COVID-19 küresel pandemisinin, yetenek yönetimi söz konusu olduğunda katalizör görevi gören bir olay olduğu konusunda hepimiz hemfikiriz.
İşletmeler ve çalışanlar neredeyse iki yıl boyunca farklı çalışma biçimlerine zorlandı; bu da imkânsız görünenin mümkün olduğunu ortaya koydu ve yeni teknolojilerin ve çalışma biçimlerinin benimsenmesini hızlandırdı.
Ancak çoğu şirkette doğru görüşmeler gerçekleştirilmiş olsa da yalnızca genel çalışan deneyimi ve çalışan bağlılığı sonuçlarında marjinal bir iyileşme sağlayan, birbirinden kopuk girişimlere yönelik çaba ve kaynakların kullanıldığını gördük (örneğin hibrit çalışma veya kısıtlı esneklik).
Yetenek yönetimini dönüştürmek söz konusu olduğunda bu, ya o ya da bu seçeneğin tercih edildiği bir oyun değil, VE yönünde stratejik bir seçimdir. Şirketler sözde “yetenek savaşını” kazanma konusunda ciddiyse, yetenek yönetiminin sistemik doğasını benimsemelidir.
Gerçekten ilerleme kaydetmek ve sürdürülebilir bir değişim yaratmak için işletmeler; yetenek yönetimi yapılarını, yetenekle ilgili temel süreçleri, yetenek yönetimi ölçütlerini, çalışanların becerilerini VE kurum kültürünü çok yönlü ve entegre değişiklikler çerçevesinde ele almalıdır.
Yetenek yönetimi sistemi içindeki boyutlardan yalnızca birini veya birkaçını ele almak, yalnızca kısa vadeli bir ilerleme yanılsaması yaratacaktır.
Örneğin bir şirket, misyon odaklı girişimlerinden oluşan güçlü bir gündem sayesinde yetenekli çalışanları kendine çekebilir; ancak organizasyon yapılarını yeniden tasarlamadan ve kariyer gelişimi yollarını geliştirmeden bu yetenekli çalışanları elde tutamaz.
Peki, nereden başlamalı?
1. Sistem düşüncesi yaklaşımını izleyerek entegre ve çok yönlü yol haritanızı oluşturun (bu konu aşağıda daha ayrıntılı ele alınacaktır).
Örneğin birçok şirket farklı özelliklere sahip yetenekleri işe almak için büyük çaba harcıyor; ancak çoğu, bunu inovasyon gibi yetenek ölçütleriyle ilişkilendirmekte başarısız oluyor. Bunun sonucunda çeşitlilik odaklı işe alım, herhangi bir iş sonucuyla bağlantısı olmayan bir “işaretleme kutusu” faaliyetine dönüşüyor.
2. Üst düzey liderlik ekibinin tamamını yol haritası etrafında hizalayın
Şirketin stratejisi ve iş sonuçlarıyla güçlü bir bağlantı kurulmadan plan tamamlanmış sayılmaz. Planı yalnızca İK fonksiyonu sınırları içinde geliştirmekten kaçının. Planın sahipliği üst düzey liderlik arasında paylaşılmalı ve liderler planın uygulanmasından kendilerini sorumlu tutmalıdır (yetenek yönetimi yazılımı kullanmanın önemli bir faydası, bu konuda yardımcı olabilmesidir). Bu, “sadece İK işi” olmamalıdır!
3. Kurum kültürüne daha fazla odaklanın
Kültür, her şeyi bir arada tutan yapıştırıcıdır; bu nedenle yetenek yönetimi yol haritanızı mümkün kılacak kültürü oluşturmak için yeterli çabanın harcandığından emin olun. Aksi takdirde hiçbir şey kalıcı olmayacaktır.
Yol Haritasının Oluşturulması
İşletmeler de tıpkı insan bedeni gibi, birbiriyle bağlantılı sistemlerden oluşan karmaşık ağları temsil eden ekosistemlerdir.
Bu sistemlerin her biri, belirli bir amacı yerine getirmek üzere birlikte çalışan bir parça grubunu temsil eder. Bu nedenle herhangi bir sistem içindeki bir sorunu çözmeye çalışırken, çözümü bulabilmek için destekleyici her parçayı derinlemesine incelemeliyiz. Yetenek yönetimi dünyasında bunlar, aşağıda açıkladığım organizasyonel boyutlardır.
Organizasyonunuzun gelişimini ve büyümesini mümkün kılacak doğru yeteneklere sahip olmak, şirketlerin üç soruyu analiz etmesini gerektirir: yetenek kararlarının nasıl alındığı, yetenek potansiyelinin nasıl belirlendiği ve geliştirildiği ve liderliğin yetenekleri yönetmede ne kadar etkili olduğu.
Bu üç sorunun tümünü ele almak için, aşağıdaki görselde gösterildiği üzere yetenek yönetimi sistemimiz içindeki beş organizasyonel boyuta veya parçaya bakmalıyız.
Yanıtların farklı şirketler arasında değişeceğini unutmayın; ancak kilit nokta, beş bileşenin tümü arasında güçlü bir uyum olmasını sağlamaktır.
Sürdürülebilir bir değişim sağlamak için yetenek yönetimi yol haritanız kapsamındaki TÜM beş organizasyonel boyutu ele almalısınız. Bu beş boyut arasında bir neden-sonuç ilişkisi vardır; bu nedenle sistem içindeki karşılıklı bağımlılıkları anlamak önemlidir.
“Yetenek savaşını” kazanmaya çalıştığınızı, yalnızca bir veya iki muharebeyi kazanmak istemediğinizi unutmayın. Her bir unsuru biraz daha ayrıntılı biçimde açıklayacağım.
Have an account? Log In
Yapı
İnsanlar olarak kendimize benzeyen veya görmeye alışık olduğumuz kişileri işe alma eğilimindeyiz. Bu nedenle işe alım kararı yalnızca bir kişinin sorumluluğunda olduğunda “kopyalama” riski artar. İşe alım kararlarının bir grup kişi arasında paylaştırılmasını sağlamak, bu riski azaltmaya ve ortak sahiplik oluşturmaya (“bizim yeteneğimiz”) yardımcı olur.
Temel Süreçler
Yetenek kararları şirketin stratejik yönüyle doğrudan bağlantılı değilse ortak sahiplik oluşturmak yeterli değildir. Yetenek kararları geçmişi düzeltmek için değil, bir organizasyonun geleceğini mümkün kılmak için alınır.
Bu nedenle, çevrenin dinamik taleplerine sürekli uyum sağlayan sağlam bir iş gücü planlama süreci oluşturmak kritik önem taşır.
Yetenek performans değerlendirme sürecini yeniden tasarlamak da aynı derecede önemlidir; böylece kuruluşun yetenek potansiyelini belirlemesine ve bu potansiyelin gelişimini desteklemesine yardımcı olabilir.
Çalışanların becerileri yerine popülerlik yarışları temel alınarak oluşturulan performans değerlendirme süreçleri şirketin büyümesini desteklemez; çünkü yanlış kişiler ödüllendirilir ("grup hayranı etkisi"). Yetenekli insanlar adil olmayan bir şekilde değerlendirildiklerini hissederlerse kurumda kalmazlar.
Ölçütler
Her sistemin sürekli uyum sağlayabilmesi ve gelişebilmesi için bir geri bildirim döngüsüne ihtiyacı vardır. Yetenek yönetimi sistemi de bir istisna değildir; ancak çoğu durumda yanlış şeyler ölçülmektedir.
Paylaşılan yetenek sahipliği oluşturmak ve bazı mükemmel iş gücü planlama süreçleri geliştirmek, yetenek yönetimi sistemi doğru sonuçları üretmiyorsa önem taşımaz.
Bu nedenle, sistemin iyi çalışıp çalışmadığını gösterebilecek ve iyileştirme alanlarını yeterli şekilde belirleyebilecek doğru ölçüt kümesini tanımlama konusunda titiz davranmalıyız.
Dikkati doğrudan şirketin stratejisiyle bağlantılı öncü kurumsal göstergelere yönlendirerek yetenek yönetimi sistemimize başarılı olma konusunda en iyi fırsatı sunarız.
Örneğin, yetenek yönetimi sisteminiz inovasyonu, öğrenme çevikliğini ve uyum sağlama veya değişime dayanıklılığı ölçmelidir.
Uzman tavsiyesi: Bir bireyin değil, bir sistemin başarısını ölçtüğünüzü unutmayın.
İnsan Becerileri
Bu, son zamanlarda oldukça popüler olan bir konu. Kurumsal becerilerin yanı sıra bunların nasıl belirlenip izleneceğine ilişkin bazı mükemmel tartışmalar yürütülüyor.
“Beceriler yeni para birimidir” ifadesi tam isabet ve umarım bu tartışmalar şirketinizde hâlihazırda yapılıyordur.
Ancak konu yalnızca insanların kuruluşa getirdiği becerilerden ibaret değildir; çalışanların kuruluşa katıldıktan sonra geliştirebilecekleri ve ilerletebilecekleri beceriler de önemlidir.
Kariyer gelişimi fırsatları, üst düzey yetenekler için güçlü bir motivasyon kaynağıdır; bu nedenle yetenek yönetimi sistemimiz bunları sunmayı güvence altına almalıdır.
Bu kariyer fırsatları, farklı çalışan tabanını ve sürekli gelişen iş ortamını desteklemek ve çekmek için geniş bir yol yelpazesi ile kişiselleştirilmiş seçenekler sunmalıdır.
Kariyer yolları, önceki adımda seçilen yetenek yönetimi ölçütleriyle uyumlu olmalı ve bunlara yönelik tasarlanmalıdır; aksi takdirde şirket ihtiyaç duymadığı çok sayıda yeteneği geliştiriyor olabilir.
More Articles
Kültür
Son olarak kültür ya da başka bir deyişle ortak inançlarımız gelir. Kültür her şeyi bir arada tutan bağdır; dolayısıyla seçilen insanların becerilerini, ölçütleri, temel süreçleri ve yapıyı destekleyen ortak bir inanç olmadan sürdürülebilir yetenek yönetimi değişikliklerinin gerçekleşmesi mümkün değildir.
Bir şirketin ortak inançlarını geliştirmenin anahtarı liderliğidir. Tutarlı bir kurumsal zihniyet kümesine sahip doğru liderleri geliştirmeye odaklanmak, yetenek yönetimi sisteminizin başarısı için temeldir.
Bir kuruluşun ortak inançlarını besleyenler şirketin liderleridir; bu nedenle her kuruluş liderlerine sürekli yatırım yapmalıdır.
Peki Sırada Ne Var?
Mevcut yetenek yönetimi planınızdan ihtiyacınız olanı alamıyorsanız, farklı bir şey yapmanızı ve önceki önerilerimi uygulamanızı önemle tavsiye ederim.
Aynı şeyleri yapmaya devam ederek farklı sonuçlar elde edemezsiniz. Yetenek yönetimi yol haritanız birkaç yıla yayılan bir yolculuktur; bu nedenle ne kadar erken başlarsanız o kadar iyi olur.
Sözde “yetenek savaşı” yalnızca daha da yoğunlaşacak; bu nedenle erken benimseyenler ve risk alanlar rekabet avantajı geliştirebilir. Soru şu: bu oyunun içinde misiniz, dışında mı?!
Yorumlarda dilediğiniz soruyu sorabilir veya benimle LinkedIn üzerinden iletişime geçebilirsiniz.
Yetenek yönetiminizde size yardımcı olabilecek bazı ek kaynaklar:
