Stratejik Sabır, Yapay Zekâ Benimsemesinin İlk Yok Ettiği Yetkinliktir

Daha önce, yapay zekâyı etkili şekilde kullanan liderleri yalnızca yapay zekâ kullananlardan ayıran yedi yeteneği ele almıştık.

Önümüzdeki aylarda bunların her birini ayrı ayrı inceleyecek, ne gerektirdiklerini değerlendirecek ve kuruluşlar bunların aşınmasına izin verdiğinde neler olduğunu dürüstçe ele alacağım. 

Stratejik sabır ilk sırada geliyor; çünkü en acil baskı altında olan yetenek bu ve bunu kaybetmek, diğer her şeyi yeniden toparlamayı zorlaştırıyor.

Stratejik Sabırdan Ne Anlıyoruz?

Stratejik sabır, kararsızlıkla veya temkinlilikle aynı şey değildir. Karmaşıklığı erkenden çözüme kavuşturmadan taşıyabilme, mevcut uygulama döngüsünden daha uzun zaman ufuklarında karar verebilme ve kuruluşun bir şeyi tamamlanmadan tamamlanmış ilan etme eğilimine direnebilme kapasitesidir.

Bu yeteneğe sahip liderler, belirsiz verilerle birlikte durabilir ve mevcut en yakın cevaba yönelmekten kaçınabilir. Bu yeteneği kaybetmiş liderler ise genellikle bunun farkına varmaz; çünkü bu yeteneği aşındıran koşullar, şu anda onları ödüllendiren koşullarla aynıdır.

Baskı Dinamiği Yapısaldır

Yapay zekâ benimsemesi etrafındaki aciliyet, çok belirli bir kurumsal baskı türü yarattı. Hızlı hareket edin. Yatırım getirisini gösterin. Bir sonraki yönetim kurulu toplantısından veya bütçe döngüsünden önce sonuçları ortaya koyun.

Bu soyut bir kültür sorunu değildir. Çoğu kuruluşun yapay zekâ yatırımlarını nasıl yapılandırdığına, hangi ekiplerin sonuçlardan sorumlu olduğuna ve başarının ne anlama geldiğine işlemiştir.

Operasyonlardan sorumlu bir başkan yardımcısından, bir yapay zekâ uygulamasından elde edilen ölçülebilir kazanımları 90 gün içinde göstermesi istendiğinde, 90 günlük dönem karar alma çerçevesi hâline gelir. 18 aylık dönem değil. Üç yıllık dönem değil. Kuruluşun öğrenme biçimi, çalışanların uyum sağlama şekli veya kurumun hangi yetkinliğini elden çıkardığı üzerindeki ikinci dereceden etkileri hesaba katan bir çerçeve ise hiç değil.

McKinsey'nin geniş ölçekli dönüşüm programları üzerine yaptığı araştırmalar, çoğunluğun uygulama aşamasında değil, ilk kazanımların sürdürülemediği ve temel yetkinliklerin oluşturulmadığı devamlılık aşamasında başarısız olduğunu tutarlı biçimde ortaya koymuştur. Yapay zekâ benimsemesi, bu örüntüyü daha yüksek bir özgüvenle ve daha hızlı bir tempoda yeniden sergiliyor. Zaman çizelgesinin sıkıştırılması tesadüfi değildir. Tasarımın kendisidir.

T-Mobile'da geniş ölçekli kurumsal yapay zekâ stratejisini yöneten ve daha önce Amazon'da küresel platformları yöneten kıdemli ürün yöneticisi Eshaan Jain, ekibi bir teslimat metriğine ulaşmak için otonom çoklu aracı iş akışlarını derhâl başlatma baskısıyla karşılaştığında bunu doğrudan deneyimledi.

İlk zaman çizelgesine bağlı kaldı ve daha yavaş ilerlemek ilginç bir şeyi ortaya çıkardı.

Gecikme, ekibinin kullanıma sunumdan önce programatik sınırlar ve devre kesiciler oluşturmasına olanak tanıdı. Daha hızlı bir kullanıma sunum, kimsenin modellemediği bir üretim faturası ortaya çıkaracaktı.

Stratejik sabrın maliyet açısından gerekçesi budur. Kurumsal gerekçe ise daha derine iner.

Benimseme Bir Dikkat Sorunudur

Yapay zekâ operasyonları danışmanlığı Switchboard'ın CEO'su ve kurucu ortağı Justin Watt, meseleyi açıkça ortaya koyuyor.

Hız size kullanıma sunma olanağı sağlar, sabır ise benimsemeyi getirir ve yalnızca ikincisi kâr ve zarar tablosunda görünür.

Bu ilkbaharda ekibi, bir müşteri için tamamen oluşturulmuş ve test edilmiş yapay zekâ destekli operasyonlar platformuna sahipti ve lansman tarihi yoğun sezonun hemen öncesine belirlenmişti. Baskı, yayına geçmek ve çeyrek içinde yatırım getirisini göstermeye başlamaktı. Watt bunun yerine kullanıma sunumu eylül ayına kadar ertelemeyi önerdi.

Gerekçesi teknik değildi. Davranışsaldı. Yoğun kapasitede çalışırken yeni bir çalışma biçimini benimseyen bir ekip, sezonun stresli geçen her günü için sistemi suçlayacaktır. İlk izlenim için tek bir şansınız vardır ve kötü bir izlenim, benimseme sorununu aracın ömrünü aşan bir itibar sorununa dönüştürür.

Gecikme, aceleye getirilmiş bir lansmanın gözlerden kaçıracağı bir şeyi ortaya çıkardı. Denetimli testlerin ek turları, kilit ekip üyelerinin neyi doğrulamaları gerektiğini anlamadığını gösterdi. Daha hızlı bir yayına alım sürecinde bu eğitim açığı, yapay zekânın çalışmadığı şeklinde yanlış yorumlanacak ve girişim, kimsenin nedenini tam olarak anlayamadığı bir biçimde sona erecekti.

Körelen Kas

Bu durumu yalnızca kötü proje yönetiminden ziyade stratejik sabırla ilişkilendiren şey, süreç içinde kaybedilen bilişsel ve kurumsal yetkinliktir.

Stratejik sabır, pratik yaparak gelişir. Liderlerin doğru yanıtın henüz mevcut olmadığı durumlarla tekrar tekrar karşılaşmasını, yine de bir yanıt seçmeleri yönündeki baskıya direnmesini ve bu hoşgörünün ekipler ve zaman boyunca sürmesini sağlayan kurumsal alışkanlıklar oluşturmasını gerektirir.

Baskın kurumsal deneyim "daha hızlı ilerle, sonuçları daha erken göster" haline geldiğinde bu yetkinlik körelir. Bir anda olmaz ve gözle görülür şekilde gerçekleşmez. Ancak belirsizlikle rahat etmeyi inşa etmek için yıllar harcamış liderler, artık belirsizliği bir karara doğru hızlanarak, herhangi bir karara vararak çözülmesi gereken bir sorun olarak gören ve yapay zekânın da gerekçe sunduğu kuruluşların içinde bulur kendilerini.

Biriken zararın ortaya çıktığı yer burasıdır. Stratejik sabır yalnızca kişisel bir liderlik niteliği değildir. Planlama süreçleri, bir kuruluşun karar döngülerine ne kadar esneklik kattığı ve verilerin gösterdikleriyle kararın gerektirdikleri arasındaki farkı nasıl yönettiği aracılığıyla kurumsal düzeyde işler.

Bu süreçler hız etrafında yeniden ayarlandığında değişim kalıcı olur. İnsanlardan yavaşlamalarını isteyerek uzun vadeli düşünme yetisini geri kazanamazsınız. Eğer bunu yeniden kazanabilirseniz, bunu ancak mümkün kılan yapıları yeniden inşa ederek geri kazanabilirsiniz.

Yapay zekâyı erken benimseyenler üzerine yapılan araştırmalar, en yoğun kullanıcıların çoğu zaman en fazla tükenmişlik yaşayan kişiler olduğunu ve yeni araçları kullanırken bile hâlâ eski bir zihinsel modelle hareket ettiklerini ortaya koyuyor. Araçlar değişti, ancak temel karar çerçevesi değişmedi.

Bu uyumsuzluk, stratejik sabrın tam olarak çöktüğü noktadır; bunun nedeni liderlerin tembel ya da meraksız olması değil, kurumsal ortamın onu inşa eden davranışı ödüllendirmeyi bırakmış olmasıdır.

Stratejik Sabrı Korumak

Stratejik sabrın değerini anlayan liderler, neyi optimize ettiklerini ve bu uğurda nelerden vazgeçmeye hazır olmadıklarını net biçimde ortaya koyarak bunu uyguluyor.

Bu ayrım önemlidir, çünkü stratejik sabrın uygulamada gerçekten nerede bulunduğunu gösterir. Bu, araçlara direnmek değildir. Karar mimarisine, hangi seçimlerin zamana, hangilerinin verilere ve hangilerinin hızlandırılarak iyileştirilemeyecek türden insan muhakemesine ihtiyaç duyduğuna ilişkin bir netliktir.

Şu anda en büyük sorunları yaşayan kuruluşlar, yapay zekânın benimsenmesinin bu çizgiyi bulanıklaştırmasına izin veren ve bu üç unsurun aynı türden birer sorun olduğunu varsayan kuruluşlardır.

Stratejik sabrı uygulamada korumak, yönetim kuruluyla "işte 90 günlük kazanımlarımız" demekten daha zorlu bir konuşma yapmaya istekli olmak anlamına gelir. 18 aylık görünümü, zorlu bir hedef yerine asgari analiz birimi olarak ele almak demektir. Watt'ın fark ettiği gibi, bir lansman tarihini teknolojinin hazır olmaması nedeniyle değil, insanların hazır olmaması nedeniyle ertelemek ve bunların farklı çözümler gerektiren farklı sorunlar olduğunu kabul etmek demektir.

Aynı zamanda yapay zekânın gerçekte neyi hızlandırdığı ve yalnızca neyi hızlandırıyormuş gibi göründüğü konusunda gerçekçi olmak anlamına gelir. Yapay zekâ araştırmayı sıkıştırabilir, sentezi hızlandırabilir ve bir kararın idari yükünü azaltabilir.

Ancak stratejik sabrın koruduğu şeyi gerçekleştiremez: liderin eksik bilgiyi elinde tuttuğu ve vaktinden önce bir sonuca ulaşma eğilimine direndiği gerçek belirsizlik dönemini. Bu dönemin bir değeri vardır. Kuruluşlar daha hızlı çıktılar elde etme uğruna bu dönemi ortadan kaldıracak şekilde tasarlandığında daha kırılgan hale gelirler.