortsiktig skjuts men hade ingen bestående effekt över tid. Ärligt talat kunde jag inte alltid säga vilket som var vilket, eftersom jag inte alltid prioriterade att utvärdera effekten.

Jag har inte alla svar, men nu när jag har lämnat min roll som CPO och fått lite perspektiv har jag kunnat reflektera över vad jag gjorde rätt och vilka misstag jag gjorde. Jag har sammanfattat detta i 4 principer som syftar till att hjälpa ledare som brottas med de betydande utmaningar som påverkar deras verksamheter och medarbetare.

De exempel jag delar är inte avsedda att vara ”bästa praxis”, utan snarare berättelser som kan väcka idéer om hur du kan tillämpa dessa principer för att bidra till att skydda den psykiska hälsan på arbetsplatsen.

1. Arbeta med att mäta effekten

Även om studier har visat att investeringar i medarbetarnas psykiska hälsa kan ge en verklig avkastning på investeringen (ROI) har endast 3 av 10 arbetsgivare i Storbritannien en särskild budget för hälsa och välbefinnande. 

Av dessa mäter färre än 1 av 10 aktivt avkastningen på sina välmåendeprogram. Det innebär att majoriteten av HR-team måste bygga investeringsunderlaget, ta pengar från andra budgetposter eller komma på hur de ska driva förändring utan att spendera pengar. Tyvärr vet vi alla vilka budgetar som tenderar att skäras ned under ekonomiska nedgångar. Livet blir inte enklare för redan hårt pressade personalteam.

Jag önskar att jag hade varit mer disciplinerad när det gällde att utvärdera de olika programmen vi genomförde. Det var alltid en utmaning att förstå hur många som faktiskt använde vårt program för medarbetarstöd (som gav människor tillgång till kostnadsfri terapi).

De föreläsare om resiliens som vi tog in delade med sig av fantastiska råd, men vi visste inte om någon ändrade sitt beteende efter att ha lyssnat. Det där friskvårdsbidraget … tja, vi visste hur många som använde det, men inte om det förbättrade deras mående.

Missförstå mig inte, jag är säker på att den samlade effekten av alla dessa aktiviteter bidrog till en mer stödjande kultur, men bristen på data om effekterna gjorde det svårt att veta vad vi skulle göra när budgetarna skars ned eller när mer pengar blev tillgängliga.

Det var enklare att besluta att återinvestera i ett program som vi hade testat när vi hade konkreta data om effekterna som visade betydande förbättringar av deltagarnas välmående och samhörighet.

Så vad du än gör, ta dig tid att ta reda på vad som faktiskt fungerar: 

• Mät inte bara hur många som kommer till presentationen, utan följ upp ett par veckor senare för att se om någon gör något annorlunda som ett resultat av den. Ett enkelt mejl (med bara 1–2 frågor för att göra det lätt för människor att svara) räcker. 
• Se efter om mätvärden för medarbetarengagemang förändras efter att du infört nya initiativ. 
• Titta också på beteendedata. Finns det ett samband mellan deltagande och personalomsättning? Minskar programmen frånvaro eller sjukdagar? 
• Om du samarbetar med externa partner, be dem dela bevis som visar att deras program fungerar och bibehåller effekterna över tid.
• Dela dessa data med den som godkänner budgetarna och var inte rädd för att sluta göra det som inte fungerar och satsa ännu mer på det som gör det!

2. Använd företagets befintliga ekosystem för att undvika att överbelasta människor

”Inte ännu ett företagsinitiativ?!” — Frustrerade arbetstagare över hela världen beklagar sig över arbetsgivare som ber dem delta i välmenande initiativ som förvärrar i stället för att lindra de problem de försöker lösa.

Jag hade definitivt svårt med detta. Det är lätt att ryckas med av att lansera för många initiativ och överväldiga människor. Vi började göra större framsteg när vi använde företagets befintliga infrastruktur för att förstärka vår strategi för välmående. Två saker visade sig vara särskilt effektiva: 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Create Free Account

Have an account? Log In

2.1 Använd befintlig tid till aktiviteter som stödjer välmående i stället för att be människor göra mer

Vi använde ett återkommande teammöte till att utbyta berättelser om hur vi alla hanterade det som hände i världen. Vi tog över ett stormöte och gav alla pengar för att gå och ta en kaffe med någon de inte arbetade med varje dag, för att bygga en relation. 

Vi lanserade också ”Fokusfredagar”, då vi befriade människor från kund- och interna möten för att ge dem tid till fokuserat arbete. Fredagarna gav också människor tid att delta i mer omfattande lärande och utveckling, till exempel ett fyraveckorsprogram för att utbilda människor i terapeutiska samtals- och lyssnarfärdigheter.

2.2. Använd företagets värderingar för att uppmuntra önskade beteenden

De flesta företag har en uppsättning företagsvärderingar. Att betrakta dessa med nya ögon erbjuder goda möjligheter att hitta idéer som stödjer medarbetarnas välmående. 

En av våra företagsvärderingar var ”Visa omtanke”, en påminnelse om att vara vänlig mot andra och ta sig tid att fira framsteg. Vi omdefinierade beteendena kopplade till ”Visa omtanke” för att påminna människor om att också ta hand om sig själva. 

En annan av våra värderingar var ”Vi före jag”, en uppmaning att fokusera på teamet och hjälpa andra när det behövs. Vi var stolta över denna del av vår kultur men kom att inse att alla positiva beteenden som drivs till sin spets kan få negativa konsekvenser. 

Vi hörde från människor att ett alltför stort fokus på ”vi före jag” kunde leda till att människor offrade sitt eget välbefinnande för att hjälpa andra. Vi omformulerade detta värde och betonade att ”Vi före jag” inte handlade om att ”lösa människors problem åt dem” eller om att ”inte ha några personliga gränser”.

Vi gav också alla i företaget en ”Min dag”, så att de kunde ta en extra ledig dag och få ersättning för ett mindre belopp för att göra något som var meningsfullt för dem. Vi uppmuntrade människor att dela berättelser och foton på sociala medier för att inspirera andra att delta.

Även om denna omfokusering av våra värderingar inte förändrade allas beteende, förändrade den perspektivet för många, och vi såg fler människor verkligen koppla bort arbetet under semestern och dra tydligare gränser kring sin arbetsdag.

3. Fokusera på aktiviteter som proaktivt stärker kollektivet, snarare än reaktivt ”åtgärdar” individer

Det är lätt att fastna i att fokusera på lösningar som åtgärdar individuell ohälsa – att främja tillgång till kostnadsfria terapisamtal som erbjuds genom ett personalstödsprogram, be människor att prata med en första hjälpare inom psykisk hälsa och lära ut motståndskraft, vilket lägger ansvaret på individen att förändra sitt beteende. 

Dessa reaktiva ”åtgärder” är en viktig del av helheten, men de tar inte vara på en viktig drivkraft för god psykisk hälsa: gruppens kraft.

Det finns gott om belägg för att social samhörighet samt kvaliteten och styrkan i relationerna med våra kollegor har ett starkt inflytande på vår fysiska och psykiska hälsa.

USA:s chefsläkare, dr Vivek Murthy, konstaterade att ”det är viktigt att skapa starkare band på arbetsplatsen. De mest meningsfulla banden är de där vi känner att en annan person ser och förstår oss, där vi känner att vi verkligen kan vara oss själva.” Bruce Daisley sammanfattar det väl i sin bok ”Fortitude” och drar slutsatsen att ”äkta motståndskraft ligger i en känsla av samhörighet”.

Med detta i åtanke handlade många av våra mest betydelsefulla program i grunden om att främja samhörighet, när vi försökte motverka den känsla av isolering som många upplevde genom ökat distansarbete och färre spontana möten på kontoret, vilka gjorde det möjligt för människor att skapa relationer utanför sina dagliga team.

Här är ett par idéer som fungerade bra för oss och kanske kan fungera för er:

3.1 Ett program för psykisk hälsa och samhörighet

Vi samarbetade med det sociala företaget Talk For Health för att låta 50 personer i vårt team delta i ett gruppbaserat program som skalade upp fördelarna med terapeutiska samtal.

Deltagarna utvecklade färdigheter i empatiskt samtal och lyssnande och utbildades i att starta och leda egna fortsatta grupper.

Det ledde till betydande förbättringar av välbefinnandet (mätt med hjälp av WHO5-skalan), minskade depressiva symtom och starkare relationer mellan team, kontor och geografiska platser. 

Att jag själv deltog i programmet och såg vilken inverkan det hade på människor var faktiskt det som inspirerade mig att lämna min roll som CPO och starta ett företag inom detta område.

3.2 Att göra teamet mänskligare för nyanställda

En av våra avdelningar växte kraftigt under pandemin, men eftersom teammedlemmarna var utspridda på flera olika platser uppgav nyanställda att de kände sig vilsna. För att motverka detta skapade teamet ett enkelt välkomstpaket som skickades till alla nyanställda. 

Varje teammedlem bidrog med en bild där de berättade sin historia och visade ett foto av vilka de var, inte bara sin jobbtitel och position i organisationsschemat. Under sin första vecka fick de nyanställda paketet och lade till sin egen bild i presentationen.

Det kostade ingenting och, intressant nog, hade det teamet den lägsta personalomsättningen och de högsta resultaten för medarbetarengagemang i hela företaget. De hade också den högsta årliga intäktstillväxten!

Även om jag är säker på att presentationen i sig inte var den drivande faktorn, illustrerar den det förhållningssätt som teamledaren hade till att skapa tid och utrymme för medvetet relationsbyggande.

4. Ta till vara förebilders kraft för att förändra kulturen

53 % av chefer på C-nivå har sagt att de kämpar med psykisk ohälsa. Det kan vara oerhört kraftfullt för att minska stigmat kring att prata om psykisk hälsa på jobbet om seniora personer i organisationen öppet berättar om sina personliga utmaningar. 

Det finns förstås en balans att hitta mellan att dela med sig och att dela med sig för mycket, men jag fick oerhört positiv respons från människor när jag började vara öppen med mina egna utmaningar.

Jag minns att jag berättade på ett personalmöte att det hade hänt ett par gånger under pandemin att jag hade brutit ihop i tårar vid mitt skrivbord i slutet av en utmattande dag. Det var ett utlämnande ögonblick för mig, men mina instinkter sa mig att det skulle ge andra tillåtelse att vara sårbara om de visste att även seniora ledare kämpade.

Att föregå med gott exempel genom att visa positiva beteenden som du vill att andra ska ta efter kan bidra mycket till att skapa en arbetsplats med bättre psykisk hälsa:

• Uppmuntra ledare och chefer att skapa gränser kring sin arbetsdag 
• Be seniora ledare att öppet berätta när de tar en ”dag för psykisk hälsa” för att återhämta sig, eller när de går tidigare för att prioritera ett barns teaterföreställning eller idrottsevenemang
• Uppmuntra människor att sluta skicka e-post när de har semester eller är sjukskrivna.

Av min erfarenhet kommer du aldrig att få alla att ställa sig bakom detta, men de som gör det ger andra tillåtelse att göra detsamma. 

En del av min egen strategi för egenvård är att komma ut i friska luften för en promenad eller löprunda. Ofta plockar jag samtidigt upp skräp. Jag brukade ha 121-samtal medan jag promenerade, vilket gjorde det möjligt för oss båda att komma bort från våra datorer, och sedan skrev jag om det på LinkedIn eller i våra interna chattkanaler för att uppmuntra andra att göra detsamma.

Om jag arbetade hemifrån brukade jag ge mig ut och springa under ett personalmöte när jag inte behövde se på skärmen, och sedan säga något i slutet, lätt andfådd, för att låta människor veta att jag hade skapat utrymme för motion under dagen.

Att medvetet fundera på hur jag kunde vara en god förebild var bra för min egen psykiska hälsa och hjälpte mig också att hantera min personliga tendens att vilja rädda andra. 

Jag lärde mig att en del av min roll som ledare var att skapa rätt miljö för att ge människor möjlighet att ta till sig beteenden som hjälper dem att ta hand om sig själva.

Avslutning

Jag hoppas att dessa principer och reflektioner har väckt tankar hos dig kring hur du kan stödja dina medarbetare och utveckla en kultur som främjar medarbetarnas välbefinnande.

Vissa menar att initiativ för psykisk hälsa inte är rätt väg för att bygga hållbara arbetsplatser med god psykisk hälsa; att de distraherar ledare från att hantera de systemiska frågor som påverkar den psykiska hälsan på arbetsplatsen – att ha en bra chef, en tydlig känsla av mening, att behandlas rättvist och att känna att man hör hemma.

Vi arbetade medvetet med allt detta också, men frågorna är komplicerade och det tar tid att få dem rätt. Inte ens världens bästa organisationer är perfekta, och i en alltmer komplex och ständigt föränderlig värld som hela tiden synliggör nya utmaningar för människorna som arbetar i och leder våra organisationer tar arbetet aldrig slut.

I en värld där dessa problem inte längre existerar kanske behovet av program för psykisk hälsa på arbetsplatsen minskar. Jag hoppas det. Men jag har svårt att föreställa mig en värld där ledare inte behöver investera medvetet i sätt att förbättra den psykiska hälsan om de verkligen menar allvar med att skapa högpresterande, stödjande organisationer som människor vill arbeta för.

Det finns definitivt en risk att initiativ för välbefinnande blir performativa avprickningsövningar som inte gör någon skillnad om de inte integreras med andra grundprinciper i företagets personalstrategi.

Möjligheten (och utmaningen!) för ledare är att se till att deras strategier för att stödja medarbetarnas psykiska hälsa kopplas till själva ”det verkliga arbetet med kulturförändring”, så att de ”går från att se psykisk hälsa som en individuell utmaning till att se den som en gemensam prioritet”.

Hör gärna av dig i kommentarerna med frågor eller idéer.

Några ytterligare resurser:

• Så identifierar, förebygger och hanterar du utbrändhet på arbetsplatsen
• 10 bästa plattformarna för medarbetarvälmående för medarbetares hälsa & välbefinnande
• Förbättra balansen mellan arbete och fritid när du arbetar hemifrån: 12 tips för team och organisationer
• Så skapar du en strategi för psykisk hälsa som (faktiskt) fungerar
• Så skapar du arbetsplatser med ökad suicidsäkerhet

Prenumerera på nyhetsbrevet från People Managing People för att få regelbundet innehåll som hjälper dig att utvecklas i karriären och bygga hälsosamma, produktiva organisationer.