22 Temel ve İleri Düzey İşe Alım Metriği

İşe alım metrikleri, işe alım sürecinizin gerçekte ne kadar etkili ve verimli olduğunu gösteren ölçülebilir veri noktalarıdır. Bu makalede, öncelik vermeniz gereken temel “ana” metrikleri ve ekibiniz büyüdükçe ekleyebileceğiniz “ileri düzey” metrikleri açıklayacağım. Her şeyi aynı anda takip etmeye çalışmak yerine, en önemli metriklerden, yani temel unsurlardan başlayın ve işe alım yetkinliklerinizi geliştirirken daha fazla veriyi sürece dahil edin.

İşe Alım Metrikleri Nelerdir?

İşe alım metrikleri, bir kuruluşun işe alım sürecinin etkililiğini ve verimliliğini değerlendirmek için kullanılır. KPI'lar gibi her zaman doğrudan iş hedeflerine bağlı olmadıkları için, işe alım KPI'larından farklı bir tablo ortaya koyarlar.

Bu metrikler, kuruluşların işe alım faaliyetlerinin performansını değerlendirmesine, prosedürleri optimize etmesine ve işe alım sonuçlarını iyileştirmek için veriye dayalı kararlar almasına yardımcı olur.

İşe Alım Metrikleri Neden Önemlidir?

İşe alım metrikleri; işe alım sürecinizin verimliliğini artırmanıza, harika bir aday deneyimi oluşturmanıza ve nihayetinde kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olacak yetenekleri işe almanıza katkı sağladığı için kritik öneme sahiptir.

Diğer unsurların yanı sıra, maliyetleri düşürmek, aday bulma çalışmalarını optimize etmek ve ekip üyelerimin eğitim ve gelişimine yön vermek için metrikleri diğer veri kaynaklarıyla birlikte kullanıyorum.

10 Temel İşe Alım Metriği

Metrik takip yetkinliklerinizi geliştirirken izleyeceğiniz temel işe alım metriklerine daha yakından bakalım.

1. Pozisyonu Doldurma Süresi ve İşe Alma Süresi

Pozisyonu Doldurma Süresi (TTF) ve İşe Alma Süresi (TTH) çoğu zaman birbirinin yerine kullanılır, ancak aralarında bir fark vardır.

Teknik olarak Pozisyonu Doldurma Süresi, bir pozisyonu açmanız ile birini işe almanız arasındaki süredir.

İşe Alma Süresi ise işe aldığınız belirli adayın başvurudan işe alıma kadar geçen süresidir. 

Genellikle her ikisi de gün sayısı üzerinden ölçülür.

Başlangıçta Pozisyonu Doldurma Süresi daha önemli bir metriktir; çünkü şirketinizin belirli bir pozisyon için herhangi bir kişiyi işe almasının ne kadar sürdüğünü daha üst düzeyde gösterir.

Karşılaştırma Ölçütleri

Bir karşılaştırma ölçütü olarak, ortalamayı hiçbir zaman 30 günün altına çekemedim ve bunu önermem de; çünkü kararlarınızı aceleye getiriyor olabilirsiniz. 

Ancak işe alım süreniz sürekli olarak 90 günün üzerindeyse bunun nedenini araştırmak isteyebilirsiniz. Sunduğunuz maaş mı sorun? Aday havuzu çok mu küçük? Bu dünyanın sonu değil, ancak daha ayrıntılı incelenmesi gereken bir durum.

Farklı kuruluşların “işe alındı” tanımları da farklıdır. Bazıları bir kişi sözleşmesini/teklif mektubunu imzaladığında “işe alınmış” olduğunu kabul eder. Diğerleri ise bir adayı fiilen işe başladığında “işe alınmış” sayar.

Uluslararası işe alım yapıyorsanız, başlangıç tarihi yerine sözleşmeyi imzaladığı zamanı kullanırdım.

Bunun nedeni, farklı yargı bölgelerindeki ihbar süreleri nedeniyle başlangıç tarihinin sözleşme tarihinden büyük ölçüde farklı olabilmesidir.

Örneğin ABD'de arada neredeyse hiç fark olmayabilirken, Almanya gibi bir ülkede bu süre 3-6 ay olabilir. Bu da başlangıç tarihini kullanmanın karşılaştırılabilir sonuçlar vermeyeceği anlamına gelir; çünkü Almanya'da işe alım daha yavaş görünecektir.

Modern başvuru takip sistemlerinin (ATS) çoğu, her rol için başlangıç noktalarınızı kolayca değiştirmenize olanak tanır; dolayısıyla bunu manuel olarak takip etmeniz gerekmez.

2. İşe Alım Sayısı (Açık Pozisyon Sayısına Kıyasla)

Aylık/çeyreklik/yıllık kaç kişiyi işe aldığınızı ve bunun çalışan sayısı planınızla nasıl örtüştüğünü her zaman bilmek istersiniz.

Bu ikisi el ele gider; çünkü görünüşte düşük sayıda işe alımınız olabilir; örneğin yıl boyunca 15 kişi. Ancak yıl içinde açılan tüm kadro sayısı buysa, pozisyonların %100'ünü doldurmuş olursunuz!

Aylık “iyi” bir ortalama; pazara, rollerinize, işveren markanıza ve sahip olduğunuz ekibe bağlıdır.

Örneğin, işveren markasının bilinirliği neredeyse hiç olmayan bir startup'sanız, daha büyük bir ekibe veya dışarıdan işe alım uzmanlarına yatırım yapmadığınız sürece daha düşük sayıda yerleştirme bekleyin.

Karşılaştırma Ölçütleri

Rollere bağlı olarak, işe alım uzmanı başına ayda yalnızca 2-3 yerleştirme yapmak bile bazen büyük bir başarı olabilir!

Öte yandan, aday çekme gücü daha yüksek olan büyük şirketler, yine role bağlı olarak ayda ortalama 4-5 yerleştirme beklemelidir. 

Rollerin tamamı müşteri deneyimi alanındaysa bu sayı daha yüksek olur. Ancak rollerin tamamı Kıdemli Yazılım Mühendislerinden oluşuyorsa ayda 4 kişi harika bir sonuç olur!

3. İşe alım kaynağı

Günümüzde aday bulmanın giderek daha fazla yolu var ve bölgeniz, sektörünüz ve konumunuz için uygun olanları seçmek önemlidir. Başlıca kaynak kategorileri iş ilanı panoları, sosyal medya, doğrudan kaynak bulma ve referanslardır.

Teknoloji işe alımını örnek olarak ele alalım. Aklıma hemen çok sayıda platform geliyor—Hired, Cord, Talent.io, Remoteok, Haystack, Honeypot.io. 

Bunlardan bazılarını veya tamamını kullanıyor olabilirsiniz, ancak iyi işe alımlar sağlayanları takip etmek, harcamaların kontrolden çıkmasını önleyecektir.

Kim bilir, belki de en iyi kaynağınız aslında sosyal medya/topluluk iletişimidir (zaten çoğu zaman ücretsizdir)!

Çoğu modern ATS'nin her adayın kaynağını takip etmenizi sağlayan bir yöntemi olduğunu belirtmekte fayda var; bu, her iş ilanı panosu veya sosyal medya için kaynağı buna göre etiketleyen bağlantılar oluşturmak ya da bunlarla entegre olarak bilgileri doğrudan göstermek şeklinde olabilir.

Karşılaştırma ölçütleri

Belirli bir karşılaştırma ölçütü belirlemek biraz zor olabilir, ancak size çok fazla maliyet çıkaran bir kaynaktan—özellikle de uzmanlaşmış bir kaynaksa—iki çeyrek boyunca hiç işe alım gerçekleştiremediyseniz, gözden geçirme zamanı gelmiştir.

4. Aday sayısı

Bu oldukça basit bir ölçüttür. Tek başına çok şey ifade etmeyebilir, ancak seçebileceğiniz kaç kişinin olduğunu takip etmek önemlidir.

Giriş seviyesi pozisyonlar için daha fazla aday beklemelisiniz; çünkü gereklilikler daha azdır ve daha geniş bir aday havuzu bulunmalıdır.

Durum böyle değilse (örneğin bir müşteri hizmetleri pozisyonu bir haftada yalnızca iki aday alıyorsa), bunun nedenini incelemek isteyebilirsiniz. Bağlantılar düzgün çalışıyor mu? Pozisyonu uygun şekilde tanımladınız mı?

Öte yandan, sürekli olarak günde 200'den fazla aday alıyorsanız, sizin veya ekibinizin başvurular altında ezilmemesi için ilanların kapanış tarihi uygulamasını hayata geçirmek isteyebilirsiniz. 

Adaylar konum veya vize durumu gibi belirli gereklilikleri karşılamıyorsa ATS'de bazı otomatik retler de ayarlayabilirsiniz.

Karşılaştırma ölçütü

Bu gerçekten pozisyona ve işveren markanızın gücüne bağlıdır. Bu durumda genellikle karşılaştırma ölçütünü başlangıçta belirler ve belirli sektör ölçütlerine bakmak yerine bunu geliştirmeye çalışırım.

5. Dönüşüm oranı

Dönüşüm oranı, bir aşamadan sonraki aşamaya ilerleyen aday sayısının o aşamaya giren aday sayısına oranıdır.

Bu muhtemelen en sevdiğim ölçüttür; çünkü işe alım sürecinin hangi noktasına baktığınıza bağlı olarak size çok şey anlatır.

Örneğin, 10 adayı taramış ve 8 adayı işe alım yöneticisine sunmuş bir işe alım uzmanıysanız, taramadan tanışma aşamasına dönüşüm oranı %80'dir.

Ardından işe alım yöneticisinin hepsiyle mülakat yaptığını, ancak yalnızca bir kişiyi sonraki aşamaya geçirdiğini varsayalım; tanışma aşamasından 2. aşama mülakatına dönüşüm oranı yalnızca %12,5'tir. Bu önemli ölçüde daha düşüktür!

İşte burada, durumu biraz daha derinlemesine incelemek önem kazanır. Yukarıdaki gibi bir senaryonun ortaya çıkmasının birkaç nedeni olabilir:

1. İşe alım uzmanı işe alım yöneticisine çok fazla kişi sunuyor ve adayları gerektiği gibi taramamış.
2. İşe alım uzmanı ve işe alım yöneticisi, işin gereklilikleri konusunda aynı fikirde değil.
3. Mülakat süreci boyunca, bu aday havuzuna yansımayan beklenmedik bir gereklilik ortaya çıkmış olabilir (örneğin işe alım yöneticisi X becerisinin “olması iyi olur” düzeyinden “zorunlu” düzeyine geçtiğine karar verir ve bu nedenle adayların hiçbiri başarılı olamaz).
4. Mülakat süreci amaca uygun değildir; bu nedenle hiçbir aday başarılı olamayacaktır.

Daha fazla neden olabilir, ancak burada önemli olan işe alım sürecindeki dönüşüm oranlarında görülen tutarsızlıkları incelemektir.

Bu ölçütü ekip performansını değerlendirmek ve işe alım yöneticilerine tavsiyelerde bulunmak için kullanıyorum; örneğin hiç kimse test aşamasını geçemiyorsa testi incelemekte fayda vardır.

Karşılaştırma ölçütü

Unutulmaması gereken bir nokta, iyi bir dönüşüm oranının aday iletişimi hacmini korumanın yerini tutmadığıdır.

%100'lük bir dönüşüm oranı kulağa harika gelebilir, ancak yalnızca bir adayı tanıştırdıysanız, taradıysanız ve mülakat yaptıysanız bu, nitelikli adaylar için piyasada yürütülmüş uygun bir arama değildir.

6. İşe alım hunisinin hızı

İşe alımda hız çok önemlidir; bu nedenle işe alım sürecinizin ne kadar sürdüğünü takip etmeniz gerekir ve bunu yapmanın bir yolu, adayların işe alım hunisinin her aşamasında ne kadar zaman geçirdiğini görmektir. 

Bir süreci aceleye getirmenize gerek yoktur; ancak her aşamada neler olduğunu gözden geçirmek ve bir şeyin teşvik edilmesi ya da değiştirilmesi gerekip gerekmediğini kontrol etmek faydalıdır.

Örneğin, insanlar “test” aşamasında çok uzun süre kalıyorsa bunun nedeni nedir? Adaylar, kendileri için hazırladığınız test görevini tamamlamaya istekli değil mi? Testi tamamlıyorlar ancak şirketinizin geri bildirim vermesini çok mu uzun süre bekliyorlar? 

Testin uygun olmadığı veya bağlantının bozuk olduğu ve ben kendilerine sorana kadar kimsenin bunu bildirmediği durumlarla karşılaştım.

Kıstas

Bu, aşamaya bağlıdır; genel yaklaşım, aşama ne kadar erkense adayların bu aşamadan o kadar hızlı geçmesi gerektiğidir. 

İdeal olarak başvurudan ön değerlendirme aşamasına geçiş bir haftadan kısa sürmelidir. Görüşmelerin planlanması gereken aşamalar, özellikle yüz yüze görüşmeler, bir ila iki hafta sürebilir.

Sonuç olarak, işe alım sürecinizde işlerin tıkandığı noktaları gösteren örüntüleri belirlemeye çalışırsınız.

Unutmayın, bunların hepsi toplam işe alım sürenizi etkiler ve daha hızlı, daha verimli bir süreç daha iyi bir aday deneyimi sağlayarak istediğiniz yetenekleri işe alma olasılığınızı artırır.

7. Teklif kabul oranı

Bu, yapılan tekliflerin sayısının kabul edilen tekliflerin sayısına oranını gösteren çok basit bir orandır. İş teklifi nasıl yapılır başlıklı önceki makalemde, adayların bir teklifi kabul etme olasılığını artırmaya yardımcı olacak yöntemlerimi paylaşıyorum; ancak her zaman bir risk vardır.

Bu nedenle teklif kabul oranının %100 olmasını asla hedeflemem. Bu, uzun vadede basitçe imkânsızdır ve kendinizi başarısızlığa hazırlamış olursunuz.

Örneğin, bunu bir hedef olarak belirlerseniz bazı makul olmayan talepleri kabul edebilir ve sonradan pişman olacağınız bir işe alım yapabilirsiniz

Yetenek Lideri olarak, çalışma koşullarını karşılayamayacağımız birini işe almamamız gerektiğini savunduğum bir durum yaşadım. 

İşe alım yöneticisi, hiçbir teklifin reddedilmediği kendi “geçmiş performansını” korumakta ısrar etti. 2 ay sonra bu kişi ayrıldı, çünkü iş ilişkisi yürümedi.

Kıstas

İyi bir kabul oranı; pazara, role, istihdam koşullarına (maaş, yan haklar) ve işe alım hacmine bağlıdır.

Az sayıda işe alım yapıyorsanız ve iyi bir işveren olarak görülüyorsanız %90'ın üzerinde bir oranı hedeflemelisiniz. Diğer koşullardan herhangi biri idealden uzaksa bu hedefi uygun şekilde ayarlamalısınız.

Rol ne olursa olsun, ekiplerim için beklentilerimi hiçbir zaman %75'in altına düşürmedim.

8. Aday Net Tavsiye Skoru (CNPS)

Aday Net Tavsiye Skoru (CNPS), müşteri deneyimi yönetimindeki net tavsiye skorlarına benzer.

Bu, genellikle 10 üzerinden değerlendirilen sayısal bir skordur ve 7'nin altında puan alan herkes “olumsuz değerlendiren” olarak kabul edilir; yani bu kişilerin şirketinizle olan deneyimi olumlu değildir.

CNPS'yi yönetmenin en kolay yolu, ağır işi sizin yerinize ATS'nin yapmasına izin vermektir. Bazı ATS'ler, önceden hazırlanmış şablonları veya özelleştirilmiş soruları kullanarak işe alım sürecinin herhangi bir aşamasında adaylara deneyimleri hakkında anket göndermenize olanak tanır.

Bu şekilde, insanların işe alım sürecinizi puanlayabilmesi ve sorunları ayrıntılı olarak açıklayabilmesi için sayısal (nicel) ve nitel yanıtları bir arada elde edebilirsiniz.

Bu, aday deneyimi hakkında (neyin iyi çalıştığı ve gerekirse neleri geliştirebileceğiniz konusunda) geri bildirim toplamanın harika bir yoludur.

Ben şahsen aday anketini işe alım sürecinden ayrılırken göndermeyi tercih ederim. Bu, ilk ön değerlendirme veya ilk görüşme sonrasındaki herhangi bir aşamada olabilir. Süreç devam ederken genellikle anketler aracılığıyla geri bildirim istemem; çünkü bunun biraz spam gibi algılanabileceğini düşünüyorum.

Adaylar başvuru aşamasında reddedilirse, yardımcı olabilecek başvuru sayfasının ötesinde işe alım süreciniz hakkında yeterli bilgiye sahip olmayabilirler.

Son zamanlarda bazı ATS'lerin, özellikle erişilebilirliği değerlendirmeyi amaçlayan, başvurunun sonunda bir geri bildirim formu oluşturma olanağı sunduğunu gördüm. 

Kıstas

Minimum 7, ancak ideal olarak daha yüksek!

9. Aday havuzunun çeşitliliği

Kutucuk işaretlemeyi veya X kategorisinden asgari sayıda aday bulundurmayı savunmasam da sektörünüz ya da faaliyet alanınız için farklı geçmişlere sahip kaç adayın başvurduğunu takip etmek önemlidir. 

Aday havuzunuzda hiç böyle aday yoksa, topluluğunuzda daha geniş bir temsili nasıl teşvik edebilirsiniz? Doğru bir temsil varsa, bunu sürdürmek ve daha da geliştirmek için ne yaptınız?

Bazı yargı bölgelerinde etnik köken, cinsiyet vb. konulara ilişkin verileri saklamak sorun oluşturabilir; bu nedenle lütfen yargı bölgenizdeki kuralları öğrenin ve işe alım uyumluluğu yükümlülüklerinizi yerine getirdiğinizden emin olun. 

Ayrıca çeşitlilik odaklı anketi her başvurunun bir parçası hâline getirebilirsiniz; ancak bazı anketlerin son derece uzun olduğunu ve başvuru sürecinizi uzatarak insanların süreçten ayrılmasına neden olabileceğini lütfen göz önünde bulundurun.

Karşılaştırma ölçütü

Topluluğunuzu temsil eden aday çeşitliliği.

10. İşe alım uzmanı etkinliği metrikleri: Ön eleme ve erişim

Bir işe alım uzmanları ekibine liderlik ediyorsanız ve gelişimlerine yardımcı olmak amacıyla her işe alım uzmanının performansını daha iyi anlamak istiyorsanız bu metrikleri takip etmeniz önemlidir.

Örneğin, erişim çalışmalarını artırmanız veya azaltmanız, mesajları optimize etmeniz, ön eleme görüşmesi ya da görüşme sayısı üzerinde çalışmanız gerekip gerekmediğini görebilirsiniz.

Karşılaştırma ölçütleri

Her durum farklı olduğu için kaç işe alım uzmanı görüşmesinin veya erişim mesajının uygun olduğunu söylemek zordur; ancak bazı beklentiler belirlemek faydalıdır.

Örneğin, yüksek hacimli işe alım için adaylarla günde en az yaklaşık 4-5 görüşme yapmalarını beklerdim. Söz konusu bir liderlik pozisyonuysa, adayları tek tek araştırıp onlara ulaşmak için daha fazla zaman harcamaları gerekeceğinden beklenti yaklaşık 2-3 görüşme olabilir.

Ayrıca bir işe alım uzmanının kaç pozisyonla ilgilendiğini de göz önünde bulundurmanız gerekir. 2 pozisyonu varsa, bir ay boyunca her gün 4-5 görüşme yapamazlar. İş yükleri tamamen doluysa (örneğin yaklaşık 15-20 pozisyon), erişim veya ön eleme hedeflerine ulaşabilmeleri makuldür.

12 İleri düzey işe alım metrikleri

Bu ileri düzey metrikler, yetkinliklerinizi geliştirdiğiniz ve daha fazla metriği takip etmeye hazır olduğunuzu hissettiğiniz durumlar içindir.

Bu metrikler hâlâ önemli ve faydalıdır; ancak hepsini aynı anda takip etmeye çalışmak sizi bunaltabilir.

1. Deneme sürecini geçme

Bu metrik, yeni işe alınan kişilerin nihayetinde işe uygun olup olmadığını ve deneme sürecini geçip geçmediğini anlamak için işe alım yöneticileriyle birlikte çalışmayı kapsar.

Adayın kalitesini yansıtmayan, tek seferlik durumlar olabileceğinden bu, işe alım kalitesini garanti eden tamamen hatasız bir metrik değildir.

Bununla birlikte, şirketinizin işe alım uygulamalarına ilişkin genel bir tablo oluşturmanıza yardımcı olur. Belirli bir ekipte veya genel olarak çok sayıda çalışan deneme sürecini geçemiyorsa, bu durum aşağıdakiler de dâhil olmak üzere birçok şeyin belirtisi olabilir:

• Gerçeği yansıtmayan iş tanımları
• Kötü bir mülakat süreci
• Zayıf bir işe alıştırma süreci
• Kötü yönetim.

Karşılaştırma ölçütü

Bu, işe alım hacmine bağlıdır; ancak düşük hacimli işe alımlarda %30’dan fazlası veya yüksek hacimli işe alımlarda %20’den fazlası deneme sürecini geçemiyorsa hemen araştırma yapmanız gerekir.

2. Başlangıçta ve deneme sürecini geçtikten sonraki çalışan deneyimi puanı

(veya deneme süreci yoksa 3-6 ay sonra).

Hakkında daha az konuşulan bir metriktir; ancak oldukça gösterge niteliğinde olabileceğini fark ettim. Çoğu zaman yeni bir işe başlamanın verdiği heyecan nedeniyle yeni çalışanların bağlılık puanları biraz yüksek olabilir.

Daha önce, 3. ayın sonunda çalışan bağlılığında önemli bir düşüş yaşanan bir durumla karşılaşmıştım.

Bunu, yeni başlayanlarla ve işlerinde 3 ayını dolduran kişilerle çalışanlarla kalma görüşmeleri yaparak araştırdım. Bu süreç sayesinde işe alım ekibinin şirketi anlatma biçimiyle gerçeklik arasında bir uyumsuzluk olduğunu fark ettim.

Bu durum bizi hem işe alım ekibini yeniden eğitmeye hem de liderlik ekibiyle bir işveren değer önerisi yeniden değerlendirme çalışması başlatmaya yöneltti.

Herhangi bir farkı takip etmek önemlidir; çünkü ilk birkaç ay, kişinin işine ne kadar bağlı veya işinden ne kadar hayal kırıklığına uğramış olacağını belirlemede kritik rol oynar.

Birçok çalışan bağlılığı aracı (Peakon, Hibob ve CultureAmp), herhangi bir düşüş olup olmadığını kontrol etmek için sonuçları kıdeme göre filtrelemenize olanak tanır.

3. İlk yıl çalışan kaybı

İşe aldığınız kişilerin ne kadarının bir yılı aştığı, işe alımın kalitesinin olası bir göstergesidir. Buna personelde kalma oranı da dendiğini görebilirsiniz, ancak işe alım için daha uygun bir zaman aralığı olarak ilk yıla odaklanmayı tercih ederim.

Şirketlerin hem işe alım kalitesinin hem de bağlılığın bir göstergesi olarak takip ettiği oldukça standart bir metriktir. 

Bana göre bu, sonuçları görmek veya bunlara yönelik herhangi bir işlem yapmak için beklemeniz gereken bir şeydir; bu nedenle, en azından küçük şirketler için, daha çevik ve hızlı tepki verebilmelerini sağladığı için yukarıdaki ilk iki metriği tercih ederim.

4. İşe alım başına ortalama maliyet

İşe alım başına maliyet, işe alımla ilgili tüm harcamaların toplamının işe alınan kişi sayısına bölünmesiyle elde edilir. Harcamalara şunlar dahildir:

Bir işe alım ekibi bütçe takip aracınız varsa bunu hesaplamak daha kolaydır; bu nedenle önce bununla başlayın.

5. Aday bulma kanalı ROI'si

Daha önce belirtildiği gibi, bunlar gerçekten hızla artabilir. Bir keresinde, önceki yöneticinin yalnızca 8 işe alım için ilan ve platform maliyetlerine £80,000 harcadığı bir durumla karşılaştım!

Yukarıda listelenen maliyetlerden birine daha yakından bakmak için ekibimin kullandığı tüm platformları ayırıyor ve aylık/yıllık maliyetlerini, kaç işe alım gerçekleştirdikleriyle karşılaştırmalı olarak takip ediyorum.

Örneğin, bir platform oldukça pahalıysa ancak bir ay veya daha uzun süredir mülakat aşamasına ulaşan bir aday sağlamadıysa, bunun nedenini gözden geçirmenin zamanı gelmiş olabilir.

İlk adım, platformdaki hesap yöneticinizle (varsa) konuşmak ve yardımcı olup olamayacaklarını görmektir. Aksi takdirde, yatırım getirisi sağlamadığı için alternatiflere bakmanın zamanı gelmiş olabilir.

Piyasada bu kadar çok aday bulma platformu varken maliyetlerin hızla artması kolaydır.

6. Aday bulma kanalı etkinliği

Bu, aday bulma kanallarına daha derinlemesine bir bakıştır. İşe alımla sonuçlanmıyorlarsa adayların işe alım hunisinin hangi aşamasında elendiğine bakabilirsiniz.

Bunu ölçmek biraz daha zor olabilir, ancak modern ATS yine de her kanaldan kaç kişinin sürecin farklı aşamalarından geçtiğini (başvurmayanlar da dahil olmak üzere) raporlayabilmelidir.

Bu önemlidir; çünkü hangi aday bulma kanallarının en etkili olduğunu belirlemenize ve çabalarınızı bu kanallarda artırmanıza yardımcı olabilir.

Yukarıdaki örnek, LinkedIn üzerinden erişimin ve çalışan yönlendirmelerinin en etkili kaynaklar gibi göründüğünü gösteriyor.

7. İşe alım yöneticisi geri bildirimi

Ele aldığım metriklerin çoğu niceldi, ancak işe alım yöneticileriyle nitel açıdan da iletişim kurmak önemlidir. Sonuçta insanlarla çalışan bir meslekteyiz!

İşe alım yöneticileriyle düzenli değerlendirme toplantıları yapmayı seviyorum; örneğin belirli bir ekip için yoğun bir işe alım çalışması yürüttükten sonra veya 6 aylık düzenli işe alım faaliyetlerinin ardından. 

Bu, her iki tarafın da neyin iyi çalıştığını ve neyin çalışmadığını söylemesi için harika bir ortamdır. Aşağıda kullandığım basit bir değerlendirme şablonu yer alıyor:

8. Başvuru tamamlama oranı

Modern işe alım yazılımı, işe kaç kişinin tıklayarak geldiği ve kaç kişinin başvurularını tamamladığına ilişkin verileri size sunabilir.

Yüksek bir başvuru terk oranı, markanızla etkileşimin düşük olduğunu, iş ilanı açıklamanızda iyileştirme yapılması gerektiğini veya başvuru sürecinin gereğinden fazla karmaşık olduğunu gösterebilir.

Karşılaştırma ölçütü

Adayların %40'ından fazlası başvuru sürecinizi yarıda bırakıyorsa, kesinlikle bir şeyi değiştirme zamanı gelmiştir (not: burada rolünüze tıklayan kişilerden değil, başvuruyu başlatıp daha sonra yarıda bırakan kişilerden bahsediyoruz).

İdeal olarak bu, yukarıdaki Aday NPS'i ile birlikte değerlendirilmelidir.

9. Testi tamamlama oranı

Yukarıdaki başvuru oranına benzer şekilde, testi tamamlama oranı testin adaylar için ilgisiz veya gereğinden fazla zahmetli olup olmadığını gösterebilir.

Teknoloji çevrelerinde testler, bazen fazla yapay veya rolle ilgisiz görüldükleri için son zamanlarda kötü bir üne kavuşuyor.

Testi tamamlama oranınız düşükse, gönderdiğiniz testin içeriğini değerlendirin; çünkü en iyi yetenekler ilgisiz testleri hemen fark edecektir.

Karşılaştırma ölçütü

Adayların %40'ından fazlası testi tamamlamıyorsa bu, incelenmesi gereken bir durumdur. Bu oranın daha yüksek olması endişe kaynağıdır.

10. Çalışan yönlendirmeleri

İyi sayıda, nitelikli yönlendirme almak; çalışanların sürece dahil olduğunun ve iyi insanların gelip kendileriyle birlikte çalışmasını istediklerinin harika bir göstergesidir.

Ancak yönlendirme sayısının çok düşük veya çok yüksek olması sorunlara işaret edebilir.

Karşılaştırma ölçütü

Hiç yönlendirme alınmaması endişe kaynağıdır; mevcut çalışanlar neden tanıdıkları kişilerin ekibe katılmasından heyecan duymuyor?

Ancak işe alımlarınızın yaklaşık %75'inden fazlasını yönlendirmeler yoluyla yapmak; nepotizme, grup düşüncesine dayalı işe alıma ve oldukça homojen bir organizasyona zemin hazırlayabilir.

Sayının çok düşük olması, ekiplerle birlikte incelenmesi gereken bir konu olabilir. Örneğin mevcut mühendisler birlikte çalışmak üzere hiç kimseyi yönlendirmiyorsa bunun nedeni nedir?

Çok fazla yönlendirme var ancak çoğu uygun değilse, yönlendirme teşvikleriniz fazla mı yüksek?

Yönlendirmelerle ilgili yapmayı sevdiğim bir şey, “Ekibinizde kimin sesini duymuyoruz ve bu konuda bize nasıl yardımcı olabilirsiniz?” diye sormaktır.

Bu, insanların daha çeşitli bir yönlendirme havuzu oluşturmalarını ve böylece ekiplerinin daha dengeli olmasını düşünmelerini teşvik eder.

11. İş teklifi sunmaya kadar geçen gün sayısı

Bu da adayları daha hızlı işe almanıza ve işe alım sürecinizdeki olası aksaklıkları belirlemenize yardımcı olabilecek bir metriktir.

İş teklifi sunmaya kadar geçen gün sayısı = adayı işe almak istediğinize karar verdiğiniz andan adaya teklifi sunmanıza kadar geçen süre.

Karşılaştırma ölçütü

İdeal olarak bu süre, günümüz piyasasında 72 saatten az olmalıdır. Süre sık sık daha uzun oluyorsa, işleri neyin geciktirdiğine bakmanın zamanı gelmiş olabilir; onay süreci mi, idari işler mi, yoksa başka bir şey mi?

12. Adayların çekilme/reddetme nedenleri

Adayların sürecinizden çekildiği veya pozisyonunuzu ya da teklifinizi reddettiği durumlarda ortaya çıkan kalıpları görmek önemlidir.

Rekabetçi olmayan maaşlar veya işe alım yöneticilerinin işe alım sürecini bir şekilde baltalaması gibi sorunlar keşfettim.

Bir adayı her reddettiğinizde veya aday havuzundan çıkardığınızda, nedenini ATS'nize veya benzer bir sisteme eklediğinizden emin olun. Yeterli veriye sahip olduğunuzda raporlar oluşturmak için filtreleme yapabilirsiniz.

Mevcut şirketimde, bu yılın ilk yarısında adayları yaklaşık 8 farklı nedenle “kaybettik” (başka bir pozisyonu kabul ettiler, pozisyon uygun değildi, maaş uygun değildi vb.).

Ancak işe alım panosu, adayların %55'ini ofiste çalışma politikamız nedeniyle kaybettiğimizi gösterdi.

Liderlik ekibine, bunu değiştirip değiştirmeyeceğimizi veya ofise gelmekte sakınca görmeyen adayları bulmaya devam edip etmeyeceğimizi sormak için geri bildirimde bulundum.

Metrikler Size Bir Hikâye Anlatır

Modern işe alım yazılımı, veri toplamanıza ve bunları özelleştirilebilir panolarda sunmanıza yardımcı olabilir.

Ancak önemli olan, verilerin anlattığı hikâyeyi belirleyebilmek ve işe alım stratejinizi buna göre nasıl uyarlayacağınızı bilmektir.

Bir fikir vermesi açısından, bir keresinde Twitch'teki Kaynak Bulma Birimi Başkanı'na ekibinin performansını değerlendirmesinde yardımcı oluyordum. Ekibin işe alım uzmanı görüşmesi KPI'ında yalnızca %80 oranında hedefe ulaştığı görülüyordu.

Ancak daha derinlemesine incelediğimizde, işe alım oranının aslında biraz arttığını ve yerleştirmeler konusunda planlandığı gibi ilerlediğimizi fark ettik.

Bu, daha az aramayla hâlâ doğru adayları ortaya çıkardığımız ve dolayısıyla daha verimli bir ekip olduğumuz anlamına geliyordu.

Daha kapsamlı verilere bakarak, ekibi keyfî bir sayıya ulaşması için daha fazla zorlamak yerine daha büyük resmi görebildik.

Doğru metrikleri seçmek, kuruluşunuz için doğru olan veriye dayalı işe alım kararlarını almanızı sağlayacaktır. Bunların tümü her zaman tüm şirketler için ilgili olmayacaktır ve veri felcine sürüklenmek istemezsiniz!

En önemlisi, sizin için doğru olanları seçtikten sonra, sürekli olarak aykırı değerlerin peşinden koşmamak için doğru resmi oluşturacak birkaç tanesine bakın. Odaklanacağınız metrikleri seçtikten sonra, her rol için doğru kişileri bulmaya odaklanırken bunları sizin adınıza takip etmesi için işe alım analiz yazılımınızdan yararlanın.