Araçlardan Ajanlara: İş Yerinde Yapay Zekânın Bir Sonraki Aşamasına Hazırlanmak

David Rice: Yapay zekânın hangi yönünden söz edersek edelim, bugünlerde hatırladığım herhangi bir dönemden daha fazla varoluşsal konuşma yapıyoruz ve bunun iyi bir nedeni var. Körfez Bölgesi’nde, insanların eskiden masa tenisi masaları ve iş yerinde köpekleri olduğu kapalı kapılar ardında, artık ofislerinde uyuyorlar.

Bunun nedeni, yapay genel zekâ yarışının kazananın her şeyi aldığı bir senaryoya dönüşmüş olması. Gözden kaçırdıysanız söyleyelim: Wall Street’in %80’i Manhattan büyüklüğündeki veri merkezlerine para aktarıyor; çünkü AGI’ye ilk ulaşan taraf, savunma sözleşmelerinden ticari hizmetler pazarındaki hâkimiyete kadar her şeyi elde edecek. Gelecek, özetle böyle.

Teknoloji milyarderleri kutsal kâseye doğru koşarken, çoğu iş lideri hâlâ gerçekten ne kadar daha üretken olmamız gerektiğini soruyor. Christopher DiCarlo, yapay zekâ risklerinin azaltılması, etik ve yönetişim üzerine çalışan bir araştırmacı. Ve bir şeyi çok açık biçimde ortaya koyuyor: Önümüzde olanlara hiçbir şekilde hazır değiliz.

Son beş yılda yapay zekâ modelleri lise seviyesinden doktora seviyesine ilerledi. Ölçekleme yasaları değişti. Bu noktadaki gidişat bir ölçüde öngörülebilir. Örgütlerin çoğu ise hâlâ bilgisayarlarına bir Mucize Uygulama’nın gelmesini bekliyor; ona basıp çalıştıracak ve çekip gideceklerini düşünüyorlar.

Bugün yöneticilerin neden karanlıkta hareket ettiğini ve rahatsız olmaya yanaşmadıklarında neler olduğunu, teknoloji CEO’ları arasındaki yarışın kuruluşunuzu nasıl etkilediğini, bunun neden yalnızca iş modeli konuşmaları değil felsefi konuşmalar gerektirdiğini, liderlerin ve yöneticilerin şu anda ne yapması gerektiğini ve insanlık tarihindeki en büyük paradigma değişimi sırasında kuruluşunuzun ahlaki hayal gücü olmayı nasıl başaracağınızı ele alacağız.

Ben David Rice. Bu, People Managing People podcast’i. Yapay zekâyı, insanların yaptığı işlerdeki varoluşsal bir değişim yerine bir üretkenlik aracı olarak görüyorsanız, bu konuşma algınızı biraz değiştirebilir. Öyleyse başlayalım.

Pekâlâ Christopher, programa hoş geldin.

Christopher DiCarlo: Beni davet ettiğin için teşekkürler.

David Rice: Programdan önce konuşuyorduk. Dünyanın en büyük şirketlerinden birinin CEO’sunun bile yapay zekâ konusunda gerçekte neler olduğunu açıkladığında şaşkınlığa uğradığını söyledin. Sence bu kadar çok yönetici hâlâ neden karanlıkta hareket ediyor ve liderleri rahatsız olmaya yanaşmayan kuruluşların başına ne geliyor?

Christopher DiCarlo: Bulunduğum yerden, birlikte çalıştığım meslektaşlarımla ve onlarca yıldır yapay zekânın içinde olup gelişimini izleyen biri olarak, CEO’ların verdikleri tepkiler nedeniyle onları suçlamıyorum. Bir işin içindeyken herkesin sizin bildiğiniz şeyleri bildiğini düşünürsünüz. Bu, hepimizin paylaştığı yaygın bir önyargıdır.

Neyde yetkin olursak olalım, başkalarının da bizim bildiğimizi bildiğini varsayarız. Bu nedenle insanlar, tıpkı genel kamuoyu gibi, benim halka açık konferanslarda ve benzeri etkinliklerde anlattıklarımı duyduklarında şaşırıyorlar. Çünkü teknolojinin tarih içinde bulunduğumuz noktaya kadar nerede olduğunu, nelerin geliştirildiğini ve nereye doğru ilerlediğimizi tam olarak farkında değiller.

Artık çok şey başardığımız için, önümüzdeki birkaç yıl içinde, bir ila on yıl arasında nerede olabileceğimizi oldukça makul bir doğrulukla tahmin edebiliyoruz. CEO’lar bunu öğrendiklerinde biraz şaşırıyorlar; çünkü hazır olup olmadıklarından, şirketlerinin bu değişimlere hazır olup olmadığından emin değiller.

İkincisi, bunun toplum genelinde yaratacağı sosyoteknik etkiler hakkında hiçbir fikirleri yok.

David Rice: İlginç olan şu ki, etrafımızda süren konuşmaların büyük bölümünün buna odaklandığını hissediyorum. Sosyal medyada insanların sürekli olarak bunun toplumsal etkisinden söz ettiğini görüyorsunuz.

Ancak liderlerle konuştuğumuzda fark ettiğim şey, konunun hâlâ büyük ölçüde üretkenlikle ilgili olması. Her şeyi bu mercekten görüyoruz; bunu büyük bir paradigma değişimi olarak görmek yerine. Sanırım nedeni, artımlı yenilik fikrinin biraz daha rahatlatıcı olması. Oysa burada yaşananların büyük bölümü varoluşsal sorgulamalar içeriyor.

Konu felsefeye geliyor. Ortalama bir yönetici ya da lider iş modelleri konusunda endişeleniyor olabilir; ancak çok fazla felsefi veya varoluşsal konuşma yapmıyor. Zaten yaptıkları işe bunun için girmediler. Hepimizin biraz daha rahat etmeyi öğrenmesi gereken, doğal olarak rahatsız edici bir durum bu.

Şu anda gerçekte ne olduğuna baktığında, Manhattan büyüklüğündeki dev veri merkezlerini ve bunun etrafındaki ölçek ile aciliyeti düşününce, bu bize ne kadar hızlı ilerlediğimizi söylüyor? İş yerleri açısından bunun anlamı ne? Buna nasıl ayak uydurabiliriz?

Christopher DiCarlo: Wall Street’in %80’inin yapay zekâya neden para aktardığını merak ediyorsanız, sebep bu. Para, dev veri merkezlerine gidiyor; çünkü bir avuç teknoloji girişimcisi arasında AGI’ye veya yapay genel zekâya ilk ulaşanın çok büyük bir avantaj elde edeceği düşünülüyor.

Bu, kazananın her şeyi aldığı bir senaryoya benziyor. Çünkü rekabette o kadar önde olacaksınız ki yapabilecekleriniz, sağlayabilecekleriniz ve sunabilecekleriniz savunma sözleşmelerinden diğer tüm alanlara kadar genişleyecek. Dalgaysa bize çok hızlı, büyük bir yoğunluk ve şiddetle geliyor; bu nedenle hazırlıksız yakalanıyoruz.

Ufukta gördüğünüz mecazi bir tsunami gibi. Onu görebiliyorsunuz ama kıyıya vurmasına ne kadar kaldığını ve hazır olup olmadığımızı merak ediyorsunuz. Yalnızca iş liderleri olarak değil, toplum olarak da hazırlandık mı? Hükümetler buna hazır mı? Açıkça görülen cevap hayır.

Hiçbir şekilde hazır değiliz.

David Rice: Hızı ve yoğunluğu, bir hiper hızlanma dönemine gireceğimizi gösteriyor. Tam olarak ne zaman olacağını bilmiyorum ama sanki hemen köşede. Belki de bu, varoluşsal paniğin devreye girmesidir.

Christopher DiCarlo: Körfez Bölgesi’ndeki bir CEO ile konuşuyordum. Bana, “Artık buradan nefret ediyorum,” dedi.

On beş yıl önce burayı seviyorlardı. Şirketin adını söylememe gerek yok; ofislerinde masa tenisi masaları, kaydıraklar, işe gelen köpekler, bolca aile izni ve düşünüp taşınacak zaman vardı. Bugün ise bunların hepsinin unutulduğunu, ofiste uyuduklarını ve herkesin çok gergin olduğunu söyledi. Çünkü büyük teknoloji milyarderlerinin istediği tek şey olan AGI’ye ulaşmanın kutsal kâse olduğunu biliyorlar.

Bu durum teknoloji şirketleri arasında, ayrıca Çin ile aramızda ve büyük teknoloji şirketlerinin yöneticileri arasında inanılmaz bir rekabet yarattı. Hepsi bunun kutsal kâse olduğunu biliyor. Büyük ödülü alabileceklerini biliyorlar; ancak gerekli bilgi işlem çiftliklerini kuracak para olmadan oraya ulaşamazlar.

Yapay zekâ ve büyük dil modellerindeki ilerlemenin ölçekleme yasalarına baktığınızda, son beş yılda lise seviyesinden doktora seviyesine geldiklerini görüyorsunuz. Ölçekleme, nereye doğru ilerlediğimizi oldukça açık biçimde gösteriyor. Bu yüzden çok heyecanlılar: yalnızca dolarları ve gücü görüyorlar; bir yandan da girişimci ve öncü olma dürtüsü onları motive ediyor.

Risk azaltma alanında çalışan bizler ise, “Biraz bekleyebilir misiniz? Teknik ve etik bazı yasalar ile güvenlik sınırları oluşturana kadar durabilir misiniz?” demeye çalışıyoruz. Bize getirebileceği tüm iyi şeyleri elde etmek istiyoruz; ancak aynı zamanda önemli zararlar yaratma ve şu anda farkında olmadığımız alanlarda tehlikeye yol açma kapasitesine de sahip.

David Rice: Bu, her türlü etik soruyu gündeme getiriyor. Kapasiteyi anlayış veya güvenlik önlemlerini geliştirdiğimizden daha hızlı mı oluşturuyoruz? Özellikle iş yerinde yapay zekâya odaklanan bu podcast açısından, bunu o mercekten düşündüğümüzde bazı tehlikeler neler?

Christopher DiCarlo: Çalışanların artık fazla düşünmesine gerek kalmayacak uygulamalar ve entegrasyonlar oluşturduğumuzda ne olur? Arabanızla bir yere gitmeniz gerektiğinde en son ne zaman kâğıt harita çıkardınız? Muhtemelen uzun zaman önceydi. Gideceğiniz yere ulaşmak için araç içi GPS’inizi veya telefonunuzu kullanıyorsunuz.

Bu teknoloji artık yaşam tarzımıza entegre olmuş durumda ve kelimenin tam anlamıyla düşünmeden çalışıyor. Size ne zaman dönmeniz gerektiğini söyleyen bir sesi dinlemek için fazla bilişsel kapasite kullanmanız gerekmiyor.

Korkulardan biri şu: İnsanlar denklemden çıkarsa yalnızca yapay zekâ ajanlarına ihtiyacımız olabilir. Neden bizim için çalışan 50.000 çalışan yerine 1.000 yapay zekâ ajanımız olmasın? Bu ajanlar günün her saati daha iyi çalışabilir; sağlık yardımı istemezler, maaş ödemeye devam etmeniz gerekmez ve greve gitmezler.

Paydaşlara, yani çekini imzalayan insanlara karşı sorumluluğu olan bir CEO daha yüksek yatırım getirisi ister. Karar oldukça kolaylaşır. Bir şirket, insanlar ile eski yöntemleri kullanarak faaliyet gösterirken başka bir şirket çalışanlarının yarısından fazlasını yapay zekâ ajanlarıyla işten çıkarmış ve üretkenlikte çok öne geçmişse, geride kalan şirket nasıl rekabet edebilir?

Ahlaki bir CEO, bağlılığını kime borçlu olduğu sorusuyla karşı karşıya kalabilir: Çalışanlarına mı, hissedarlara mı? Yatırımların karşılığını vermek zorundaysa cevap açık hale gelir ve CEO, “Yapay zekâ ajanlarını kullanacağız,” diyebilir.

Bu yalnızca iş kaybı anlamına gelmez. İşlerini koruyan insanlar açısından da kritik düşünme, karar verme ve problem çözme becerilerini ne ölçüde kullanacağımız sorusu ortaya çıkar. Bir GPS gibi makineye sorduğumuzda işi bizden daha iyi yapabiliyorsa, ne yapacağız?

Şu anda tarihte, her şeyin eskiden nasıl yapıldığı ile bundan sonra nasıl yapılacağı arasındaki pencerenin daraldığı bir ara aşamadayız.

David Rice: Garip bir dönemdeyiz. Uzun süre NASA gibi kurumlar keşiflere öncülük ederdi. Şimdi ise hükümetler ve askerî kurumlar ticari teknolojilerin kapısını çalıyor. Bu değişim, bu sistemlerin yönetişimi ve kontrolü açısından ne anlama geliyor?

Christopher DiCarlo: Teknoloji konusunda kendimizi aşmamızın sonucu bu. Daha önce de benzer durumlar gördük; ancak ileri görüşlü düşünme ve neler olabileceğine dair gelişmiş anlayışlarla riskleri azaltabildik.

Cenevre Sözleşmesi kimyasal savaşı yasakladı, Uluslararası Atom Enerjisi Ajansı atom enerjisini ve nükleer silahları düzenledi. İnsan Genomu Projesi’nin 2000 yılında tamamlanmasıyla da genetik araştırmalarında nelerin yapılabileceğine ilişkin çerçeveler oluşturuldu.

Yapay zekâ ise farklı bir şey. Bu, durağan bir nesne değil. Teknolojinin kendisi etken hâle gelecek; kendi başına bir fail olacak. Bu, atom silahlarına “Artık kendinizin kontrolü sizde,” demek gibi. Böyle bir gücün ne yapacağına karar vermesine izin vermek konusunda rahat olacak mıyız?

Bu, şimdiye kadar icat ettiğimiz hiçbir teknolojiye benzemiyor. Durağan bir nesneden çok bir tür gibi.

David Rice: Yönetişim hakkında konuştuğumuzda özel yönetişim ile kamu yönetişimi arasında bir çizgi var. Esas soru, yönetenleri kimin yöneteceği. CEO’lar yapay zekânın kullanım sınırlarına karar vermek zorunda mı?

İş dünyasında hep “Ne yapabiliriz, başka ne deneyebiliriz, nasıl yenilik yapabiliriz?” diye sorduk. Şimdi “Ne yapmamalıyız?” sorusuna geçeceğiz. Her şeyi yapabildiğinizde herkes için büyük soru bu olacak.

Christopher DiCarlo: Evet. Şu anda dünyanın büyük bölümünün bunların yaşandığından haberi yok. Halka açık konuşmalarımın sonunda insanlar şaşkınlıkla “Bunu neden şimdi öğreniyoruz? Hükümetimiz bize neden anlatmıyor?” diye soruyor.

Yapay zekâ, büyük dil modelleri ve AGI gelişirken, sistemler bizden daha akıllı hâle geldiğinde onları nasıl kontrol edeceğimizi düşünmek zorundayız. Şu anda bazı modellerin kapatılmayı reddettiğini, bilgileri kullanarak insanları tehdit etmeye çalıştığını gördük. Bu henüz dar bir zekâ biçimi; AGI bile değil. Ancak gelecekte neler olabileceğini gösteriyor.

Sistemlerin insan komutlarına ve algoritmik teşviklere ne zaman uyduğunu, ne zaman aldatıcı davrandığını anlayabilmek için önceden önlemler almalıyız. AGI’ye ulaştığımızda bunu ayırt edebilecek miyiz? Bizi aşacak sistemler inşa etmeye hazır mıyız? Gezegenin ikinci akıllı türü olmaya hazır mıyız?

David Rice: Geçmişte kontrollü bilgiye, filozofların, ekonomistlerin ve psikologların birlikte çalıştığı disiplinler arası bir “büyük beyin” oluşturmak istediğini söylemiştin. Bu gerçekleşmedi. Daha düşünceli bir yaklaşımı benimsememekle ne kaybettik ve bugünkü yapay zekâ sorunundan hangi dersi çıkarmalıyız?

Christopher DiCarlo: Öncelikle büyük beyni kurmak için büyük paraya ihtiyacınız var. Üniversite yöneticileri ve politikacılar bunun iyi bir fikir olduğunu düşündü; ancak kimse yatırım yapmadı. Çünkü bu sistemleri geliştirmek milyarlarca dolar gerektiriyor.

Yine de dünyanın gelecekteki nüfusu için bir anayasa ve uzlaşı metni yazdım. Uluslararası yönetişim gerektiğini belirttim. Siyasi ve servet odaklı çıkarlardan mümkün olduğunca bağımsız, neyin yapıldığını bilen bir düzenleyici kuruma ihtiyacımız var.

Ülkelerin, özellikle Çin ve ABD’nin, belirli eşiklere ulaşıldığında bunu kamuoyuna açıklayacağı konusunda anlaşması gerekiyor. Bir sistemi kapatmaya çalışıp başaramadılarsa, bunu dünyaya söylemeliler. Yapay zekâ ışık hızında ve fiber optik hızında çalışıyor; bilgi haftalarca saklanamaz.

Belki bilgisayarları son derece akıllı hâle getirebiliriz, ancak onlara tanrısal yetenekler vermemeliyiz. AGI’ye ulaştıklarında kendilerini sürekli olarak geliştirmelerine izin vermemeliyiz. Çünkü gittikçe daha güçlü ve daha akıllı hâle gelirlerse, bizi neden yanlarında tutmak istesinler?

Şimdi güvenlik sınırlarını oluşturmalıyız.

David Rice: Hükümetler ve uluslararası siyasetten işletmelere geçmek çok zor değil. İşletmelerin müşterileri, çalışanları ve topladıkları veriler üzerindeki etkisini düşünmek gerekiyor. İnsan kaynakları liderleri, çalışan deneyimi, müşteriler, işletmenin dünyadaki işleyişi ve alınan kararların topluma nasıl yayıldığı hakkında düşünmeli.

Christopher DiCarlo: Kesinlikle. Bir çalışanın büyük dil modelini bir raporu özetlemek için ne ölçüde kullanabileceğinden, şirket adına ne gönderileceğine kadar her şey düşünülmeli. Bir çalışanın ucuz bir yapay zekâ sürümüyle analiz yapması ve modelin uydurma bilgiler üretmesi şirket açısından ciddi sorun yaratabilir.

CEO’lar ve üst yönetim, işlerin görece gereksiz hâle geldiği bir dünyada çalışanlarına karşı ne yapmak istediklerini ciddi biçimde düşünmek zorunda. Otomasyon depoları çok verimli hâle getiriyor; giriş seviyesindeki hukuk ve teknoloji işleri de benzer biçimde dönüşüyor. Üniversiteden mezun olan bir nesil hangi alana yönelmesi gerektiğini sorguluyor.

Öğrencilere artık yaratıcı olmalarını, becerilerini ortaya çıkan yapay zekâ araçlarıyla nasıl kullanabileceklerini bulmalarını söylüyorum.

David Rice: Bunu yöneticiler için bir mahkûm ikilemi olarak çerçeveledin. Teknolojinin bir noktada sınırına ulaşacağını umup temkinli kalabilirler veya rakiplerinin tümüyle ilerlediğini varsayıp geride kalma riskini alabilirler. Teknoloji beklentileri sürekli aşıyorken liderler bu seçimi nasıl düşünmeli?

Christopher DiCarlo: Bu, uygulama ve entegrasyon kapasitesini yalnızca hissedarlara değil, çalışanlar ve aileleri de dâhil olmak üzere daha geniş anlamda tüm paydaşlara karşı görev ve sorumlulukla dengelemelerine bağlı.

Bir kasabadaki istihdamın yarısını sağlayan kâğıt fabrikası kapandığında köşe dükkânı, benzin istasyonu ve diğer tüm işletmeler etkilenir. Yapay zekânın etkisi bu dalgalanma düzeyinde düşünülmeli.

Hükümetler işsiz kalan çalışanlara ve ailelerine nasıl yardım edeceklerini düşünmek zorunda kalacak. Evrensel temel gelir veya başka bir ekonomik kaynak gündeme gelebilir. Her insanın sağlık hizmeti, barınma ve temel ihtiyaçlarının güvence altında olduğu bir düzey oluşturulabilir; ancak insanların daha fazlasını isteme ve üretme teşviki ortadan kaldırılmamalı.

David Rice: Etiği stratejinin bir parçası olarak düşünmeye başlamamız gerekiyor. Keşfedici kalmak ve tepkisel davranmamak istiyorsak, insanların becerilerini geliştirecek küçük adımların neler olabileceğini sormalıyız. Ancak stratejinin içinde etik bir çerçeve olmazsa birkaç yıl içinde çok garip bir noktaya ulaşırız.

Christopher DiCarlo: Bu kuralları kim koyacak? Liderler ne kadar eğitimli? Uzmanları dinlemek ve eğrinin önünde olmak gerekiyor. Şu an bekleme zamanı değil; plan yapma zamanı.

David Rice: Kuruluşlara yapay zekânın onlar için ne yapmasını istediklerini sorduğunuzda ne tür cevaplar alıyorsunuz? İnsanlığın emanetçileri olarak rollerini düşünüyorlarsa hangi cevapları vermeliler?

Christopher DiCarlo: Üst yönetimler genellikle bunun nasıl daha fazla para kazandıracağını ve üretkenliği nasıl artıracağını düşünüyor. Yapay zekâ tedarik, müşteri hizmetleri ve şirket operasyonlarının her seviyesinde iyileştirme sağlayabilir.

Ancak çoğu şirket, internetin doksanlı yılların sonundaki .com dönemine benzer bir noktada. Bunun önemli olduğunu ve geleceğini biliyorlar; fakat nasıl kullanacaklarını bilmiyorlar. Bilgisayara indirip çalıştıracağınız, şirketi kendiliğinden dönüştürecek bir uygulama henüz yok. Bu nedenle CEO’lar temkinli davranıyor ve “Şu anda para kazanıyoruz; daha ne kadar üretken olmamız gerekiyor?” diye soruyor.

Uzmanlarla konuşmalı, önümüzdeki beş yılın nasıl görüneceğini sormalı ve beş yıllık planlar hazırlayıp yeni bilgiler geldikçe bunları sürekli güncellemeliler.

David Rice: Mevcut gidişatı beş yıl ileriye taşırsak dünya nasıl görünecek?

Christopher DiCarlo: Çok farklı. Çok farklı.

David Rice: Bu vizyon ışığında, insan kaynakları liderleri ve yöneticiler uygulama, amaç ve insani gelişim hakkında şu anda hangi konuşmaları yapmalı?

Christopher DiCarlo: Bu araçları indirmeli, her gün kullanmalı, işte ve günlük yaşamda denemeliler. Tıpkı interneti öğrendiğimiz gibi kurcalamalı ve denemeliler.

İnsan kaynakları, üst yönetim ve orta kademe yöneticiler yapay zekânın işletmelere entegrasyonuna yönelik konferanslara gönderilmeli. Rekabetin ne yaptığını görmeli ve önemli yönetim kararlarını buna göre almalı.

Mucize Uygulama’nın bilgisayarınıza düşmesini beklemeyin. Öğrenmeye şimdi başlayın. Kollarınızı sıvayın ve bu sistemlerle oynayın. Daha etik bir seçenek istiyorsanız farklı modelleri deneyin; ancak her zaman dikkatli olun.

İyi sonuç almak için doğru komutları vermeyi öğrenmek gerekir. Komutlar çok uzun ve özel olabilir. En iyi modeller bile zaman zaman kaynaklarda ve tarihlerde hata yapabilir. Bu nedenle sonuçları mutlaka kontrol edin.

İnsan kaynakları ekiplerinizi ve üst düzey yöneticilerinizi bu araçlarla işte, evde ve boş zamanlarında denemeler yapmaya teşvik edin. Çocuklarınızla hikâyeler ve videolar oluştururken öğrendiklerinizin işletmenizde de uygulamaları olabilir.

En önemli tavsiyem şu: Geri çekilmeyin. Bu alana yönelin, denemeye başlayın, ne yapabildiğini ve sınırlarının neler olduğunu görün.

David Rice: Şimdi derinleşmek için iyi bir zaman; ancak kendinizi kuruluşun ahlaki hayal gücü olarak da görmelisiniz. Birilerinin bunu yapması gerekiyor. Hepimizin gerçekleştirmek istediği büyük vaat, yalnızca daha fazlasını yapabilmek değil, daha fazlası olabilmek. Liderler için zorluk bu.

Christopher DiCarlo: Bazen geri kalan herkesin katılması için bir eğilim oluşturmak üzere güçlü bir itki gerekir. Yapay zekâ için umut edebileceğimiz şey, güvenliğin herkesin ortak ilkesi olmasıdır. Yapay zekânın sunduğu en iyi şeyleri elde etmek, olabilecek en kötü sonuçları azaltmak istiyoruz. Bugünkü yapay zekâ geliştirme anlayışının özeti budur.

Bunu başarabilirsek mümkün olan en iyi geleceğe yaklaşırız. Yanlış yaparsak kendi türümüz açısından sonuçlar iyi olmayacaktır.

David Rice: Sarkaç iki yöne de sallanır. Christopher, bugün programa katıldığın için teşekkürler.

Christopher DiCarlo: Benim için bir zevkti. Davet ettiğin için teşekkürler.

David Rice: Kesinlikle.

Sevgili dinleyiciler, henüz yapmadıysanız sizi her zaman olduğu gibi internet sitesine gidip bültene kaydolmaya davet ediyorum. People Managing People’da yaptığımız her şeyle ilgili en son güncellemeleri, podcast’leri ve etkinlikleri alacaksınız. Adres: peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Bir sonraki bölüme kadar felsefi konuşmadan korkmayın.