Någon måste hantera botarna
Ledarskapskompetens: Ledare måste lära sig att leda blandade team med människor och AI, med fokus på samordning och tillsyn.
HR:s delaktighet: Många HR-specialister är inte delaktiga i AI-strategin, vilket lämnar styrningen åt juridik- och regelefterlevnadsteamen.
Ansvarsfördelning: Varje AI-agents resultat behöver ha en mänsklig ansvarig för att säkerställa ansvarsskyldighet för fattade beslut.
Regler för övertagande: Fastställ tydliga riktlinjer för när teammedlemmar kan och måste åsidosätta AI-beslut för att undvika förvirring.
Resultat i blandade team: Definiera resultatmått för team som består av både människor och AI för att förhindra otydlighet i utvärderingarna.
När jag gick igenom undersökningen om TA-trender från Korn Ferry, med omkring 1 600 ledare inom talangområdet, kunde jag inte låta bli att ställa en fråga som har blivit populär på sociala medier: vad håller vi på med?
Mer än hälften av ledarna inom talangområdet planerar att lägga till autonoma AI-agenter i sina team under 2026. Endast 22 % av samma respondenter anser att deras ledare effektivt kan hantera team som kombinerar människor och AI-agenter.
Läs de två siffrorna tillsammans, så skriver berättelsen nästan sig själv. Företag inför en ny typ av medarbetare i stor skala, samtidigt som de personer som ansvarar för att leda dem erkänner att de inte vet hur.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Infrastrukturen utvecklas snabbare än ledningens tänkande, är ett sätt att uttrycka det på.
”HR-leverantörer skapar redan medarbetarregister för AI-agenter. Microsoft utfärdar säkerhets-ID:n till dem. Infrastrukturen för team med människor och AI byggs just nu”, säger Bryan Ackermann, Korn Ferrys chef för AI-strategi och transformation, i rapporten.
Det som byggs är den tekniska grundstrukturen. Identitet, åtkomst, register. Det som inte har byggts är det operativa lagret ovanpå, den del som besvarar de frågor en chef faktiskt ställs inför när arbetsdagen börjar. Till exempel:
- Vem godkänner agentens resultat innan det når en kund?
- När en säljare anser att agentens prognos är fel, kan hon åsidosätta den, och måste hon dokumentera varför?
- Om ett blandat team inte når sitt mål, hur mycket av uppföljningssamtalet handlar då om människorna?
Korn Ferrys rapport beskriver chefens nya verklighet på liknande sätt och frågar hur ledare samordnar uppgifter mellan människor och maskiner, när de åsidosätter AI-beslut och hur de hanterar konflikter mellan teammedlemmar. ”Det är en helt ny uppsättning ledarskapsfärdigheter”, konstaterar rapporten.
Jurgen Apello, författare till Människa, robot, agent, sammanfattade det i en intervju med People Managing People tidigare i år.
Ledarskap handlar nu om att veta vilka frågor man ska ställa, vilka begränsningar man ska sätta upp och när man ska ingripa. Det är svårare än att känna till svaren.
HR står utanför rummet
Om hantering av agenter jämsides med människor är ett ledarskapsproblem, skulle man förvänta sig att personalfunktionen leder arbetet. SHRM:s rapport Läget för AI inom HR 2026, som bygger på en undersökning av 1 722 HR-medarbetare från december 2025, visar motsatsen.
I 52 % av organisationerna har HR ingen direkt eller ens samverkande roll i den övergripande AI-strategin. Styrning och tillsyn av AI ligger främst hos juridik- och compliancefunktionerna (37 %). Bland organisationer som redan använder eller testar AI har 49 % policyer som reglerar hur arbetsstyrkan använder tekniken. Av dessa beskriver endast en fjärdedel sina policyer som tydliga och hållbara över tid. Mer än hälften säger att reglerna är alltför restriktiva och skrivna för verktyg som kommer att vara föråldrade om ett år.
Det mer obekväma resultatet är att HR-medarbetare inte kämpar för uppgiften. Endast 16 % anser att HR bör leda förändringsarbetet kring AI-användning, och bara 15 % tycker att HR bör leda utbildningen av medarbetare i hur tekniken ska användas. För fyra av de sex implementeringsaktiviteter som SHRM mätte föredrog fler HR-medarbetare att inte vara involverade alls framför att leda arbetet.
Det innebär att reglerna för team med människor och agenter skrivs av jurister, vars uppdrag är riskhantering, och IT, vars uppdrag är driftsäkerhet. Ingen av dem ansvarar för huruvida ett team fungerar. När juridikavdelningen skriver policyn får man ett dokument om godtagbar användning. Ingen får ett ledningssystem.
Fyra beslut som gör detta hanterbart
Inget av detta kräver en arbetsgrupp eller ett arton månader långt ramverksprojekt. Det kräver att ledningen fattar fyra beslut och anger vem som ansvarar för vart och ett.
- Varje agents resultat får en mänsklig ägare.
Ansvarsskyldighet kan inte spridas ut i programvara. Om en agent utarbetar leveransen till kunden, ansvarar en namngiven person för den, på samma sätt som en chef ansvarar för en direkt underställds arbete. Om du inte kan säga vem som äger ansvaret för en agents resultat bör den agenten inte vara i produktion.
- Fastställ regler för att överpröva agenten innan den första tvisten uppstår, inte efter.
Medarbetare behöver veta när de kan överpröva en agent, när de måste göra det och att det inte får några negativa konsekvenser att sakta ner arbetet genom att göra det. En teammedlem som släpper igenom ett dåligt agentbeslut eftersom det kändes karriärriskabelt att överpröva det är ett misslyckande i policyn, inte i omdömet.
- Definiera vad prestation innebär i ett blandat team.
Om agentens produktion räknas in i teamets resultat, bestäm nu vems resultat det är, hur det vägs i utvärderingar och vad människorna faktiskt bedöms utifrån. Otydlighet här kommer att märkas under den första utvärderingscykeln, och den kommer att märkas som ett klagomål.
- Fördela ansvaret för personalaspekterna av agentpolicyn uttryckligen.
Om HR inte tar det bör COO:n göra det, eftersom någon som ansvarar för hur arbetet faktiskt utförs måste bära ansvaret. SHRM:s data tyder på att detta beslut fattas av ren standard i de flesta organisationer. Standard är fel sätt att fatta det på.
Det djupare problemet är att agenter behandlas som ett inköpsbeslut när de egentligen är ett ledningsbeslut.
AI-användning handlar inte om verktyg. Det handlar om att tänka om kring hur arbetet utförs. De behandlar det som ett teknikproblem i stället för ett ledarskapsproblem.
Ett företag skulle aldrig lägga till femtio konsulter i kundteam utan att besluta vem som övervakar dem, hur deras arbete kontrolleras och vad som händer när de gör något fel.
Den standarden bör inte sänkas bara för att de nya medarbetarna är programvara. Organisationer som lägger till agenter i år genomför ett verkligt experiment i ledning av blandade team, och ledarna som driver det är skyldiga sina medarbetare samma tydlighet som de skulle ge vilket team som helst som tar sig an nya kollegor.
