Så skriver du en prestationsbedömning: En experts guide

När det görs på rätt sätt är det inte bara en process – det är ett tillfälle att återknyta kontakten och säkerställa att båda parter har samma bild av arbetet, förväntningarna och hur framgång ser ut framöver.

Låt oss klargöra en sak: en prestationsbedömning ska aldrig vara första gången någon får höra talas om ett problem.

Om du håller inne med viktig feedback tills det är dags för bedömningen gör du inte ditt jobb som chef. 

Löpande feedback är avgörande. Den formella prestationsbedömningen är sammanfattningen, inte överraskningen.

En bra prestationsbedömning bör göra fyra saker:

1. Lyfta fram medarbetarens styrkor och aktuella resultat
2. Identifiera specifika områden för förbättring eller stöd
3. Justera mål eller förväntningar utifrån vad som har förändrats
4. Betona chefens roll i att hjälpa medarbetaren att utvecklas.

Det handlar om att vara eftertänksam. Tänk på rollen, förväntningarna, miljön och individens prestation. Samla in data, reflektera över verkliga exempel och be om synpunkter från andra om du inte ser det dagliga arbetet.

Improvisera aldrig. 

Om du kommer på dig själv med att i panik gå igenom projektfiler eller skrolla igenom Slack fem minuter före mötet, se det som ett tecken på att du behöver avsätta mer tid och behandla den här processen med den omsorg den förtjänar.

Så skriver du prestationsbedömningar för medarbetare

Nu går vi in på detaljerna i hur man skriver en prestationsbedömning. Även om bedömningsskalor och mallar skiljer sig åt mellan organisationer, har jag utifrån min erfarenhet sett att den här processen hjälper både teammedlemmar och chefer att få ut så mycket som möjligt av den.

1. Reflektera över teamets och medarbetarens prestation

Innan du skriver något bör du ta dig tid att verkligen reflektera. Öppna inte bara bedömningsmallen och börja fylla i rutorna. 

De bästa bedömningarna börjar med eftertanke – vad som har hänt, hur personen har bidragit och vad allt betyder i sitt sammanhang.

Se tillbaka på bedömningsperioden och försök få med helheten. Börja med resultaten – Vad åstadkom personen faktiskt? Nådde hen sina mål, överträffade hen dem eller nådde hen inte ända fram? 

Stanna dock inte vid siffrorna. Tänk på hur arbetet utfördes. Samarbetade personen väl? Var hen konsekvent närvarande? Klev hen fram när saker och ting blev svåra?

Ta sedan ett steg tillbaka och se på teamet som helhet. 

Hur bidrar personen till gruppdynamiken? Hjälper hen till att föra arbetet framåt eller skapar hen friktion? Är hen den person andra vänder sig till för stöd, eller tenderar hen att arbeta vid sidan av?

Ibland finns den största effekten inte i projektuppdateringar eller statusrapporter – utan i hur någon hjälper andra att lyckas.

Om du inte arbetar nära personen dagligen behöver du gå ett steg djupare. Samla in synpunkter från personer som gör det. 

Jag har använt korta feedbackformulär, enskilda avstämningar med kollegor, 360-graders feedbackenkäter och till och med informella samtal för att samla in insikter. 

Några genomtänkta kommentarer från personer som ser individens arbete på nära håll kan göra stor skillnad när du ska utforma en ärlig och välbalanserad bedömning.

På många företag genomför medarbetarna dessutom en egen bedömning som en del av processen. Om så är fallet bör du inte läsa den för tidigt. Gör din egen reflektion och datainsamling först och använd sedan självbedömningen för att jämföra perspektiv, upptäcka överensstämmelser eller luckor och förstå hur medarbetaren ser på sina egna framsteg. 

Det handlar inte om att få svaren att överensstämma – det handlar om att lära sig något nytt. Här är några saker jag letar efter under min reflektion:

• Viktiga bidrag och resultat som personen drev
• Beteendemönster som utmärkte sig (positiva eller negativa)
• Feedback som jag redan har gett under året (löpande feedback är ett måste!!)
• Eventuella skillnader mellan förväntningar och faktisk prestation
• Vad jag har observerat jämfört med vad andra har upplevt

En sak som verkligen har hjälpt mig i det här steget är att skapa en fysisk plats för reflektion. 

Jag gör inte det här arbetet sittande vid mitt vanliga skrivbord, utan föredrar att använda ett blädderblock och självhäftande lappar. 

Jag reser mig upp, rensar tankarna och skapar utrymme för att tänka på varje persons prestation utan distraktioner. 

Jag skriver ner observationer på individuella självhäftande lappar – sådant som projektframgångar, missade deadlines, styrkor i teamkommunikationen eller utvecklingsområden som de har arbetat med. Varje lapp sätts upp på blädderblocket, en i taget:

När jag har gjort det för alla i mitt team kan jag ta ett steg tillbaka och bokstavligen se mönstren. 

Det ger mig en mer fullständig bild av personen och hjälper mig att strukturera min återkoppling innan jag ens börjar skriva. Det håller mig också förankrad i fakta och sammanhang, inte bara i hur jag känner mig den dagen.

Om du har kört fast kan du ställa dig själv följande frågor:

• Vad skulle vara annorlunda om den här personen inte var med i teamet?
• Vad har personen gjort bättre, enklare eller mer framgångsrikt för andra?

Det handlar inte om perfektion. Det handlar om att förstå hela omfattningen av någons bidrag och förbereda sig på att prata om det med tydlighet och omtanke.

2. Skriv din återkoppling och koppla den till rollens förväntningar

När du har reflekterat färdigt är det dags att börja skriva. Använd dina anteckningar för att börja fylla i mallen eller strukturen för prestationsbedömningen.

Börja inte med ett tomt blad – använd en struktur som hjälper dig att tänka och gör bedömningen enklare att skriva och läsa.

Om ditt företag tillhandahåller en mall för prestationsbedömning ska du använda den. Det finns ingen anledning att uppfinna hjulet på nytt; de flesta innehåller utrymme för kommentarer om mål, styrkor, utvecklingsområden och övergripande prestation.

Om ingen mall tillhandahålls kan du skapa en egen. Här är en enkel version som jag rekommenderar:

• Viktiga prestationer
• Styrkor
• Utvecklingsområden
• Framsteg mot målen
• Återkoppling från andra
• Nästa steg och stöd.

Det ger dig en tydlig struktur att följa och säkerställer att inget viktigt utelämnas.

När du skriver återkopplingen ska du koppla den till rollens förväntningar utifrån arbetsbeskrivningen (och om du inte har en arbetsbeskrivning för rollen är det dags att åtgärda det …). 

Vilka är de huvudsakliga ansvarsområdena? Hur ser ”god prestation” ut i den här rollen? Uppfyller personen standarden, överträffar den eller når personen inte upp till den? 

Var specifik och använd exempel, och undvik vaga formuleringar som ”bra inställning” eller ”behöver kommunicera bättre.”

Skriv i stället vad som hände, vad det påverkade och vad som behöver förändras.

Exempel: ”Under andra kvartalet ledde Jasmine projektet för systemmigrering och höll det på rätt spår trots flera förseningar från leverantörer. Hennes proaktiva kommunikation med både IT- och verksamhetsteamet bidrog till att undvika ytterligare förseningar längre fram i processen. Detta är ett tydligt exempel på projektansvar och tvärfunktionellt samarbete.”

Eller: ”Chris missade ofta deadlines under budgetprocessen, vilket försenade vår ekonomiska rapportering och skapade extra arbete för analysteamet. Vi behöver se mer proaktiv planering och ett konsekvent genomförande av leveranserna.”

Varje punkt bör kopplas till vad som förväntas i rollen och vad som är viktigast för teamet och organisationen. Det är så prestation blir handlingsinriktad, inte bara observerad.

När du har skrivit ett utkast till bedömningen ska du läsa igenom den för dig själv och fråga:

• Återspeglar detta tydligt personens prestation?
• Skulle personen bli överraskad av något av detta?
• Kan jag stå bakom varje påstående med hjälp av exempel?

Det här steget tar tid, men det är här bedömningen börjar ta form. Var ärlig, noggrann och tydlig. 

Du beskriver inte bara vad som hände – du hjälper någon att förstå hur det går för dem och vad som händer härnäst. 

När du gör detta bör du se till att hålla HR-personerna i ditt liv nöjda och skicka in din återkoppling i tid, i det format HR har begärt och i det verktyg för prestationshantering de föredrar. Låt inte HR behöva jaga dig för dina prestationsutvärderingar!

3. Förbered dig på att genomföra prestationsutvärderingen

När du har gått igenom arbetet med att utforma utvärderingen och skicka in den på rätt sätt är det dags att förbereda dig inför samtalet med medarbetaren som du skrev utvärderingen om! 

Precis som med den skriftliga återkopplingen ska du inte improvisera samtalet (även om du redan skrev återkopplingen behöver även den här delen förberedas). 

Avsätt fokuserad tid för att förbereda dig – inte bara för att läsa igenom det du skrev, utan också för att fundera på hur du vill att samtalet ska gå och hur dina tidigare samtal med medarbetaren har varit. Ett bra utvärderingssamtal handlar inte bara om att läsa upp texten, utan om att ha ett genomtänkt samtal där båda parter deltar.

Tänk på dina mål inför samtalet.

• Vad vill du att medarbetaren ska ta med sig från samtalet?
• På vilka områden vill du att medarbetaren ska känna sig stolt?
• På vilka områden vill du att medarbetaren ska reflektera och förbättra sig?
• Hur vill du att medarbetaren ska känna sig när mötet är slut?

Jag tycker om att börja med att lyfta fram framsteg. Bekräfta styrkor och betydelsefulla bidrag tidigt. När du börjar med det som går bra skapar det utrymme för öppenhet, reflektion och förtroende. 

Gå därefter över till förbättringsområden med tydlighet, inte med dömande. Förklara vilken inverkan eventuella problem har haft och var specifik med vad som behöver förändras och varför.

Om du ska framföra tuff återkoppling bör du planera i förväg hur du ska uttrycka dig. Undvik den inte. Försköna den inte. Men kom förberedd på att ha ett samtal – inte bara på att avkunna en dom. 

Det innebär också att du bör tänka igenom hur medarbetaren kan tänkas reagera. Om medarbetaren har haft det svårt känner hen förhoppningsvis redan till det. Om medarbetaren blir överrumplad kan hen behöva tid att bearbeta det. Kom ihåg: inga överraskningar!! 

Så här gör jag i praktiken:

• Jag avsätter tid i kalendern för att gå igenom mina anteckningar en eller två dagar före mötet
• Jag går tillbaka till målen, mätvärdena och de viktigaste teman från mitt utkast
• Jag övar eller skriver ner de viktigaste budskapen jag vill få fram
• Jag skickar den skriftliga utvärderingen precis innan samtalet börjar, så att medarbetaren kan läsa och bearbeta min skriftliga återkoppling precis innan hen går in i mötet med mig.

Det sista kanske låter ovanligt, men det fungerar. 

När både medarbetaren och jag tar med våra skriftliga utvärderingar in i samtalet – utan att ha läst varandras i förväg – skapar det en mer ärlig och balanserad diskussion. 

Vi kallar detta en dubbelblind utvärdering. Det är ett av mina favoritsätt att hålla processen rättvis och fokuserad.

Author's Tip

Om medarbetaren har skickat in en egen utvärdering kan du överväga att spara den till precis före eller under samtalet. Att läsa båda perspektiven sida vid sida – i realtid – kan leda till en mer ärlig dialog. På så sätt kommer ni båda in med era egna observationer och möts halvvägs för att diskutera vad som stämmer överens, vad som inte gör det och vad ni ska göra härnäst.

Prestationsutvärderingar bör inte vara ensidiga. Det här är ett gemensamt samtal, så ställ frågor, uppmuntra till reflektion och ge även medarbetaren utrymme att dela sitt perspektiv.

Prova att fråga:

• Vad kändes mest meningsfullt med ditt arbete under den här perioden?
• På vilka områden kände du att du hade det svårt?
• Vilket stöd skulle hjälpa dig att utvecklas under det här kvartalet?

De bästa prestationssamtalen är välgrundade, öppna och tydliga. Du uppträder inte. Ni samarbetar för att utveckla varandra så att ni kan vara så bra som möjligt som medarbetare, team och organisation.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Create Free Account

Have an account? Log In

4. Genomför och uppdatera utifrån diskussionen

När du har utformat utvärderingen och förberett dig inför samtalet är nästa steg att leda en effektiv dialog.

Prestationsutvärderingar är ofta förknippade med mycket historiskt bagage – medarbetare kan förvänta sig att samtalet är ensidigt, överdrivet formellt eller enbart fokuserat på det som gick fel. 

Ditt jobb är att bryta det mönstret direkt.

Börja med en tydlig avsikt. Det här är inte bara en uppläsningsövning; du är här för att prata om prestation, samsyn, utveckling och vad som händer härnäst. 

Sätt tonen tidigt genom att berätta vad du hoppas kunna gå igenom, och ge medarbetaren möjlighet att också dela sina egna mål för samtalet.

Så här kan du inleda:

"Idag handlar det om att diskutera din påverkan, var du ser framsteg och vad vi kan fokusera på härnäst. Jag kommer att dela med mig av min feedback, men jag vill också höra ditt perspektiv. 

Målet är att ha ett ärligt samtal om vad som fungerar, vad som kan bli bättre och hur vi kan gå vidare tillsammans."

Håll dig till upplägget du förberett, men var inte rigid. Låt samtalet utvecklas naturligt.

Om teammedlemmen tar upp något oväntat eller meningsfullt, följ upp det spåret. Det är ofta här det verkliga värdet av ett prestationssamtal visar sig – i berättelserna, reflektionerna och insikterna som inte skrevs ned i förväg.

Se till att göra pauser under samtalet och ställ frågor för att bättre förstå medarbetarens syn på sin prestation, arbetsmiljön och hur du kan hjälpa hen att lyckas (läs vidare för en uppsättning exempel på frågor som kan hjälpa dig att komma igång)!

Om du använder den dubbelblinda metoden, ta dig tid att gå igenom båda versionerna – din och medarbetarens – tillsammans. 

Notera de områden där ni är överens och gå igenom skillnaderna med nyfikenhet, inte försvarsställning. 

Ibland är den mest hjälpsamma delen av samtalet att upptäcka vad var och en lade märke till – eller inte lade märke till.

När samtalet börjar närma sig sitt slut, sammanfatta vad ni båda har hört och kommit överens om. Uppdatera sedan den skriftliga bedömningen vid behov utifrån diskussionen. Det kan till exempel innebära:

• Att förtydliga sammanhanget kring ett exempel på prestation
• Att skriva om ett utvecklingsmål så att det återspeglar nya synpunkter
• Att justera formuleringar så att de återspeglar samsyn eller en lösning.

Se till att den slutliga versionen återspeglar hela samtalet – inte bara ditt första utkast. 

När teammedlemmen går tillbaka till bedömningen senare ska den kännas korrekt, rättvis och användbar. Inte bara som det du tyckte innan ni gick in i rummet.

Dokumentera slutligen all uppföljning. Om det finns ett nytt mål, en stödplan eller en förändring av förväntningarna ska du skriva ned det och göra det enkelt att följa upp. 

Ditt framtida jag (det är tufft att tänka som chef när man genomför flera bedömningar, och din medarbetare (som just då fokuserar på att "klara" bedömningen), samt HR (som försöker se till att dokumentationen är korrekt över hela linjen), kommer att tacka dig.

Effektiva frågor och åtgärder vid prestationsbedömning

När du har ett prestationssamtal kan frågor vara mycket hjälpsamma, eftersom de hjälper dig att kontrollera att ni förstår varandra, skapa utrymme för reflektion och behålla samsyn. 

Du behöver inte ställa alla frågor på den här listan! Välj de som passar personen, rollen och målen med bedömningen.

20 meningsfulla frågor vid prestationsbedömning!

Varje fråga du ställer under en prestationsbedömning bör ha ett tydligt syfte. Dina frågor bör hjälpa dig att antingen:

• Upptäcka insikter som du annars inte skulle känna till
• Bekräfta eller ifrågasätta de antaganden du gjorde när du utformade din bedömning

Välj dina frågor noggrant utifrån vad du redan vet – och var du fortfarande har luckor att utforska. 

Undvik att formulera frågor på ett sätt som känns anklagande eller får medarbetaren att gå i försvar. De bästa frågorna kretsar kring styrkor, prestationer, utveckling och framtida ambitioner.

Målet är att förstå hur medarbetaren ser på sitt arbete, var hen känner sig stark och vad som hjälper hen att fortsätta lyckas. 

Om du märker att du förbereder dig för ett samtal som fokuserar mer på prestationsproblem än på utveckling kan det vara dags att involvera din HR-partner och överväga ett annat tillvägagångssätt.

Här är exempel på genomtänkta, framåtblickande frågor som du kan använda i ditt nästa prestationssamtal.

Author's Tip

Du kanske tycker att de här frågorna låter lite som intervjufrågor. Det stämmer! Det här samtalet är i grunden en prestationsintervju som fokuserar på vad medarbetaren har uppnått hittills och hur hen planerar att ta sig an arbetet i framtiden. Det bör vara lika framåtblickande och inspirerande som en intervju. 🙂

Arbetets kvalitet

• Vilka prestationer under den här perioden är du mest stolt över?
• Var känner du att ditt arbete gjorde störst skillnad?
• Vilka arbetssätt eller vanor har hjälpt dig att konsekvent leverera arbete av hög kvalitet?
• Om du hade mer tid eller resurser, var skulle du ta ditt arbete till nästa nivå?

Teamarbete

• När har du känt dig som mest delaktig i teamets framgång?
• Vad hjälper dig att samarbeta så effektivt som möjligt med andra?
• Ser du några möjligheter att bygga ännu starkare samarbeten inom teamet?
• Vem har stöttat din framgång på sistone, och hur har du stöttat andra?

Kommunikation

• Vilka kommunikationssätt har fungerat bra för dig när du har arbetat mot dina mål?
• Kan du berätta om ett exempel där din kommunikation bidrog till tydlighet eller framsteg?
• Var känner du dig mest säker i din kommunikation, och var skulle du vilja bygga ännu större inflytande?
• Vilken feedback har du fått om din kommunikation som du har haft nytta av?

Ägarskap och ansvar

• Berätta om ett tillfälle då du tog initiativ som ledde till ett positivt resultat.
• Hur skapar du goda förutsättningar för att lyckas när du hanterar dina projekt eller ansvarsområden?
• Vilka system eller arbetssätt har hjälpt dig att ta ansvar för dina mål?
• Var skulle du framöver vilja ta ännu större ägarskap eller få fler möjligheter att leda?

Utveckling och lärande

• Vilka nya färdigheter eller erfarenheter har du byggt upp som du ser fram emot att använda?
• Vilka styrkor vill du fortsätta utveckla under de kommande 6–12 månaderna?
• Finns det färdigheter eller erfarenheter som du är intresserad av att utforska och som vi ännu inte har diskuterat?
• Hur kan vi bättre anpassa din utveckling efter dina karriärmål?

Feedback och stöd från chefen

• Vilken typ av stöd eller feedback har hjälpt dig att prestera på din bästa nivå?
• Hur kan jag ge bättre stöd åt ditt arbete, din utveckling eller dina mål?
• Finns det ytterligare resurser, verktyg eller erfarenheter som skulle hjälpa dig att utvecklas snabbare?
• Hur skulle du vilja att vi arbetar tillsammans under de kommande månaderna för att du ska fortsätta utvecklas?

Måluppfyllelse och motivation

• Vilka delar av ditt arbete känns mest motiverande och meningsfulla för dig just nu?
• Var känner du dig mest i linje med teamets mål och uppdrag?
• Finns det områden där du skulle vilja göra ännu större skillnad?
• Vad skulle göra nästa fas av ditt arbete ännu mer inspirerande?

När du använder de här frågorna i ett prestationssamtal bör du lyssna aktivt och anteckna vad som bekräftar dina observationer och vad som visar något nytt som du inte hade förväntat dig.

Om medarbetarens svar stämmer överens med din första bedömning kan du gå vidare med tillförsikt. Om svaren visar på ny information bör du anpassa dig i realtid. Det är det verkliga värdet av ett bra prestationssamtal: att inte bara bekräfta din egen bild, utan också lära dig något som du inte kunde se på egen hand och hjälpa medarbetaren och organisationen att gå vidare med tillförsikt. 

10 åtgärdspunkter för prestationssamtalet

Varje prestationssamtal bör leda till tydliga nästa steg. Du sammanfattar inte bara det förflutna – du hjälper medarbetaren att gå vidare med ett tydligt syfte. 

Här är åtgärdspunkter som du kan ta med för att vägleda medarbetarens prestation och utveckling. 

När du väljer vilka punkter du ska använda bör du bara ta med det som är relevant och se till att varje punkt kopplas tillbaka till arbetsbeskrivningen/rollen eller målen för tjänsten.

För att bygga vidare på styrkor

• Tilldela en ledarroll i ett kommande projekt
• Be dem handleda eller vara mentor för en kollega i en färdighet som de behärskar
• Uppmuntra dem att dokumentera en bästa praxis och dela den med teamet.

För att åtgärda brister i prestationen

• Sätt upp ett fokuserat förbättringsmål kopplat till specifika arbetsresultat
• Planera kollegial granskning eller jobbskuggning för att bygga erfarenhet och kompetens
• Ge tillgång till relevanta utbildnings- eller utvecklingsresurser.

För att stödja beredskapen för en befordran eller löneförhöjning

• Identifiera de viktigaste ansvarsområdena för rollen på nästa nivå och tilldela ett av dem
• Fastställ tydliga, mätbara kriterier för utveckling och följ upp dem varje månad
• Följ upp framgångar på en gemensam plats som stöd för samtal om befordran.

För att hålla samsyn

• Planera in regelbundna avstämningar för att följa upp mål och ge återkoppling
• Samordna målen (ju mer specifika och mätbara, desto bättre!) eller de viktigaste prioriteringarna med det ni diskuterade i bedömningen.

Var alltid specifik inom vart och ett av dessa åtgärdsområden. Skriv ner åtgärderna. Följ upp dem med medarbetaren vid nästa individuella möte. Det är så du omvandlar en bra prestationsbedömning till verklig medarbetarutveckling.

Bästa metoder för att skriva effektiva prestationsbedömningar

Att skriva en stark prestationsbedömning innebär att skapa något som är användbart för medarbetaren. En bra bedömning ska kännas tydlig, rättvis, handlingsinriktad och motiverande.

Här är vad du bör fokusera på:

• Fokusera på fakta, inte åsikter: Håll dig till det som faktiskt hände. Ta med exempel, resultat och utfall. (Exempel: "Slutförde tre stora projekt i tid och inom budget" är användbart. "Verkar motiverad" berättar inte för någon vad de behöver veta.)
• Skriv som du pratar: Håll det enkelt och rakt på sak. Om du inte skulle säga det högt i ett samtal ska du inte skriva ner det. (Exempel: "Samarbetar väl med olika team för att nå resultat" är bättre än "visar prov på tvärfunktionell synergi.")
• Börja med det som går bra: Inled med att uppmärksamma framgångar eller verkliga framsteg. Det skapar en bättre ton för hela samtalet. (Exempel: "Du har byggt starka relationer i hela teamet, och det har gjort verklig skillnad vid överlämningen av projekt.")
• Prata om beteende, inte personliga egenskaper: Fokusera på vad personen gjorde, inte på vem personen är. (Exempel: "Missade en projektdeadline, vilket försenade lanseringen med två veckor" är tydligt. Att säga "är opålitlig" är inte hjälpsamt och känns som ett personligt angrepp.)
• Koppla tillbaka till det som är viktigt: Knyt din återkoppling till rollens förväntningar, teamets mål och företagets värderingar. (Exempel: "Ditt ansvarstagande för kundfrågor det här kvartalet stödjer direkt vår värdering att sätta kunden främst.")
• Håll dig till en enkel struktur: Använd samma upplägg för hela teamet för att skapa rättvisa. Ett bra format är: prestationer, utmaningar, utvecklingsområden och mål för nästa period.
• Skriv för att inleda ett samtal, inte för att avkunna en dom: Bedömningen ska skapa förutsättningar för en dialog åt båda håll. Avsluta med frågor som "Vad är du mest stolt över från det här året?" eller "Vad vill du fokusera på härnäst?" Ta en titt på frågelistan ovan för fler bra exempel på frågor som kan hjälpa till med reflektion och fokus.
• Ha en plan för nästa steg: Varje bedömning bör leda någonstans. (Exempel: "Låt oss planera in en avstämning nästa kvartal för att stödja ditt mål att leda större projekt.")

Vad du bör undvika under prestationsbedömningar

Även när du förbereder dig väl finns det några vanliga misstag som kan försvaga effekten av samtalet. Ha detta i åtanke och undvik dem.

• Att vara vag eller generell: Specifik feedback är det som hjälper människor att utvecklas. Utan exempel känns ditt budskap lätt förglömligt – eller ännu värre, förvirrande. (Exempel: "Du behöver arbeta snabbare" är vagt. "Jag lade märke till att flera rapporter blev försenade förra månaden eftersom godkännanden missades" ger något konkret att utgå från.)
• Att bara fokusera på det negativa: Om hela samtalet handlar om problem är det svårt för någon att gå därifrån motiverad. Uppmärksamma framsteg och resultat tillsammans med områden där det finns utrymme för utveckling.
• Att jämföra medarbetare: Utvärderingar handlar om prestation i förhållande till förväntningarna på rollen, inte om vem som är bättre eller sämre i teamet. Jämförelser skapar förbittring och skadar förtroendet.
• Att skynda igenom samtalet: En skyndsamt genomförd utvärdering signalerar att deras arbete – och utveckling – inte är en prioritet. Avsätt ordentligt med tid. Var närvarande.
• Att göra det ensidigt: Utvärderingar blir bättre när de är en dialog, inte en monolog. Ställ bra frågor, lyssna och ge även utrymme åt deras perspektiv.
• Att lägga för stor vikt vid de senaste händelserna: Utvärdera inte bara det som hände förra månaden. Ta ett steg tillbaka och beakta hela prestationsperioden, men se till att inte ta med något som hände före den aktuella prestationsperioden om det redan togs upp i en tidigare utvärdering. Att genomföra kvartalsvisa utvärderingar kan bidra till att säkerställa att feedbacken ges i rätt tid.
• Att hoppa över uppföljningen: Utan tydliga nästa steg kan även ett bra samtal tappa fart. Skriv ner mål, utvecklingsplaner och eventuella resurser som de behöver – och följ upp.

Genomförd på rätt sätt visar en prestationsutvärdering någon vad de är bra på, var de kan utvecklas och hur du kommer att stödja dem på vägen dit. Det är ditt jobb som personalchef att hjälpa dina medarbetare att reflektera, fastställa utvecklingsmål och sträva mot storhet! 

Gör prestationsutvärderingar till en styrka, inte en kamp

Prestationsutvärderingar bör vara en katalysator för utveckling, inte en punkt att bocka av. När du tar dig tid att genomföra dem på rätt sätt bygger du förtroende, förbättrar resultaten och hjälper dina medarbetare att utvecklas.

Som nästa steg kan du kanske läsa Mariya Hristovas utmärkta artikel om bästa praxis för prestationsutvärderingar för att säkerställa att de blir så produktiva och effektiva som möjligt.

Om du vill ha fler verktyg för att leda med tydlighet och genomslagskraft kan du prenumerera på nyhetsbrevet People Managing People och få expertråd och användbara resurser för att ta ditt ledarskap till nästa nivå!