Bortom högpotentialtalangerna: Så sprider du dina talangutvecklingsinsatser mer effektivt i hela organisationen

Men hur är det med alla andra? Hur kan organisationer använda ett annat tillvägagångssätt och erbjuda riktade utvecklingsresurser till de medarbetare med stabil prestation som utgör den största delen av personalstyrkan?

I den här artikeln utgår jag från min erfarenhet av att leda talangprocesser för företag som sträcker sig från globala detaljhandelskedjor till nystartade företag i tillväxtfas, för att beskriva ett mer nyanserat tillvägagångssätt för talangplanering som gör effektivare användning av era resurser.

• Vad är talangplanering?
• Att tänka dynamiskt kring talang
• Prata ofta med och om talanger
• Möt människor där de befinner sig

Vad är talangplanering?

Talangplanering (även kallad personalplanering) är en övergripande strategi som omfattar att anställa, behålla och utveckla medarbetare för att tillgodose organisationens nuvarande och framtida behov.

Den bedrivs parallellt med företagets processer för prestationshantering och kräver underlag och stöd från både de generalistiska (t.ex. HRBP) och specialistinriktade (t.ex. talangförvärv samt lärande och utveckling) HR-funktionerna.

Att tänka dynamiskt kring talang

Många organisationer bedömer talang med hjälp av en 9-rutorsmatris, där de väger samman potential och prestation för att fastställa medarbetarens talangkategori (t.ex. stjärnor, högpresterande och arbetshästar). 

Även om den här informationen är användbar räcker den inte. Vi behöver också ta hänsyn till:

• Aktuella utvecklingsbehov. Har personen precis blivit befordrad? Även om personen har hög potential är utvecklingsbehoven små. Personen bygger upp sina färdigheter genom att ta sig an sin nya roll. Är personen en medarbetare med stabil prestation som har full kontroll över sin roll och kan ta sig an mer? Då är utvecklingsbehoven stora. Personen är redo för ett större ansvarsområde, nya ansvarsområden eller ett särskilt projekt som bygger upp kompetensen.
• Kapacitet. Har personen utrymme? Kan personen hantera sina nuvarande ansvarsområden och avsätta tid för en utvecklingsinsats? Vi överbelastar ofta högpresterande medarbetare eftersom vi tror att vi måste ge dem alla möjligheter. Om de inte har kapacitet behöver vi antingen avvakta med möjligheten eller hjälpa dem att skapa utrymme genom att delegera några av deras ansvarsområden, kanske samtidigt som vi skapar en utvecklingsmöjlighet för någon annan.
• Ambition. Vad vill personen göra härnäst? Hur vill personen utveckla sin karriär? Om vi verkligen förstår den informationen kan vi lättare identifiera när personen kan passa in i talangdiagrammen och säkerställa att personen får den utveckling som hjälper hen att nå dit snabbare.
• Risknivå. Har personen hög, medelhög eller låg risk att lämna organisationen? Varför? Om risken är hög eftersom personen faktiskt är redo för befordran men det inte finns någon tillgänglig roll, kan ni försöka överbrygga gapet genom att erbjuda en intressant utvecklingsinsats som ger personen ett ännu bättre utgångsläge när en roll på nästa nivå blir tillgänglig. Är risken låg eftersom personen trivs i sin nuvarande roll? Då kan ni för tillfället styra resurserna någon annanstans. Detta gäller oavsett talangkategori.

Utifrån detta kan vi lägga till några fler rutor i den traditionella 9-rutorsmallen.

Prata ofta med och om talanger

För att ha en löpande koll på dessa dynamiska talangfaktorer behöver ledare ha frekventa samtal med sina direktrapporterande medarbetare.

Det är ganska vanligt att ha en prestationshanteringscykel som föreskriver en halvårsöversyn och ett prestationssamtal vid årets slut (ibland till och med kvartalsvis). För att verkligen vara insatt bör dessa formella avstämningspunkter avsluta regelbundna, löpande diskussioner–ungefär varje månad–om aktuell prestation, vilka färdigheter de arbetar med, vad de behöver och vad som händer härnäst.

Ledarna delar sedan denna information som en del av kvartalsvisa samtal om talangöversyn på funktionsnivå. Ledningsgruppen kan få en tydlig bild av utvecklingsbehoven i hela organisationen och ge stöd baserat inte bara på potential utan på alla faktorer som nämns ovan. 

I stället för att HiPos får alla utvecklande uppdrag, konferenser, mentorstöd och utbildningsmöjligheter får fler människor den uppmärksamhet och det stöd de behöver.

Möt människor där de befinner sig

Detta är viktigare nu än någonsin. Eftersom organisationer måste ställa om och anpassa sig till förändringar i snabb takt är framtida organisatoriska behov mindre förutsägbara än tidigare.

Även om uppfattningen att HiPos skapar betydligt högre värde för organisationen kan stämma, kanske de roller som de har hög potential för inte finns i organisationen i framtiden.

På ett nystartat företag inom hotell- och restaurangbranschen där jag arbetade slutade det med att vi lät en ledare med hög potential gå, bara ett år efter att vi anställt honom, eftersom vi ändrade vår affärsstrategi och lämnade det segment som vi hade anställt honom för att leda.

Genom att möta människor där de befinner sig nu–med hänsyn till deras utvecklingsbehov, risknivå, kapacitet och ambitioner–kan vi öka förmågan i hela organisationen och skapa en starkare kompetensreserv samt större djup i organisationens beredskap inför framtida talangbehov.

Några ytterligare resurser som kan hjälpa dig med dina initiativ för talangutveckling:

• Så genomför du en talangöversyn i 5 steg
• 6 bästa metoder för att lyckas med talangöversyner
• Varför och hur du skapar en intern talangmarknad
• Så identifierar och utvecklar du talanger med hög potential i din organisation
• Så revolutionerar du din talangutveckling med kompetenskartläggning
• Så säkerställer du att dina insatser för talanghantering leder till hållbar förändring
• Så skapar du en strategi för lärande och utveckling i 7 steg