2016'dan bu yana siyasi söylemlerin yoğunlaştığını söylemek büyük bir eksik ifade olur. Sosyal medya akışınızdan tatil yemeklerine ve hatta iş yerine kadar her yerde karşımıza çıkıyor.
Son zamanlarda bu söylemin hedeflerinden biri, yeterince temsil edilmeyen ve marjinalleştirilmiş topluluklar için fırsat eşitliği sağlamaya çalışan kurumsal çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık (DEI) çalışmaları oldu.
Haziran ayında Yüksek Mahkeme'nin yükseköğretim kurumlarının ırkı dikkate alan öğrenci kabullerini yasaklama kararı, kurumsal çeşitlilik programlarının sırada olacağı yönündeki spekülasyonları artırdı.
DEI'yi hedef alan ilk davanın mahkemelere taşınması bir haftadan kısa sürdü; kendisini “Eşit Haklar için Amerikan İttifakı” olarak adlandıran bir grup, çeşitlilik bursları nedeniyle ABD merkezli iki hukuk bürosuna karşı dava açtı.
Uzmanların çoğu bunun yalnızca başlangıç olduğunu düşünüyor; zira muhafazakâr siyasi gruplar, kendi lehlerine eğilim gösteren bir Yüksek Mahkeme'den yararlanmanın yollarını arıyor. Özetle savundukları görüş, DEI çalışmalarının ayrımcılık anlamına geldiği yönünde.
“Yüksek Mahkeme'nin kararı ile Florida'da yaşananlar arasında DEI şu anda ciddi bir darbe alıyor,” diyor DEI danışmanı ve yönetici koçu Darrell Andrews. “Birçok kişi cesaretini kaybetmiş durumda. Birçok şirket bunun finansmanını kesiyor. Siyaset ve son birkaç yılda DEI hakkında oluşan algılar arasında, DEI'nin sona erdiğini söylemem, ancak şu anda kesinlikle zorlayıcı bir dönemden geçtiğini söyleyebilirim.”
DEI'nin Tarihçesi
Geleceğe bakmadan önce, geriye dönüp bugün bildiğimiz şekliyle DEI'nin nasıl şekillendiğini görmek önemlidir.
1964 tarihli Medeni Haklar Yasası, 1963 tarihli Eşit Ücret Yasası ve diğer ayrımcılık karşıtı yasalar gibi 1960'lar boyunca çıkarılan dönüm noktası niteliğindeki yasaların ardından, çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık olarak bildiğimiz yaklaşım hoşgörüyü teşvik etme çabalarıyla başladı.
Bu yaklaşım, Olumlu Eylem politikalarından etkilendi ve Olumlu Eylem'in gerçekleştirmeyi amaçladığı hedefleri daha da ileri taşımak istedi. Okullar, iş yerleri ve tüm topluluklar bütünleşiyordu ve bu değişim dönemi kendi sancılarını da beraberinde getirdi.
1970'lerden 1990'lara kadar olan dönem bazen Çok Kültürlülük ve Farkındalık dönemi olarak adlandırılır. Çoğunlukla marjinalleştirilmiş kişilerin tanınmasını, saygı görmesini ve kimi zaman kutlanmasını sağlamaya odaklanan bu dönemin amacı, farklı topluluklar daha fazla sosyal hareketlilik yaşarken insanları demografik değişimlere hazırlamaktı.
Bu dönem aynı zamanda şirketlerin daha geniş bir yetenek havuzunu çekmeye çalışarak işe alım ağlarını genişletmeye başladığı dönem olarak tanımlanır; ancak çeşitlilik odaklı işe alım açısından süreç hâlâ büyük ölçüde fırsat eşitliği standartlarına uyuma odaklanılarak yürütülüyordu.
1990'larda, şirketlerin çalışan kadroları aracılığıyla ülke nüfusunun demografik yapısını yansıtması gerektiği yönündeki beklenti yerleşmeye başladı. Burada birkaç beyaz olmayan kişi, orada bir kadın yönetici bulunması artık yeterli olmayacaktı.
Bu yaklaşım, kapsayıcılık, farklı çalışanlar arasındaki iş gücü devri oranları ve kapsayıcı kültürün temel unsurlarından biri olarak duygusal zekâ hakkında içgörüler sağlayan akademik araştırmalarla da desteklenmeye başlamıştı.
2010'lara gelindiğinde, çoğu büyük şirkette eşitlik ve kapsayıcılık da bu yaklaşıma dahil edildi. Bunlar birbirinden farklı ancak aynı hedef doğrultusunda ilerlemeleri bakımından birbiriyle ilişkili kavramlardır. DEI'nin “iş gerekçesi”nin, çeşitlilik içeren ekiplerin inovasyon ve kârlılık üzerindeki etkisini gösteren önceki yirmi yılın araştırmalarından yararlanılarak düzenli biçimde ortaya konması da bu döneme denk gelir.
Çeşitlilik içeren ekiplerin daha iyi kararlar aldığı ve işletmenin yenilik yapma ve yeni topluluklara ulaşma becerisine katkı sağlayan daha geniş bir bakış açısı yelpazesi sunduğu yönündeki anlatı, kuruluşların en üst kademelerinde yer alan kişilerin ilgisini çekti. CEO Action grupları kuruldu ve DEI, “yapılması doğru olan şey” olmaktan çıkarak bir iş zorunluluğuna dönüştü.
Have an account? Log In
2020'lerdeki Dalgalanmalar
1 Ocak 2020'de gece yarısı olduğunda, yeni bir on yılın ilk yılında kendilerini nelerin beklediğini kimse bilmiyordu; ancak DEI açısından işler kesinlikle değişmişti.
Bütçeler ve girişimler, öncelikler listesinden geriye düştükleri için tasfiye edilme tehlikesiyle karşı karşıyaydı. Birçok şirket çabalarını geri çekiyor ve iş gerekçesini daha sık sorguluyordu. Birkaç ay içinde, koronavirüsün yayılması ve iş gücü ile ekonominin belirsiz bir döneme sürüklenmesiyle bütçeleri akıllıca kullanma ihtiyacı daha da arttı.
Ardından mayıs ayında George Floyd tüm dünyanın gözleri önünde öldürüldüğünde, işler birdenbire değişti.
DEI yalnızca yeniden gündeme gelmekle kalmadı; şirketlerin toplumsal meselelerle ilgili taahhütlerinden sorumlu tutulduğu bir dünyada faaliyet göstermek için temel bir işlev hâline geldi ve bu hesap verebilirlik hem sosyal medyada hem de geleneksel medyada yürütülüyordu.
Toplumsal değişim talep eden yurttaşlar, paralarını harcadıkları pazarlarda faaliyet gösteren markaların da ırksal adalet çabalarını ilerletmek için daha fazlasını yapmasını talep etmeye başladı. Bunun bir banka, giyim şirketi, restoran zinciri veya teknoloji sektörünün en büyük isimlerinden biri olması fark etmiyordu; beklenti aynıydı.
Ek kaynak: DEI Hedefleri Nasıl Belirlenir ve İlerlemeniz Nasıl Ölçülür?
Sonuç olarak, Çeşitlilikten Sorumlu Başkan pozisyonları için işe alımlar hızla arttı. Çeşitlilik bir işlev olarak İK'nın ötesine geçerek kendi ekiplerini ve altyapısını oluşturdu. Bu ekiplerin odağı şirket sınırlarının ötesine geçerek topluma, küçük işletmelere ve sosyal programlara yayıldı. Sonunda çevresel, sosyal ve yönetişim (ESG) stratejileri yatırım çekmenin anahtarı hâline geldi (bu amaçla ESG'de yapay zekâ de kullanabileceğinizi unutmayın).
DEI'ye yönelik bu dönemsel heyecan, kendi başına bir hikâye anlatıyor. Sosyal değişime olan talebin gelecekte yeniden artması muhtemel; böyle bir durumda şirketler, ülkenin iş gücü ve genel kültürü üzerinde muazzam bir etkiye sahip oldukları için yeniden odak noktası hâline geleceklerdir.
FutureSense'te İnsan Sermayesi Danışmanı olan Andrea Grant şöyle diyor: “Katmanları kaldırdığımızda bunun emlak piyasası gibi döngüsel olduğunu görüyoruz. Covid sırasında yaşanan “kadın durgunluğuna” ve kaç kadının iş gücünden ayrıldığına, şimdi ise kaçının geri döndüğüne bakın. İşler inişler ve çıkışlarla ilerler ve DEI de bundan muaf değildir.”
Olumlu Ayrımcılık Kararı Sonrası
Şu anda genel kanı, işlerin oldukça sert bir şekilde gerilediği yönünde. Bu algının temelinde, Yüksek Mahkeme'nin kararı ve Florida gibi eyaletlerde DEI çalışmalarına yönelik saldırılar yatıyor; bu eyaletlerde devlet üniversitelerinde ve kamu kurumlarında DEI çalışmaları için finansman sağlanması yasaklandı.
Mahkemenin kararının hemen ardından, bunun iş yerlerindeki DEI çalışmalarını da kapsayacak şekilde yayılabileceği düşüncesi hızla güç kazandı. Ancak çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık disiplininin tamamının ortadan kaldırılabileceği düşüncesi gerçeklikten uzaktır.
Her şeyden önce, DEI çalışmalarının sonucunda işe alım politikasından çok daha fazlası ortaya çıktı. DEI çalışmalarını belirli gruplara kayırmacılık göstermekten ibaretmiş gibi sunmak son derece indirgemecidir ve tarihsel olarak baskın grupların üyelerine de yardımcı olan politika ve girişimleri göz ardı eder.
Örneğin bilinç dışı ön yargıları ortadan kaldırmaya veya azaltmaya yönelik girişimler, DEI çalışmalarının doğrudan bir sonucudur ve mahkemenin bazılarının “renk körlüğü” olarak adlandırdığı yaklaşımıyla uyumludur.
İş adaylarına sürekli aynı mülakat sorularının sorulması, işe alım süreçlerinde iş birliği yapılması ve terfi süreçlerinin şeffaf ve liyakate dayalı hâle getirilmesi gibi uygulamalar ortadan kalkmayacak. Hatta bunlar, DEI'ye karşı çıkanların sıklıkla savunduğu liyakat sistemi fikrini destekliyor.
Grant, DEI'yi şimdi küçümseyen veya ondan uzaklaşan şirketlerin sonunda ağır bir bedel ödeyeceğine inanıyor.
Grant şöyle diyor: “Uzun vadede yetenek piyasasında ve genel piyasada kesinlikle yüksek bir bedel ödeyecekler. İK alanında 20 yılı aşkın deneyimim bana bunu söylüyor; ancak benim sözüme güvenmeyin, istatistiklere bakın.”
Grant'in atıfta bulunduğu dikkat çekici bazı istatistikler:
- Tüketicilerin %64'ü, çeşitli veya kapsayıcı olduğunu düşündükleri reklamları gördükten sonra harekete geçti (Think with Google 2019)
- LGBTQ+ topluluğu üyelerinin %71'i, topluluklarına yönelik çalışmalar yapan veya topluluklarına reklam veren bir şirketten alışveriş yapmaya daha yatkın (Community Marketing & Insights)
- CEO'ların %85'i, çeşitli bir iş gücüne sahip olmanın kârlılıklarını artırdığını söylüyor (Survey Monkey)
- İş arayanların %67'si, potansiyel bir işvereni değerlendirirken çeşitliliği önemli bir faktör olarak görüyor.” (Glassdoor)
DEI'nin Yanlış Anlaşılması
DEI çalışmalarının büyük bölümü arka planda yürütülür. çalışan kaynak gruplarının oluşturulması, mentorluk ve sponsorlu programları ile müttefikliğin teşvik edilmesi, ırk veya cinsiyetle sınırlı olmayan; yetenekleri, dini, cinsel yönelimi ve insan kimliğinin diğer kesişimlerini de kapsayan DEI çalışmalarına örnektir.
Grant'e göre, ABD'de DEI'nin dar kapsamlı şekilde tanımlanması, karşı karşıya olduğu zorlukların bir parçasıdır.
Grant şöyle diyor: “DEI, ABD'de tarihsel olarak yalnızca ırk ve cinsiyet bağlamında görüldü. Oysa DEI, insan deneyimlerinin tamamını kapsayan geniş bir yelpazedir. Buna İK merceğinden veya stratejik işletme merceğinden bakmanız fark etmez; aynı şeyi yaparsınız. İş gücü planlamanıza, yetenekleri nereden bulduğunuza ve onları nasıl geliştirdiğinize bakarsınız. Bunlar DEI meseleleridir.”
Ek kaynak: DEI işe alımı için en iyi 10 çeşitlilik işe alımı yazılımı
Şirketler işveren markası çalışmalarına baktığında Grant’in görüşü doğrulanıyor. Bir şirkette çoğunlukla erkekler yüksek potansiyel programlarına katılıyorsa, ötekileştirilmiş topluluklara yönelik herhangi bir erişim çalışması yapılmıyorsa veya nöroçeşitliliği dikkate alan farklı öğrenme stilleri için öğrenme ve gelişim fırsatları sunulmuyorsa, bu durum orada çalışan insanlar açısından işveren markası hakkında bir mesaj oluşturur.
Ötekileştirilmiş gruplar için işe alım ve terfi kotaları ile yaşı, ırkı veya cinsiyeti eşitliği bozacak unsur olarak kullanmak, hukuki itirazlar sonucunda eleştiri konusu olabilecek uygulamalardır; ancak bazı açılardan mahkemenin bu konuda verebileceği herhangi bir karar için artık çok geçtir.
Kontenjanlar yalnızca bir kutuyu işaretlemek ve asgari gereklilikleri yerine getirmek için kullanılan bir yönteme dönüştüğünden, birçok kuruluş ve DEI savunucularının çoğu bu fikirleri uzun zaman önce geride bıraktı. Ayrıca ne kotalar ne de eşitliği bozacak unsur politikası, bu işe alınan kişiler toplantılarda ve dinlenme odalarında kendilerini bulduklarında kapsanmışlık veya aidiyet duygusuna dönüştü.
“Kotalar ararsak, işte o zaman kutuları işaretlemeye ve iş yerindeki insanlarda kızgınlık yaratmaya kapılırız,” dedi The Maverick Paradox’ta Liderlik Danışmanı olan Judith Germain, yakın tarihli bir People Managing People podcasti bölümünde. “Bir tür hedef belirlemeniz ve nereden başladığınızı ve nerede olmak istediğinizi bilmeniz gerekir. Ancak üçüncü tarafın bakış açısının ne olabileceğini de düşünmeniz gerekir. Mümkün olan en iyi kişiyi ve performansı elde etmek istersiniz; bu nedenle herhangi bir değişikliği, görünüşe veya bir kutuyu işaretlemeye dayanmayan, kuruluşun değerlerini onurlandıran bir şekilde yapmanız gerekir.”
DEI’ye İlişkin Algılar
Siyaseti bir kenara bırakırsak, DEI’ye yönelik tüm bu öfkenin nereden kaynaklandığını merak ediyor olabilirsiniz.
Andrews’e göre bunun bir kısmı, George Floyd’dan sonra yaşananlarda ve DEI’nin uygulanma biçiminde kök buluyor.
Andrews, bir çeşitlilik eğitmeni işe aldıktan sonra acil bir durumda kendisini arayan kurumsal bir müşterisinin hikâyesini paylaştı. Eğitmen, tartışmaya en başından siyaseti dahil etti; Blue Lives Matter gibi konuları ele aldı ve siyasi yelpazenin karşı tarafındaki insanlara karşı çatışmacı bir tutum sergiledi. Bu durum, güçlü olabilecek çalışmanın önünü kesti.
“O dönemde, şirketler kapsamlı çeşitlilik ofisleri açtıkça ve yöneticiler de destek verdikçe DEI büyük bir ivme kazanmıştı,” dedi Andrews. “Sistemleri hayata geçirmek için harika bir fırsattı; ancak bu fırsat penceresi açıkken bazıları bunu gelip çeşitlilik, önyargı, mikro saldırılar ve ırkçılık hakkındaki bakış açılarını, düşüncelerini veya duygularını paylaşma fırsatı olarak değerlendirdi.”
“Bu eğitimlerde bulunan insanların çoğu buna direnç göstermedi; ancak ‘Bu insanların bahsettiği kişilerden biri değilim’ diye hissettiler. Ve bence şu anda DEI’ye yönelik gördüğünüz hayal kırıklığı, onu hayal kırıklıklarını dile getirmek ve insanların kendilerini suçlu hissetmesini sağlamak için bir platform olarak kullanmanın bir yan ürünüdür. İnsanlar gücendiğinde bu hiçbir şeye yardımcı olmaz.”
Birçok DEI çalışmasının karşılaştığı bir diğer sorun da bu politikaların öncelikle fayda sağlamasının amaçlandığı kesim olan çalışanlar arasındadır.
Harvard Business Review’da yazan Gallup araştırmacıları, çalışanların yalnızca %31’inin kuruluşlarının iş yerlerinde ırksal eşitliği geliştirmeye kararlı olduğunu söylediğini belirtti. Aynı araştırma, İK ile çalışanlar arasındaki kopukluğu da ortaya koydu; İK liderlerinin %97’si kuruluşlarının DEI’yi geliştiren değişiklikler yaptığını düşünürken çalışanların yalnızca %37’si bu görüşe katıldı.
Şimdi, DEI etrafındaki siyaset netlik kazanırken, işten çıkarmalar ve bütçe kesintileri DEI departmanlarını etkilerken ve tüm işlev İK ya da başka bir departman altında birleştirilirken, çalışanların algıları muhtemelen değişmeye devam edecek.
“İvme bu yönde ilerliyor ve dönüşmekte olduğumuz şey bu,” dedi Andrews. “Şu anda bir İK konferansındayım ve insanların sorduğu sorular hakkında konuşuyoruz. Kültürün nasıl olduğu, gelişim fırsatlarının olup olmayacağı gibi sorular. Uzun vadeli sonuçlar önemli olacak.”
Değişen Bir Görünüm
DEI alanında çalışanlar için üzerinde çalıştıkları ekiplerin yapısı son yıllarda büyük ölçüde değişti ve değişmeye devam edecek. Geçen yıl DEI pozisyonlarında düzenli olarak kesintilere gidildi; bu durum en çok teknoloji sektöründe görüldü.
Fark yaratacaklarına inanarak DEI alanına geçen kişiler, birçok durumda iş arıyor veya yetenek kazanımı ya da İK gibi diğer insan operasyonları pozisyonlarına geri dönüyor.
Bazı şirketler hem DEI hem de İK rollerini azaltmak için ekonomiyi gerekçe olarak kullandı. Ancak Andrews’ün görüşüne göre görünüm, şirketlerin DEI deneyimine bağlı olarak değişiyor.
“Harika bir deneyim yaşayan ve işe alım ile çalışanları elde tutma açısından faydalarını görenlerin departmanı ortadan kaldırdığını görmüyorsunuz; devam ediyorlar,” diyor. “Deneyimin düşmanca olduğu, insanların etkileşimlerinde çatışma yaşandığı ve bunu gerçekten anlamadıkları yerlerde ise ya departmanların fonlarını kesiyorlar ya da onları İK altında birleştiriyorlar. Bazı politikalar uygulamaya koyup bunu daha az kaynakla yürütmeye çalışıyorlar. Sorun şu ki İK de birçok durumda kesintiler nedeniyle kendi zorluklarıyla mücadele ediyor; peki bunu nasıl üstlenmeleri beklenebilir?”
DEI'nin kuruluş içindeki yeri yeni bir tartışma değil ve Grant bunun yakın zamanda sona ereceğini düşünmüyor.
“Yıllar boyunca çeşitliliğin İK bünyesinde yer alıp almaması gerektiği konusunda çok fazla tartışma oldu ve bence bu tartışma devam edecek,” dedi. “Bir sonraki büyük olay gerçekleşene kadar başka bir departmana veya lidere bağlı olarak faaliyet göstermeye devam edecek. Ardından buna yeniden yatırım yapacaklar ve sonunda tekrar birleştirecekler. Tarihsel olarak süreç böyle ilerledi.”
Burada başka bir konu da rol oynuyor. DEI'nin başarısının veya başarısızlığının liderliğe bağlı olduğu uzun zamandır söyleniyor. Bu nedenle liderlik hesap verebilirliği, DEI taahhüdüne ilişkin saygın değerlendirmelerde ölçülen bir DEI metriğidir. Peki liderlik değişim oranı yüksek olduğunda ne olur?
Russell Reynolds Associates'in Küresel CEO Devir Hızı Endeksi'ne göre, CEO'lar arasındaki devir hızı bu yılın ilk çeyreğinin ardından tüm zamanların en yüksek seviyesine ulaştı. Bunu İK ve DEI ekiplerinin yaşadığı çalkantıyla birleştirdiğinizde, yeni liderlerin seleflerinin desteklediği politikalara destek vermekte neden tereddüt edebileceğini görmeye başlarsınız.
“Liderlik bunun bir kültür meselesi olduğunu anlıyor ve buna yatırım yapıyorsa, bu kendini gösterir,” dedi Andrews. “Ancak bu konuda bölünmüş ve birbirleriyle mücadele eden liderlik ekipleri gördüm; bazı durumlarda bu durum insanların siyasi görüşlerinden kaynaklanabiliyor. DEI'yi gerçekten yönlendiren ve başarısını belirleyen şey liderliktir.”
More Articles
Sırada Ne Var?
Şu anda DEI alanında çalışan birçok kişinin geleceğe bakması zor. Bazı kuruluşlar çeşitli medya kanallarında eleştirilirken, DEI alanında çalışan insanlar endişe verici bir hızla işlerini kaybediyor.
“DEI bu kadar siyasallaştığı için insanlar korkuyor; ancak gerçekten baktığınızda çoğu işletme DEI konusunda bir şeyler yapıyor, yalnızca buna dikkat çekmiyor olabilirler,” dedi Grant. “Ben insanların kalplerini ve zihinlerini değiştirme işinde değilim. İşletmeyle bağlantılı davranışları ve sonuçları değiştirme işindeyim.”
Grant'in sözünü ettiği duruma iyi bir örnek, tedarikçi çeşitliliği programlarıdır. İşletmenin faaliyet göstermek için ihtiyaç duyduğu mal ve hizmetler için daha geniş bir tedarikçi yelpazesi bulmak, azınlıklara ve kadınlara ait işletmeler için yeni fırsatlar yaratmakla kalmaz; aynı zamanda işletmenin bu mal ve hizmetleri daha rekabetçi bir pazarda satın alırken tasarruf etme potansiyeline de sahiptir.
Bu, DEI çalışmalarının mutlaka ortadan kalkmayacağının, ancak adının değişebileceğinin bir başka örneğidir. Tarihsel olarak DEI farklı şekillerde adlandırılmıştır ve aslında şu anda da farklı adlarla anılmaktadır. Bazı kuruluşlar aidiyet terimini de içerir (DEIB), bazıları ise eşitlik bölümünü çıkararak yalnızca D&I der. Bazıları kapsayıcılıkla başlarken, bazıları da terimlerin tamamen değiştirilmesini savunur.
Dünya Ekonomik Forumu'nun DEI'nin başarısız olduğunu ilan etmesinin ve terminolojinin Aidiyet, Onur ve Adalet olarak değiştirilmesini önermesinin üzerinden iki yıl geçti. Ancak çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık siyasi söylemlerle yüklü hale geldiyse, yorumcuların ve politikacıların iş yerinde adalet kelimesinin kullanılmasını tartışmasını bir de bekleyin.
Aidiyet ve onur, tüm gruplara eşit şekilde uygulanan evrensel kavramlar oldukları ve yalnızca anlaşılmaları değil, desteklenmeleri de yeterince kolay olduğu için potansiyel taşıyabilir. Ancak adı ne olursa olsun Grant, çalışmaların durmayacağına ve DEI çalışmaları yürüten kişilerin bunu yapmaya devam edeceğine inanıyor.
“Bu çalışmayı yapan insanlar çoğu durumda bunu kişisel nedenlerle ve yaşadıkları deneyimler nedeniyle yapıyor,” dedi Grant. “Gelecekte bunu Çeşitlilikten Sorumlu Üst Düzey Yönetici unvanı altında yapmayabilirler; ancak sahip oldukları bütçe, ekip ve bu çalışmadan söz etmek için kullandıkları platform olmadan da çalışmayı sürdürmelerinin farklı yolları var.”
Şu Anda DEI Konusunda Nasıl Liderlik Edilir?
DEI'ye doğru şekilde yaklaşmak isteyen insan yöneticileri için soru şu: Şu anda doğru yaklaşım nedir?
Andrews, kültüre ve ilişkiler kurmaya odaklanan hümanist yaklaşımın her zaman savunucusu olmuştur. Bu yaklaşım yalnızca DEI etrafında kültürel konuşmalar oluştururken değil, DEI konusunda liderliğe yaklaşırken de hayati önem taşır.
“Konuşma açısından DEI'yi nasıl kapsayıcı hale getirirsiniz?” diye soruyor Andrews. “Hepimiz insanız; dolayısıyla karşınızdaki kişinin konuşma yapmak istemesini sağlayacak şekilde bu etkileşime yaklaşmanın en iyi yolunun ne olduğunu düşünmelisiniz. Buna insani bir dokunuşla yaklaşan ve DEI konusunda destek almak istedikleri kişilerle en iyi şekilde nasıl iletişim kurabileceklerini düşünenler daha başarılı oluyor. Normalde konuşmaya açık olmayacak pek çok kişinin konuşmaya açık olduğunu gördük. Buna siyasetle yaklaşanlar ise düşmanlıkla karşılaşıyor.”
DEI'nin fayda sağlamayı amaçladığı çalışanları destekleme konusunda ise deneyimlerinin çalışma arkadaşlarıyla eş düzeyde olmasını sağlamak için hâlâ yapılması gerekenler var. Germain, odak noktasının kültürü tanımlamak olması gerektiğini düşünüyor.
“İnsanlar yıllardır kültürü ‘burada yaptıklarımız’ olarak tanımlıyor,” dedi Germain. “Bu aynı zamanda ‘burada kim olduğumuz’ meselesidir. Aidiyet kültürüne ve birçok sesin karar alma süreçlerinde kendini ifade edebildiği bir ortam yaratmaya odaklanmamız gerekiyor. Çeşitlilik çoğu zaman hiyerarşinin alt kademelerinde gerçekten yüksektir; yukarı çıktıkça çeşitlilik azalır. Bu da kararların farklı bakış açılarını dinlemeyen insanlar tarafından alınması anlamına gelir.”
Germain, bunu gerçekleştirmek için liderlerin her zaman atabileceği iki adım öneriyor. İlk olarak, örnek olarak liderlik edin. Liderler kendilerine aşağıdaki soruları sormak için bir an durmalıdır.
- Hangi konuşmaları destekliyorum?
- Başkalarına neyi gösteriyorum?
- Eylemlerimde insanların görebileceği net bir değerler bütünü var mı? Yoksa DEI danışmanından rehberlik almayı düşünün!
- Kuruluşun politikaları ve uygulamaları bu değerleri destekliyor mu?
“İnsanların çeşitlilik konusunda harika bir vizyona sahip olduğunu, ancak performans değerlendirmeleri yaptıklarında hedeflerde çeşitlilikle ilgili hiçbir şey bulunmadığını gördüm,” dedi Germain. "Bu nedenle konu, liderlerin önemli olduğunu düşünmediği ve önceliklendirmediği bir şeye dönüşüyor. Bunu yapmadığınızda kâr hanesinden aktif olarak para eksiltiyorsunuz. Kârı %5 artırmak önemliyse, insanları nesneleştirerek çalışan devir oranlarını ve devamsızlık oranlarını artırmayalım.”
Daha kapsayıcı bir iş yeri oluşturmanıza yardımcı olabilecek çok sayıda DEI kursu da mevcut.
İnsan liderlerine yönelik en son trendleri, haberleri ve fikirleri takip etmek için bültenimize abone olun!