En experts guide till att genomföra bättre prestationssamtal + mall

Så förbereder du dig för en prestationsbedömning

Att förbereda sig för att leda en prestationsbedömning är inte en uppgift man bör ta lätt på, och det är definitivt inget man ska göra kvällen innan prestationsbedömningen ska genomföras!

Prestationsbedömningar tar tid att utforma. Om du skyndar igenom den kommer dina medarbetare att märka det. 

Snabb fråga: Delta i vår 60-sekundersenkät och berätta hur du verkligen ser på användningen av AI-agenter vid prestationsbedömningar, befordringar och coachning. Dina svar hjälper oss att bättre förstå de verkliga utmaningar som HR-team möter med AI i prestationshanteringen.

Steg 1: Reflektera över ditt teams och din medarbetares prestationer

Det första steget i förberedelserna inför en prestationsbedömning är att reflektera över individens prestationer och även teamets prestationer.

Fundera över vad som har hänt och varit positivt, neutralt eller negativt. Vad hände som låg utanför teamets eller individens kontroll? Hur bidrar individen till teamet? En reflektion över dessa punkter är ett bra sätt att börja.

Något annat att beakta är din egen uppfattning. Om du inte arbetar med individen i det dagliga arbetet, vem gör det och vem skulle kunna ge dig information om hur teammedlemmen har presterat den senaste tiden?

Särskilt när jag leder mycket självständiga medarbetare kan det vara mycket värdefullt att samla in återkoppling från kollegor för att genomföra rättvisa, korrekta och givande prestationsbedömningar.

Ofta används en 360-graders återkopplingsprocess, men den kan vara tidskrävande. Du kan snabbt samla in återkoppling från kollegor om din teammedlems prestationer med hjälp av Google Forms eller Microsoft Forms.

När jag reflekterar över en individs prestationer inför en bedömning brukar jag skriva ner de instruktioner eller frågor för prestationsbedömningen som mitt företag har fastställt. Sedan använder jag punktlistor för att identifiera några saker för varje medarbetare under respektive instruktion.

I praktiken gör jag en kortversion av prestationsbedömningen, som jag sedan utvecklar i min text för att inkludera exempel och rekommendationer för framtiden.

Author's Tip

 

Den medarbetare du bedömer kommer också att ha nytta av att reflektera över sina prestationer och bidrag i sin roll. Många formella processer för prestationsbedömning börjar med en självutvärdering av medarbetaren. Detta steg bidrar till att skapa ett mer fokuserat och givande samtal om prestationsbedömningen i realtid.

Steg 2: Skriv ett utkast till din återkoppling och koppla den till rollens förväntningar 

När du har samlat dina tankar, eventuell nödvändig återkoppling från kollegor och gjort en översikt över bedömningen är du redo att skriva texten.

Att skriva texten är en av de viktigaste delarna av bedömningen.

Man kan hävda att detta steg kan vara viktigare än själva samtalet, särskilt när du ger utvecklande återkoppling och förväntar dig att individen ska förändra sitt beteende som ett resultat av mötet.

Den skriftliga texten är ett dokument som medarbetare kan gå tillbaka till för att läsa igenom sin återkoppling, och den är också ett officiellt dokument som beskriver en enskild medarbetares prestationer och återkoppling.

Texter i prestationsbedömningar (den skriftliga delen) bör alltid innehålla uttalanden om prestationer, jämförelser med förväntningarna eller det förväntade beteendet, detaljerade exempel på goda eller bristande prestationer samt hur prestationen påverkar andra.

KPIs och mätetal är utmärkta mätverktyg att använda för att utvärdera prestationer, identifiera möjligheter och fastställa framtida prestationsmål.

Om någon till exempel arbetar med försäljning kan du beskriva kvaliteten på personens arbete och ansvarstagande genom att ange i vilken utsträckning personen lyckades nå de uppsatta målen och mätetalen. Precis som mål bör vara mätbara bör även prestationer vara det.*

Exempel på text

“Brent fortsätter att ha svårt med detaljorientering, särskilt när han konfigurerar vårt lärhanteringssystem. Konsekvensen av att Brent missar detaljer, såsom kursregistrering, är att medarbetare inte tilldelas de kurser som de måste genomföra. När personer inte tilldelas rätt kurser, såsom efterlevnadsutbildning, innebär det att vi som företag inte följer reglerna eftersom vi inte effektivt har möjliggjort den obligatoriska efterlevnadsutbildningen.”

Utöver beskrivningen med konkreta och mätbara exempel bör du som bedömare och ledare också vara redo att beskriva hur du ska hjälpa personen att förbättra sina färdigheter eller anamma det önskade beteendet.

Ja, beskrivningar i prestationsbedömningar kan vara långa, men enligt min erfarenhet är en längre och mer ingående beskrivning mest hjälpsam när man försöker hjälpa medarbetare att förstå sina prestationer och dokumentera prestationer på längre sikt.

*Användbar artikel om målsättning: Att leda organisationer mot framgång med hjälp av metoden med kaskadmål

Steg 3: Förbered dig på att genomföra prestationsbedömningen

När du har samlat dina tankar och eventuell ytterligare återkoppling, reflekterat över en persons prestation och skrivit beskrivningen är du nu redo att förbereda dig på att genomföra prestationsbedömningen.

Om du förbereder dig för ett svårt samtal bör du planera hur du ska inleda diskussionen och fundera på några frågor som du tror att teammedlemmen kommer att ha i början. Var beredd att tala om varje punkt med konkreta exempel.

Personligen tycker jag om att börja på ett positivt sätt, lyfta fram de goda bidrag personen har gjort till teamet under bedömningsperioden och sedan gå över till den konstruktiva kritiken och möjligheterna till utveckling, tillsammans med vad jag planerar att göra för att stödja medarbetaren på vägen. 

Proffstips: Jag brukar ofta vilja skicka min beskrivning till teammedlemmen precis innan jag ansluter till det direkta samtalet. Jag föredrar att de gör samma sak, men inte innan jag har skrivit min beskrivning.

Denna metod för att skriva prestationsbedömningar kallas en dubbelblind bedömning. Jag tycker att denna metod hjälper varje person att göra sitt eget arbete (inget av detta nonsens där medarbetarens självbedömning återges i chefens bedömning) och komma till samtalet med reflekterande insikter.

Så genomför du en prestationsbedömning

Du har gjort förberedelserna, reflekterat, samlat in återkoppling och skrivit beskrivningen. Nu kommer den del som betyder mest: samtalet.

Det är här prestationsbedömningen går från att bara vara en formalitet till att bli något användbart. Det direkta samtalet ger dig och din teammedlem möjlighet att skapa samsyn, justera och på nytt engagera er i arbetet och det som väntar. 

Men förvänta dig inte att kunna följa ditt manus till 100 procent. 

De bästa samtalen uppstår ofta ur det oväntade. När en medarbetare tar upp något överraskande, kanske till och med något som känns ogrundat, är det inte en distraktion. Det är en insikt.

När det händer är din uppgift att lyssna, förbli nyfiken och hålla samtalet produktivt och mänskligt. Så här genomför du bedömningen på ett sätt som gör den meningsfull.

1. Skapa rätt ton

Börja med att rama in samtalet. Du vill tydliggöra att detta inte är ett prestationsutslag, utan ett gemensamt tillfälle att reflektera och planera. Att skapa denna trygghet från början kan minska spänningar och öppna dörren för en ärlig dialog.

Exempel: “Jag uppskattar att du tar dig tid för detta idag. Mitt mål är att gå igenom den återkoppling jag har förberett, men lika viktigt är att jag vill höra hur du har upplevt ditt arbete och var du ser möjligheter att utvecklas.”

Att sätta tonen tidigt skapar psykologisk trygghet och låter din teammedlem veta att samtalet är för och med dem, inte bara om dem.

2. Gå igenom mål och förväntningar på nytt

Innan du går in på återkopplingen bör du skapa en gemensam utgångspunkt genom att gå igenom de ursprungliga målen och förväntningarna för bedömningsperioden. 

Ta fram dokumentationen över målen, målsättningarna eller det som medarbetaren sa att hen skulle göra, och gör en snabb avstämning av hur väl dessa punkter faktiskt slutfördes under den tid som avsatts för dem. 

Detta hjälper till att förankra samtalet i det ni kom överens om och ger er båda en gemensam referenspunkt för att bedöma prestationen.

Om prioriteringarna ändrades under perioden bör du bekräfta det. Om förväntningarna var otydliga bör du också ta ansvar för det. Att förankra samtalet i sammanhanget gör det rättvist och fokuserat.

3. Dela din återkoppling tydligt

Nu är det dags att presentera din återkoppling på ett direkt, genomtänkt och konkret sätt. 

Börja med det som fungerar bra – lyft fram framgångarna, styrkorna och de positiva mönster du har sett, och gå sedan vidare till möjligheterna till utveckling. 

Använd konkreta exempel för att illustrera dina synpunkter och var tydlig med konsekvenserna. Modeller som Situation–Beteende–Påverkan (SBI) kan hjälpa dig att strukturera ditt budskap.

När du går igenom dina observationer ska du fokusera på beteenden och resultat, inte antaganden eller intryck. Det hjälper medarbetaren att förstå inte bara vad du lade märke till, utan också varför det är viktigt.

Tänk på att feedback tas emot olika av olika personer. Vissa kommer att nicka instämmande, medan andra kan behöva tid att bearbeta den. Skapa utrymme genom att pausa och fråga efter deras perspektiv:

• “Stämmer det överens med hur du upplevde det?”
• “Är det något du skulle vilja lägga till eller se annorlunda?”

Om de, när du delar din feedback, berättar något oväntat eller om deras version av händelserna utmanar det du antog, ska du förbli öppen och låta dem prata till punkt utan avbrott. 

Du behöver inte reda ut varje detalj i stunden. Bekräfta det de har sagt och låt dem veta att du kommer att ta hänsyn till det:

“Tack för att du berättade det. Jag hade inte den bakgrunden, och jag vill fundera på hur den passar in i helheten.”

Målet här är inte att “vinna” samtalet. Det handlar om att skapa en gemensam förståelse. 

4. Bjud in deras perspektiv

När du har delat din feedback och eventuellt fått lite mer information om hur det gick för din medarbetare, ska du helt övergå till att lyssna och bjuda in medarbetaren att reflektera över sin erfarenhet i rollen. 

Det här är inte bara en artighet mot medarbetaren. Att lyssna på medarbetarens perspektiv är en del av att förstå vad som fungerar, vad som inte fungerar och vilket stöd de kan behöva för att fortsätta utvecklas.

Ställ öppna frågor som:

• “Vad är du mest stolt över det här kvartalet?”
• “Vad har varit din största utmaning?”
• “Vad tror du hjälpte dig att lyckas (eller höll dig tillbaka)?”

Låt dem tala utan avbrott. Även om deras syn inte helt överensstämmer med din hjälper det att höra deras perspektiv till att bygga förtroende och synliggöra insikter som du kan ha missat. 

När de väl öppnar sig ska du bekräfta den ansträngning och sårbarhet som krävs för att vara uppriktig och öppen, och fokusera på utveckling snarare än på att ha rätt eller “korrigera” deras perspektiv. 

5. Diskutera utveckling och karriärmål

Ta sedan ett steg tillbaka. På vilka områden vill de utvecklas? Vad tycker de är spännande just nu? Använd den här delen av samtalet till att forma framtida mål eller utvecklingsmöjligheter.

Det här bör inte handla om att åtgärda brister eller förändra människor. Det handlar om att bygga vidare på styrkor, utveckla förmågor och anpassa utvecklingen efter företagets riktning. 

Var ärlig med vad som är möjligt, men var också generös när det gäller att erbjuda stöd, coachning, synlighet eller kontakter.

Gör det sedan konkret. Koppla när det är möjligt deras mål till verkliga affärsmöjligheter, till exempel utvecklingsprojekt eller nya behov i teamet, så att samtalet känns relevant och förankrat. 

6. Fastställ tydliga nästa steg

Avsluta utvärderingen med att sammanfatta viktiga punkter och överenskommelser, så att ni båda lämnar samtalet med en gemensam tydlighet och förståelse för vad som händer härnäst. 

Översätt övergripande feedback till konkreta mål eller utvecklingsåtgärder med tidsramar och tydliga mått på framgång, och se till att de så långt som möjligt knyter an till teamets eller företagets prioriteringar.

Om det innebär att koppla ihop din medarbetare med någon annan för mentorskap eller att lägga till dem i ett spännande nytt projekt, ska du sätta igång det direkt. 

Se också till att fastställa en regelbunden rytm för avstämningar eller informella uppföljningar, så att utvärderingen blir början på en fortlöpande dialog och inte en engångshändelse.

7. Avsluta på ett positivt sätt

Att avsluta utvärderingen med uppriktig uppskattning förstärker medarbetarens värde och hjälper dem att lämna samtalet med en känsla av motivation och respekt.

Avsluta med något äkta och specifikt. Låt dem veta vad du uppskattar i deras arbete, inte som en formalitet utan som en återspegling av deras bidrag. Det kan vara en färdighet de har fördjupat, ett projekt de har tagit ansvar för eller hur de bidrar i teamet.

Exempel: “Jag uppskattar verkligen den stabilitet du har bidragit med under det här året. Det har hjälpt teamet att behålla fokus under några svåra förändringar, och jag ser effekten av ditt arbete varje vecka. Jag ser fram emot att arbeta med dig i våra kommande projekt.”

Att avsluta med optimism inför deras framtida utveckling och med ditt åtagande att stödja dem stärker förtroendet, höjer moralen och skapar en framåtblickande ton inför nästa fas av deras utveckling.

Det hjälper medarbetaren att lämna utvärderingen med blicken framåt i stället för bakåt.

Lämna slutligen alltid dörren öppen för uppföljning. Ett bra utvärderingssamtal avslutar inte feedbackcykeln. I stället sätter det tonen för hur ni kommer att arbeta tillsammans under de kommande månaderna.

Bästa praxis för prestationsutvärderingar

Här är några bästa praxis för prestationsutvärderingar som hjälper dig att få ut så mycket som möjligt av den här värdefulla tiden. 

Undvik ensidiga samtal

När det faktiskt är dags att genomföra ett medarbetarsamtal är det lätt att tänka att det kommer att bli ett ensidigt samtal där du som chef berättar för din medarbetare hur det går för hen.

Det här är precis det beteende du behöver undvika! Ett medarbetarsamtal bör vara ett tvåvägssamtal.

När en medarbetare pratar om sin prestation lär hen sig och förstår den reflekterande återkopplingen mycket bättre än om du bara berättar (eller läser upp) den för hen.

Effektiv prestationshantering kan bara uppnås om du underlättar ett samtal där du både delar med dig av dina reflekterande insikter och inhämtar återkoppling från medarbetaren eller den som utvärderas. 

Genom att ge konstruktiv återkoppling och ha ett öppet samtal kommer utvärderingsprocessen att ge djupare insikter från båda sidor, vilket leder till bättre prestationer över tid.

Ärlighet varar längst

En av de värsta sakerna du kan göra under ett medarbetarsamtal är att tassa runt problemen. Det gäller inte bara på dagen för medarbetarsamtalet, utan varje dag, eftersom återkopplingen bör vara kontinuerlig, aktuell, specifik och handlingsinriktad. 

Det är lätt att det uppstår hinder mellan chefer och medarbetare när det gäller kommunikation och transparens. Det ligger i människans natur och kräver ofta en medveten ansträngning att hantera.

Ett av de bästa sätten att visa din ärlighet under en prestationsutvärdering är att tänka på vad du vet om medarbetaren och hur du tror att hen vill ta emot återkoppling. Det är en variant av den gyllene regeln: behandla andra så som de själva vill bli behandlade. 

Vissa personer kanske föredrar att du är mer rättfram, medan andra behöver en mjukare introduktion. Vi är alla olika när det gäller sådant.

Om du fortfarande har svårt att vara ärlig är ett tips att ta ett steg tillbaka och se över din kommunikation och andra mjuka färdigheter.

Oavsett vad du gör bör du alltid se till att avsluta på ett positivt sätt med fokus på möjligheter. Du vill att medarbetaren ska lämna samtalet inspirerad och uppskattad, med en tydlig plan för hur hen kan utvecklas.

Ge detaljerad återkoppling

När du ger återkoppling vill du inte vara vag. Du vill inte dra breda, svepande penseldrag och bara tala i liknelser. Du behöver konkreta detaljer och exempel, särskilt när du lyfter fram möjligheter till förbättring.

Det kanske var något medarbetaren gjorde i ett projekt förra månaden som du vill ta upp; kanske fick hen ett projekt tillbaka på rätt spår eller bidrog till att saker hamnade efter i planeringen.

Var specifik när du förklarar ett exempel på prestation och se till att lyfta fram konsekvenserna av den goda eller mindre goda prestationen. Genom att vara specifik och tydliggöra beteendenas konsekvenser hjälper du personen som tar emot informationen att förstå hur det hen gjorde påverkar andra människor.

Ju fler konkreta exempel du kan ge för att stödja din återkoppling, desto bättre. Jag vet att det kan vara svårt att komma på exempel om medarbetarsamtalen inte genomförs så ofta.

Därför är det bättre att genomföra medarbetarsamtal oftare, exempelvis månadsvis eller kvartalsvis, med en utvärderingsperiod nära inpå det att samtalet genomförs. På så sätt kan du använda exempel medan de fortfarande är färska och detaljerna är tydliga.

Ta dig tid och lyssna aktivt

När du genomför samtalet ska du presentera din återkoppling och vara uppmärksam på reaktioner: kroppsspråk, tonfall och ord.

När du ger återkoppling, särskilt negativ återkoppling, kanske du märker att medarbetaren går in i flyktläge och slutar lyssna! 

Du behöver också vara lyhörd för hens perspektiv och uppmärksam på intressanta synpunkter som kan komma upp under samtalet.

Släta inte över möjligheterna till förbättring; ta dig tid att gå igenom all återkoppling och diskutera sätt att hantera den, inklusive vad du som chef kan göra för att bidra till medarbetarens utveckling.

Utgå från empati

Ta hänsyn till den miljö och den verklighet som personen du ger återkoppling till befinner sig i. Du vet aldrig vad som händer i någons liv och ofta berättar människor inte för oss om de mest betydelsefulla och viktiga sakerna som pågår. 

Öva på empati, utgå inte från att du vet allt som pågår och visa dina medarbetare förståelse. 

Använd tillgängliga verktyg

Det finns gott om verktyg som kan hjälpa till när du genomför medarbetarsamtal. Varför inte använda dem? De gör livet enklare för alla.

Vilket verktyg du väljer beror på din organisation, din arbetsstil och hur du genomför medarbetarsamtal.

En av mina favoritfunktioner i programvara för medarbetarsamtal är möjligheten att dokumentera uppföljningen tillsammans med själva samtalet, så att du eller en framtida chef kan gå tillbaka till återkopplingen, eventuella anteckningar från samtalet och den överenskomna uppföljningen. 

Som chef för medarbetare över en längre tidsperiod är dessa också utmärkta reflektionsverktyg för att se hur långt dina medarbetare har kommit i sin utveckling.

Vänj dig vid att ge kontinuerlig feedback, både positiv och negativ

Om du leder människor är en av dina främsta uppgifter att kontinuerligt ge relevant och detaljerad feedback – både positiv och negativ. Att ge regelbunden feedback är en viktig ledarskapsförmåga. 

Fokusera feedbacken på medarbetarnas beteenden, påverkan och resultat, och fundera över din egen roll och ditt ansvar i att utveckla dina medarbetare.

Håll inte inne med negativ feedback över tid, och vänta inte till nästa prestationscykel med att ge feedback, särskilt negativ feedback. Feedback, kritik eller utvecklingsanteckningar ska aldrig komma som en överraskning i en prestationsbedömning.

Fräscha upp dina kunskaper om hur man ger effektiv feedback som är aktuell, specifik och resultatinriktad.

Anpassa din feedback efter rollens förväntningar

Alla roller och prestationsmätningar kräver tydliga förväntningar för att vara effektiva. 

Kom ihåg att en prestationsbedömning är avsedd att jämföra individens prestation i rollen med rollens krav, inte med personens tidigare prestation eller andra teammedlemmars prestation.

Detta förväxlas ofta, och problem uppstår när prestationen jämförs med något annat än rollens tydliga förväntningar.

Om rollen du utvärderar saknar en arbetsbeskrivning med tydliga ansvarsområden, mål och KPI:er är det dags att börja skriva en, så att framtida prestationsbedömningar kan baseras på en utvärdering mot tydliga, skriftliga förväntningar på arbetet.

Ta hänsyn till prestationsbedömningens sammanhang och struktur

Om du använder skalor eller betyg, se till att de överensstämmer med organisationens förväntningar och normer. 

Undvik att vara chefen som ”aldrig ger femmor” i en organisation där andra chefer ger toppbetyg. 

Ofta har HR-teamet statistik över andelen medarbetare som vanligtvis får varje betyg. Använd denna information till din fördel för att förstå hur goda prestationer bedöms i din organisation.

Proffstips: Om du utvärderar prestationen hos personer som anser sig vara toppresterare bör du vara försiktig så att du inte avskräcker dem genom att ge dem ett prestationsbetyg som kan uppfattas som ”avrundat nedåt” eller ofullständigt. 

Personer som presterar på de högsta nivåerna är ofta mycket medvetna om prestationsbetyg och kan bli modfällda om deras nuvarande prestationsbetyg är lägre än det tidigare, särskilt om de känner att de har arbetat hårdare än vanligt den senaste tiden. 

Fundera över hur prestationsbedömningar påverkar högpresterande medarbetare och hur dessa personer motiveras. Låt inte en ytlig granskning av en stark medarbetares prestation orsaka ett problem med att behålla personen (ja, detta är ett mycket vanligt problem).

Granska dina fördomar

Överväg att samla in feedback från flera källor för att minska risken för fördomar i dina bedömningar, särskilt om du inte arbetar särskilt nära dina medarbetare i det dagliga arbetet. 

När jag till exempel utvärderar projektledare vet jag att min uppfattning om dem som deras chef faktiskt inte är det viktiga. Det viktiga är i stället uppfattningarna hos dem som projektledarna arbetar för.

För att få denna information skickar jag feedbackförfrågningar till de viktigaste intressenterna för varje projektledare och samlar in feedback både om den enskilda projektledarens prestation och om uppfattningen av projektledningsteamet.

Ge dina medarbetare möjlighet att reflektera över din feedback

Skapa ytterligare tydlighet och ställ frågor. Ofta behöver människor tid för att bearbeta information, och de kan ha nytta av att få tid att läsa din bedömning, tänka igenom den och sedan komma till dig med frågor. 

När du genomför en prestationsbedömning bör du lämna samtalet något öppet för att bjuda in till vidare diskussion och frågor, och för att visa din teammedlem att du finns där för personen och är engagerad i att hjälpa honom eller henne att utvecklas personligen och professionellt.

Vanliga exempel på prestationsbedömningar

Låt oss nu gå igenom några formuleringar för bedömningar som du kan använda.

Till att börja med bör du utgå från kategorier och frågor att ta upp under prestationsbedömningen.

Detta är på intet sätt en fullständig lista. Välj gärna fritt och lägg till det du vill, men fundera på följande delar som kan tillämpas på nästan alla roller i en organisation:

1. Styrkor
2. Utvecklingsmöjligheter
3. Problemlösning
4. Kommunikation
5. Lagarbete
6. Ansvarstagande
7. Arbetets kvalitet

Med var och en av dessa kan du sedan skapa specifika anteckningar om prestationer som lyfter fram positiva eller mindre önskvärda exempel på beteenden som uppvisats under granskningsperioden. 

Exempel på en positiv prestationsutvärdering gällande kommunikation

”Moriahs kommunikation är tydlig, snabb och heltäckande. Hon är mycket bra på att se till att de personer som behöver veta något… faktiskt får veta det. När Moriah till exempel ledde lanseringen av vår nya produktuppdatering informerades alla berörda parter, kunder, supportmedarbetare och säljare, och de fick även möjlighet att ställa frågor före lanseringen. Moriah navigerar i vår snabbrörliga miljö samtidigt som hon balanserar affärsresultat med att säkerställa att vi gör det rätta för våra medarbetare.”

Exempel på en mindre positiv utvärdering av kommunikation

”Sandra är en skicklig kommunikatör, men kommunicerar inte konsekvent viktiga projektdetaljer till berörda parter, vilket innebär att vissa personer lämnas ovetande om viktiga frågor. I projektet för att göra om webbplatsen beslutade Sandra och teamet när de nya sidorna skulle lanseras, men Sandra ledde inte teamet i att informera ledningen och resten av personalen om den kommande förändringen av webbplatsen. När förändringen lanserades blev många, däribland vår vd och viktiga säljchefer, därför överraskade.”

Exempel på en positiv utvärdering av arbetskvalitet

”Moriahs arbetskvalitet är enastående. Hon sätter den högsta standarden för planering, produktivitet och organisation, så till den grad att andra inom organisationen specifikt ber om att få arbeta med Moriah eftersom de litar på kvaliteten i hennes arbete och konsekvensen i hennes leveranser. Moriah är en inflytelserik medarbetare och bidrar till att upprätthålla höga kvalitetsstandarder i sitt team och i de projekt hon medverkar i. Moriah bidrar till att utveckla andra genom att utbilda dem i sina arbetssätt och ta fram mallar som hjälper andra att lära sig liknande kvalitetsfärdigheter.”

Exempel på en mindre positiv utvärdering av arbetskvalitet

”Sandra kan producera arbete av hög kvalitet, men gör endast sitt bästa arbete när hon samarbetar direkt med mig, kontrollerar varje steg längs vägen och ser till att Sandra aktivt arbetar för att slutföra uppgiften. Sandra åtog sig till exempel att leverera ett förslag på ändringar i vårt utbildningssystem under det här kvartalet. När jag kontaktade Sandra för att fråga hur det gick med detta mål informerade hon mig om att hon ännu inte hade påbörjat arbetet med uppgiften, som skulle vara klar om bara några veckor. Sandra satte igång, men behövde mycket direkt interaktion med mig för att slutföra uppgiften, inklusive några korrigeringar av kursen, till exempel gällande efterlevnadskrav och rapportering. Ett större fokus på och bättre färdigheter inom tidsplanering, förståelse av uppgiftens krav och att hålla berörda parter informerade längs vägen kommer att bidra till att förbättra kvaliteten på Sandras arbete.”

Kom ihåg att vara specifik. Genom att använda konkreta exempel för att motivera dina kommentarer inom varje område får du mycket bättre återkoppling än med vaga formuleringar som ”de är en lagspelare”. Ju mer du kan motivera det med tidigare exempel, KPI:er och mätvärden, desto bättre.

Mall för prestationsutvärdering

Hämta vår mall för prestationsutvärdering!

Email*

By submitting this form you agree to receive the requested content, our newsletter, and occasional emails related to People Managing People. You can unsubscribe at any time. For further details, review our Privacy Policy.

Nästa steg för dina prestationsutvärderingar

Som chef är prestationsutvärderingar en av de mest betydelsefulla aktiviteterna du genomför i din roll.

Om du är HR-chef är en av de centrala delarna av din roll att hjälpa chefer att lära sig ge effektiv återkoppling på prestationer och genomföra prestationsutvärderingar som motiverar medarbetarna att prestera sitt bästa. 

Viktiga slutsatser

• Som chef bör du kontinuerligt ge både positiv och negativ feedback, och all feedback bör innehålla specifika exempel och beskriva beteendets inverkan
• Formella prestationsutvärderingar bör genomföras ofta, helst kvartalsvis eller halvårsvis om möjligt.
• Varje roll bör ha tydliga förväntningar på prestationen. Prestationsutvärderingar ska göras utifrån rollens förväntningar, inte utifrån en individs tidigare prestationer eller andra teammedlemmars prestationer.
• Se till att alla medarbetare också får möjlighet att reflektera över sin prestation. 
• För att förbereda dig inför samtalet om prestationsutvärderingen ska du dokumentera individens prestationer, både höjdpunkter och utvecklingsmöjligheter, i en sammanhängande beskrivning.
• Ha ett enskilt samtal med individen för att gå igenom både deras egen bedömning och din feedback på deras prestation. Dela under hela samtalet specifika exempel och konkreta detaljer om både positiva och negativa beteenden samt deras inverkan på organisationen.
• Efter samtalet om prestationsutvärderingen ska du komma överens om eventuella nästa steg och följa upp dem via e-post eller i organisationens verktyg för prestationshantering.
• Kom ihåg att du som chef eller den som utvärderar prestationen är en viktig del av en enskild medarbetares tillväxt och utveckling. Var en partner, var ärlig och var beredd på att se dina medarbetare nå nya höjder!